李云云

摘 要：聯(lián)合通用公司一直緊緊圍繞集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，以全面預(yù)算為抓手，統(tǒng)籌資源配置，突出挖潛增效和重點費用管控，全力實現(xiàn)效益增長目標(biāo)。本文通過分析聯(lián)合通用公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、存在的問題，進(jìn)而提出解決問題的措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；重要性；現(xiàn)狀；問題；建議

一、對全面預(yù)算管理的理解

筆者認(rèn)為全面預(yù)算管理的本質(zhì)是圍繞公司及各單位、部室目標(biāo)，通過預(yù)算編制過程實現(xiàn)對公司資源的組織和配置，通過預(yù)算執(zhí)行過程強(qiáng)化對業(yè)務(wù)行為的管理和控制。預(yù)算具有綜合性強(qiáng)、涉及面廣、量化度高的特征。它強(qiáng)調(diào)全員、全方位、全過程。預(yù)算管理只是手段，不是目的，預(yù)算的目的是更好地服務(wù)業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)、促進(jìn)業(yè)務(wù)，為圓滿實現(xiàn)公司指標(biāo)打好基礎(chǔ)。

二、公司實行全面預(yù)算管理的重要性

（1）預(yù)算管理在預(yù)算編制階段，通過資源配置，驅(qū)動大家想方設(shè)法找出合理有效的行動方案、思考如何花最少的錢去實現(xiàn)目標(biāo)，讓所有員工養(yǎng)成思考的習(xí)慣、提高思考的能力。（2）全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，所有部門、所有人員都被納入，預(yù)算成為溝通、協(xié)調(diào)、組織、指揮的重要平臺。（3）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程控制，分析預(yù)算差異原因，找出糾偏措施，使公司向著更健康的方向發(fā)展。

三、聯(lián)合通用公司預(yù)算編制的現(xiàn)狀

（一）公司預(yù)算啟動會

目前公司預(yù)算啟動會的現(xiàn)狀是，財務(wù)負(fù)責(zé)人主持召開，各職能部室、業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員參加會議，但是單位負(fù)責(zé)人與其他領(lǐng)導(dǎo)并未出席會議。在會議上，財務(wù)負(fù)責(zé)人將集團(tuán)要求進(jìn)行傳達(dá)，對各部門進(jìn)行明確分工，并強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的重要性。

筆者認(rèn)為預(yù)算啟動會很重要，它的主要目的是統(tǒng)一思想、凝聚意識、明確要求等，它決定了各部門是否重視預(yù)算的編制、關(guān)乎著預(yù)算編制質(zhì)量的好壞。預(yù)算編制是一把手工程，單位負(fù)責(zé)人及公司其他領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)出席會議，保證會議的嚴(yán)肅性、保證預(yù)算編制的質(zhì)量，如果單位負(fù)責(zé)人在會議上強(qiáng)調(diào)對預(yù)算編制敷衍了事的部門給予問責(zé)，他們會不會更重視預(yù)算的編制呢？

（二）預(yù)算編制

1．零基預(yù)算

采用零基預(yù)算編制原則的有維修費、取暖費、政工經(jīng)費、總務(wù)管理費等成本預(yù)算。舉例說明：（1）編制維修費預(yù)算時，以零為基底，根據(jù)各個設(shè)備的使用年限、使用情況以及效能、結(jié)合以往的維修記錄，合理預(yù)測明年是否需要維修，以及維修金額大致是多少。（2）單位取暖費預(yù)算。聯(lián)合通用公司東西兩港區(qū)合并后，部分工作人員搬至西港作業(yè)區(qū)，供暖面積發(fā)生很大變化，由供暖公司重新測量面積，再根據(jù)取暖費單價測算出取暖費金額。（3）個人取暖費預(yù)算。根據(jù)明年的職工人數(shù)、取暖費單價，測算出明年的個人取暖費金額。

