國有企業資金管理的重點與控制分析

馮留會

摘 要：國有企業是我國重要的產業支柱，在能源制造、電力通信、交通運輸以及加工制造等方面都發揮著極其重要的作用，是促進我國民生經濟穩定的重要力量，社會公眾對于國有企業的發展都予以高度重視。資金作為國有企業開展生產、拓展業務的重要基礎，國有企業內部的資金管理與控制也是促進其業務發展的重要因素，因此國有企業加強資金管理與控制至關重要。本文通過概述資金管理在國有企業當中的內涵，解析落實并加強資金管理對于國有企業發展的重要性，探究當前國有企業在資金管理過程中核定、籌集、運行與分配等環節的具體表現、問題以及問題所產生的影響，基于當前國有企業資金管理的不足，提出國有企業加強資金管理與控制的有效策略，以此提升國有企業的內部管理水平，提高資金在國有企業內部的周轉效率，促進國有企業長效發展。

關鍵詞：國有企業；資金管理；資金控制

隨著當前經濟體制改革的不斷深化，國有企業當前在市場當中面臨巨大的競爭壓力，國有企業需要通過優化自身的內部管理結構和生產方式提高其核心競爭力，加之近年來國有企業的資產情況流失嚴重，因此國有企業需要重視自身的資金管理。但就目前而言國有企業在資金核定、籌集、運行和分配過程中存在一定的不足，自身內部資金周轉效率較低，探究國有企業加強資金管理，明確管理目標和管理重點，對國有企業具有積極意義。

一、資金管理的內涵與作用

（一）資金管理

資金管理是指資金在企業內部各個生產部門、生產環節流動過程中的管理，企業的資金管理需要考慮生產的各個環節的支出和收入，包括原料、運輸、加工、銷售等等，在管理過程中應將盈利作為資金管理的首要目標，同時保證資金周轉過程中的效率和安全性，防范資金風險的發生。

（二）國有企業落實資金管理的作用

在國有企業進行資金管理的過程中，可以根據資金形式的差異，將其細化為流動資金管理、專項資金管理和固定資金管理等一系列不同的項目，通過有效的資金管理措施，可以促進企業生產活動的開展和業務的拓展。在國有企業實際生產和運營過程中，科學規范的資金管理能夠為其后續的生產運營提供有效的資金保證。實施資金管理，既能改善國有企業的經營狀況，加強國有企業的內部控制，又能使企業的財務管理工作更上一層樓。在對國有企業資金進行管理的過程中，企業財務管理人員應該針對當前國有企業的資金運用狀況，對資金管理的方式進行改進，以減少成本消耗，提升國有企業的經濟效益，保證在相同的成本下，國有企業可以得到更大的收益。在當前激烈的市場競爭環境中，通過優化企業內部各個生產要素之間的資金配置，整合企業內部資金，從而促進各個生產部門生產效率和產品質量的提升，進一步提高國有企業的市場競爭力，促進國有企業在市場競爭中能夠持續地發展和高質量發展。

二、國有企業資金管理的重點分析

（一）資金核定管理

資金的核定管理主要是指前期對于國有企業各個生產部分和生產環節資金分配的規劃，而資金核定的參考依據主要是企業內部上一階段各生產要素的財務數據情況。資金核定的范圍主要包括日常的經營支出、員工薪資、原料和設備采購以及其他支出。在進行資金核定時，盈利是企業的首要目標，因此國有企業的資金核定應考慮企業資金支出是否小于利潤收入，對于下一階段的資金規劃應該考慮現目前企業的盈利情況。部分國有企業由于資金核定范圍和目標不清晰，導致其出現入不敷出的情況，出現經營虧損。

（二）資金籌集管理

國有企業的資金來源主要包括三部分，即自身利潤資金、外部投資以及政府財政撥款，財政撥款相較于其他兩種資金來源相對固定，因此對于另外兩種資金的籌集是國有企業需要著重考慮的部分。當自身盈利不足時，可以通過籌集外部資本的方式，為下一階段的生產提供充足資金量。而資金的籌集需要在一定的程序和規范機制下進行，同時對于籌集后的資金也應進行妥善的管理。當前大部分國有企業對于資金籌集的渠道缺乏妥善考慮，嚴重依賴外部資本，從而使得國有企業在資金管理的過程中受制于外部不確定性因素的影響。