2．增量預(yù)算

有些成本預(yù)算必須考慮基期成本水平，適用增量預(yù)算編制原則，比如折舊費預(yù)算、人工成本預(yù)算等。使用此編制方法時，必須先剔除導(dǎo)致成本降低的因素，才能考慮導(dǎo)致成本增加的因素。舉例說明：（1）折舊費預(yù)算編制方法：在今年最后一月計提折舊費的基礎(chǔ)上，剔除明年提足折舊的資產(chǎn)以及處置資產(chǎn)等因素導(dǎo)致減少的折舊費，加上明年新增固定資產(chǎn)增加的折舊費，同時也要考慮今年年底新增資產(chǎn)導(dǎo)致明年折舊費的增加；（2）編制人工成本預(yù)算時，在今年工資總額的基礎(chǔ)上，首先減去明年核減項目（預(yù)計明年人員減少導(dǎo)致減資、掉尾人員減資等），加上明年的核增項目（預(yù)計明年增加人數(shù)導(dǎo)致的增資、年功崗位工資增資、翹尾人員導(dǎo)致明年的增資等），得出明年工資總額。

3．彈性預(yù)算

采用彈性預(yù)算編制方法的有計件工資、外付勞務(wù)費、燃料費、搗搬費、電費等九項變動成本預(yù)算。舉例說明：（1）燃料費預(yù)算。結(jié)合今年一噸吞吐量消耗的柴油噸數(shù)，再根據(jù)明年的吞吐量噸數(shù)、明年的柴油單價，預(yù)計出明年的燃料費。（2）搗搬費預(yù)算。結(jié)合今年的搗搬情況，測算出分貨類搗搬比，根據(jù)明年的分貨類吞吐量，測算出明年的搗搬費金額。（3）電費預(yù)算。根據(jù)明年的分貨類吞吐量預(yù)算，合理預(yù)計明年的門機(jī)耗電、皮帶機(jī)耗電、筒倉耗電等動力耗電，根據(jù)辦公樓、倉庫的面積大小合理預(yù)計照明耗電。（4）計件工資、外付勞務(wù)費預(yù)算：在今年計件工資、外付勞務(wù)費的基礎(chǔ)上，根據(jù)吞吐量的增加，測算出明年人員的增加數(shù)，再測算出人員增加導(dǎo)致的固定增資部分，以及吞吐量增加引起的計件工資增加的部分，從而測算出明年的計件工資及外付勞務(wù)費。

計財部對預(yù)算進(jìn)行匯總時，會進(jìn)行平衡，對一些差異較大的成本進(jìn)行分析，適當(dāng)?shù)貐⒖細(xì)v史數(shù)據(jù)，及時地與職能部室進(jìn)行溝通，公司財務(wù)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)計劃財務(wù)部相關(guān)人員深入業(yè)務(wù)一線，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，了解各項業(yè)務(wù)的來龍去脈，看到數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)實質(zhì)，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，對不合理的預(yù)算果斷調(diào)整。

（三）預(yù)算答辯會

預(yù)算匯總完畢后，公司召開預(yù)算答辯會，公司所有領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人、職能部室負(fù)責(zé)人、計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)人以及相關(guān)人員參加。目前公司采取的方式是討價還價談判法，這種方式有利有弊，弊端體現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)站在公司的層面肯定想壓低成本，而業(yè)務(wù)單位為了下一年預(yù)算寬裕、最小化自己的風(fēng)險，成本預(yù)算從高編制。當(dāng)然，這種方式的優(yōu)點也是顯而易見，一方面體現(xiàn)在方法簡單、便于應(yīng)用，另一方面通過溝通，讓信息趨于對稱。上下級之間通過反復(fù)溝通，公司領(lǐng)導(dǎo)逐漸了解了業(yè)務(wù)的運行環(huán)境和運作情況，傳遞壓力的同時，可以有針對性地提供資源支持和管理建議，也便于執(zhí)行過程中的監(jiān)控；業(yè)務(wù)單位也會逐漸理解和認(rèn)同公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)與要求，也會嘗試著從領(lǐng)導(dǎo)的角度重新審視預(yù)算是否合理，做到更加理性、客觀和全面。

四、公司實行全面預(yù)算管理存在的問題及建議

（一）存在的問題

1．對預(yù)算認(rèn)識不足

全面預(yù)算管理戰(zhàn)略高度和全局意識往往只有在公司管理層面得到重視，絕大多數(shù)職工更多地將全面預(yù)算看成是財務(wù)預(yù)算，沒有形成全方位戰(zhàn)略格局，沒有形成全員、全方位、全過程預(yù)算管理理念。

有些員工對全面預(yù)算認(rèn)識不正確，認(rèn)為預(yù)算無用、只是擺設(shè)而已，把預(yù)算當(dāng)成是財務(wù)部門的事情，在預(yù)算的編制過程中持有消極態(tài)度，為了下一年預(yù)算寬裕、最小化自己的風(fēng)險，成本預(yù)算從高編制，站在財務(wù)部門的對立面進(jìn)行博弈。以致所編制的預(yù)算脫離實際，缺乏執(zhí)行性，甚至導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)偏差，使公司行為和決策更傾向于短期利益。

2．部分財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的參與性不高

目前公司財務(wù)人員有著年輕、年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化等優(yōu)勢，同時也存在著會計核算水平不高，財務(wù)管理經(jīng)驗不足，對公司市場營銷、生產(chǎn)作業(yè)等相關(guān)工作一知半解，局限于會計核算、上報數(shù)據(jù)等具體事務(wù)，對管理會計、業(yè)財融合的學(xué)習(xí)、理解、運用能力急需提高。

部分財務(wù)人員沒有參與到業(yè)務(wù)的事前控制當(dāng)中去，不了解業(yè)務(wù)，只是單純地接收發(fā)票、做賬，這就導(dǎo)致財務(wù)人員與生產(chǎn)管理脫鉤。部分財務(wù)分管人員在事后控制中，并未做好成本計劃跟蹤，沒有進(jìn)行差異分析。

3．業(yè)務(wù)單位沒有做好事后分析

大部分單位、部室能夠及時掌握本單位、部室發(fā)生的成本，并做好臺賬，部分單位、部室并不掌握本單位、部室發(fā)生的成本，不做成本臺賬，不做成本計劃跟蹤，不進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，不利于成本的合理有效控制。

4．預(yù)算沒有根據(jù)市場變化進(jìn)行調(diào)整

為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，公司對于下達(dá)的預(yù)算一般不予調(diào)整，這就導(dǎo)致預(yù)算管理過于死板、過于形式化。

（二）建議

1．樹立正確、科學(xué)的預(yù)算管理理念，提高員工對全面預(yù)算的認(rèn)識

公司應(yīng)廣泛宣傳實行全面預(yù)算管理的重大意義，讓每個員工都了解預(yù)算管理的基本含義和實質(zhì)，讓預(yù)算管理走出財務(wù)的大門，使大家認(rèn)識到預(yù)算不只是財務(wù)部門的工作，而是整個公司內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合、合理配置，它要求每個部門、每個員工共同積極參與。同時，不斷提升各部門之間的協(xié)同性，從而完善現(xiàn)代管理模式。

2．業(yè)務(wù)單位要根據(jù)實際情況編制預(yù)算

在全面預(yù)算管理工作中，業(yè)務(wù)單位只有提高預(yù)算編制質(zhì)量，確保預(yù)算編制方法的科學(xué)性和合理性，才能制定精確有效的全面預(yù)算方案，同時也是開展全面預(yù)算管理工作的重要前提。

業(yè)務(wù)單位與職能部室應(yīng)該站在公司的角度考慮問題，要有大局觀，根據(jù)實際情況編制預(yù)算，如果每個部門編制的預(yù)算都是虛的、都是高的，那預(yù)算還有什么意義？業(yè)務(wù)單位不能只關(guān)注自己的一畝三分地，而是應(yīng)該與公司、與集團(tuán)建立共同的目標(biāo)。公司全體員工都應(yīng)提高覺悟，一切以公司利益為出發(fā)點，認(rèn)真思考到底該如何降低成本、提高效益，而不是把精力放在討價還價上。

業(yè)務(wù)單位與職能部室應(yīng)該詳細(xì)地列明預(yù)算編制理由和計算依據(jù)。預(yù)算編制理由是證明為什么要做這些事情，計算依據(jù)是證明為什么要花這些錢。預(yù)算是基于動態(tài)業(yè)務(wù)的，所以需要知道花這些錢是為了達(dá)成什么目標(biāo)、要做哪些事情，做事的方法是否合理、花錢的方式是否有效。