（三）資金運行管理

資金運行管理主要是指資金在企業內部周轉過程中的管理，對于國有企業來說，需要加強對各個生產環節資金的使用情況以及使用資金過程中的問題，這便要求國有企業應出臺相應的監督管理機制，加強對于資金運行的管理。但就目前實際情況而言，大部分國有企業缺乏對于資金運行的監管或者對資金運行管理的力度不夠，導致資金在企業內部的周轉受阻，限制了國有企業的生存和發展。

（四）資金分配管理

資金的分配是指國有企業對于各個生產部門和生產環節的資金分配，在分配之前，財務管理部門應對各生產環節進行考量和考察，與此同時，國有企業的資金分配應具有側重點，而不是進行籠統式的分配，研究各個部門的實際生產資金消耗，根據其資金使用情況，進行合適的資金分配。但就實際情況而言，大部分國有企業的資金分配脫離生產實際，沒有立足于各部門和環節生產運營的基本情況，盲目進行分配，制約了部門對于資金的使用，一定程度上造成了資金的浪費。

三、國有企業資金管理與控制措施分析

（一）構建資金集中管理制度，落實資金核算管理

在傳統的資金管理制度中，大多數國有企業的資金管理過于分散，這會嚴重影響資金核算的效率，不利于管理層對于各生產要素的資金管理，造成資金管理的決策出現失誤的情況。與此同時，大多數國有企業在開展資金管理的過程中，由于自身的財務數據過多，導致部分財務管理人員懈怠資金核算的環節，無法有效落實，從而影響了后期的資金管理。為此在加強資金管理的過程中，國有企業應構建資金集中管理的制度，加強財務管理部門對于資金集中的管理，運用整體思維，提高資金在企業內部的周轉，將資金管理落實到各個生產環節當中，提高企業對于資金的控制能力。

（二）調控國有企業資本結構

隨著市場經濟體制的改革以及國有企業的改革，當前大部分外部資本可以進入到國有企業內部，以此增加其資金量，提高其生產運營的能力。一方面，外部資金確實對國有企業的發展起到了促進作用，另一方面，外部資本的介入也會對國有企業的生存產生不利影響。國有企業的大部分資本屬于國有資產，而外部資本主要是指國有企業為緩解經營困境引入的外部投資或融資，部分國有企業在體驗到外部資本介入后的好處后，極度依賴外部資本，而外部資本往往容易受外部市場環境不可控因素的影響，一旦外部資本資金鏈斷裂將會對國有企業的資本結構產生負面影響，對企業的生存發展造成阻礙。因此在加強資金管理的過程中，國有企業應重視調節自身的資本結構，在提高生產效益和經濟效益的過程中，不斷積累自身的資金，擺脫對于外部資本的依賴，減小外部資本在資本結構當中的比重。

（三）多措并舉，加強對運營資金的監管

構建資金管理的制度和體系，而缺乏對于資金管理的監管，會導致企業內部各生產要素在利用資金時，無法得到規范和有效落實，引發企業經營的潛在風險。對于國有企業來說，加強對于運營資金的監管，能夠有效反映企業當前運營過程中存在的問題，及時預警風險。而加強對資金的監管主要從以下幾方面入手，第一，成立專門負責對運營資金監管的部門。當前大部分國有企業的資金監管的任務由財務管理部門負責，而財務管理人員由于事務繁多，導致其對資金監管的力度并不夠。而通過成立專職監督部門，能夠有效提升對內部各個生產環節運營資金的監管效果，既減輕財務管理部門的負擔，同時有利于加強企業的內部控制。第二，完善相關監督體制。對于企業內部運營資金的管理，企業可以建立并完善相關的管理規定，對于資金在運營過程中的使用途徑、方法以及方向做出明確規定，并且將員工在落實資金運用的表現納入業績考核，引起員工對于資金管理的重視，規范資金的使用。第三，實施動態化監管，針對企業內部各個生產環節和生產部門的資金運營情況，國有企業可以實施動態化的監管，針對在生產過程中出現的各種不規范行為，及時責令整改，有效防范資金風險，提高國有企業的抗風險能力。

（四）強化資金分配

資金轉化為生產力促進企業的運營和發展，是資金最基本的作用，而這種作用的表現形式體現在企業將資金分配到各個生產環節和生產部門。在傳統國有企業的資金管理過程中，其對各個生產要素籠統式地分配資金，無法使資金有效運用到關鍵環節之上，甚至無法解決國有企業在生產過程中出現的資金問題。因此，在加強資金管理的過程中，國有企業應重視資金的分配。第一，國有企業的財務管理部門應加強對各個部門的溝通交流，對于各部門的生產情況，應深入到企業內部進行了解，在分析部門生產情況后，向有關上級領導反映情況，調整對該部門資金分配的方針，做到資金的分配有據可循，有理可依。第二，在資金分配的過程中，應遵循系統性原則，即查漏補缺、揚長避短。針對部分生產部門和環節出現資金超支或資金過剩的情況，管理部門應控制對其資金的分配，避免其出現資金浪費的現象，要求該部門優化自身生產方式，提高對資金的利用效率；對于部分生產環節和生產部門出現資金短缺的情況，財務管理部門應重視其運營和生產問題，了解該部門生產過程中出現的困難，增加對其資金的分配，彌補其生產漏洞，提升其生產質量；通過對企業內部各個生產要素資金分配的調控，使國有企業整體的生產效率和生產質量穩步提升。第三，建立資金分配的反饋機制，在進行資金的分配后，傳統的財務管理部門對于分配結果并不重視，這可能會引發資金分配的效果并不理想。因此在加強資金管理的過程中，應重視資金分配結果的反饋。針對各個部門反映的財務結果，對資金分配實施動態化調控，使資金的分配落到實處。

（五）加大人員培養力度，提升資金管理質量

提高資金管理人員的整體素質，優化管理人員隊伍至關重要。在實際管理過程中，企業應從以下幾方面入手，首先，在招聘人員的過程中，應重視其專業能力，針對目前信息化時代的來臨，企業發展對于人才的要求越來越高，因此企業應優先考慮納入復合型人才，綜合考量其財務管理水平能力以及信息化相關知識，與此同時，招聘人才的職業態度、道德感、責任感也應作為考量指標，國有企業要注重人才能力和素質并重。其次，企業應完善對于人才的考核機制，在部分國有企業傳統的考核體系中，常常以員工的資歷來作為考核標準，這對工作能力突出資歷不夠的員工的工作積極性造成了極大的挫傷。因此國有企業應改變當前對于人才的考核機制，將員工在資金管理落實過程中的業績和表現作為考核的主要指標，激發管理人員在加強資金管理過程中工作的主動性和積極性，推動資金管理的有效落實。

（六）以信息技術為依托，實現信息化管理

隨著信息時代的到來，大數據環境為企業發展提供了新的機遇與要求，大部分企業通過信息化技術的運用，提高了企業內部的管理效率和管理效果。新時代國有企業資金管理的模式，也應該順應時代的發展潮流，以信息技術為依托。國有企業實現信息化管理主要從以下方面入手，首先，通過建立信息化改革的機制和方案，為國有企業推進管理模式系統化打下基礎，明確企業信息化建設的目標、內容、范圍以及方法，為財務管理推進信息化建設指明方向。其次，通過委托相關專業信息技術人員，為國有企業搭建內部的信息管理平臺和計算機操作系統，完善系統防火墻，提高計算機系統的安全性。

結束語

加強資金管理對于國有企業而言具有重要意義，通過優化內部資金的管理，能夠有效控制內部資產流失，提高資金的周轉效率和使用率。但就目前實際情況而言，大部分國有企業在資金管理方面仍然存在一定的不足和漏洞，具體表現在資金管理的認識不足、制度體系不完善、監管力度不夠、人員素質有待提升等。為進一步提升國有企業的財務管理水平，國有企業應有針對性地解決當前經濟管理方面存在的問題，有效解決國有資產流失的問題，促進國有企業可持續發展。

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