3．財務(wù)人員積極地深入業(yè)務(wù)一線，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研

財務(wù)部門應(yīng)該積極參與到業(yè)務(wù)的事前控制當(dāng)中去，不要帶著監(jiān)督的態(tài)度，而是虛心請教的態(tài)度去學(xué)習(xí)，與業(yè)務(wù)單位打成一片，更接地氣。知其然，也要知其所以然。雖然，財務(wù)人員想要走在業(yè)務(wù)的前端、了解各項業(yè)務(wù)的來龍去脈，有些難度，但我們要樹立這個目標(biāo)，并為之努力，竭盡全力地促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，這樣才有發(fā)言權(quán)，才能為預(yù)算編制提供一手的資料。

4．由財務(wù)分析向業(yè)務(wù)分析延伸

事后分析中，只有分管財務(wù)分析的人員進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，太過于被動，財務(wù)分析能夠發(fā)現(xiàn)問題，但是很難解決這些問題，因為問題產(chǎn)生在業(yè)務(wù)端，所以應(yīng)該深入到業(yè)務(wù)分析，延伸財務(wù)分析的深度和廣度。業(yè)務(wù)單位每月應(yīng)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，形成對本部門的經(jīng)營現(xiàn)狀、投入資源和管控能力的詳細(xì)全面的認(rèn)識，找出糾偏措施，真正做到發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。

可以創(chuàng)建成本分析共享系統(tǒng)。結(jié)合采用比率分析、因素分析及比較分析等多種分析方法，將定性分析與定量分析相結(jié)合，將業(yè)務(wù)分析與財務(wù)成本分析共享，通過成本敏感性分析，對敏感因素重點管控，充分挖掘降成本的潛質(zhì)。同時，也能有效促進(jìn)業(yè)財融合，促使財務(wù)人員由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型。

5．加強(qiáng)成本預(yù)算過程控制

（1）公司建立“橫向到邊，縱向到底”的目標(biāo)成本管理責(zé)任體系，公司將指標(biāo)層層細(xì)化分解，建立基層單位（部門）、班組、個人（設(shè)備）三級控制網(wǎng)絡(luò)，建立起由點控線、由線控面的三級網(wǎng)絡(luò)控制體系。在將公司年度指標(biāo)量化分解傳遞到每一層管理者，將成本管理責(zé)任量化的基礎(chǔ)上，對成本實行“預(yù)算、核算、分析、考核”的動態(tài)管控，確保隨時發(fā)現(xiàn)成本運行的總體情況和預(yù)算外偏差，解決成本預(yù)算執(zhí)行的阻力點，加強(qiáng)成本節(jié)點的精細(xì)化管理。

（2）圍繞核算細(xì)化，建立健全成本管理基礎(chǔ)資料臺賬。成本核算細(xì)化、建立健全成本管理基礎(chǔ)資料臺賬作為全面預(yù)算管理的一項最基礎(chǔ)工作。全面推進(jìn)分業(yè)務(wù)、分單位、分過程核算細(xì)化工作，為深化全員成本目標(biāo)管理、分業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本費用構(gòu)成等細(xì)化成本管理工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，真正做到核算搭臺、管理唱戲。

6．預(yù)算調(diào)整

當(dāng)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、組織結(jié)構(gòu)、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化時，當(dāng)不可抗力致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不再成立時，當(dāng)客觀條件變化導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)重大偏差時，預(yù)算可進(jìn)行調(diào)整。業(yè)務(wù)單位在業(yè)務(wù)一線，在市場前沿，他們最清楚外部環(huán)境的變化，所以一般由業(yè)務(wù)單位提出預(yù)算調(diào)整的需求。但是，業(yè)務(wù)單位要詳細(xì)說明市場或環(huán)境是如何變化的、這種變化是如何影響業(yè)務(wù)的開展的、影響程度如何。若證據(jù)充分、證明成立，預(yù)算調(diào)整是必需的，若證據(jù)不充分、證明邏輯不成立，則不允許調(diào)整預(yù)算。

7．完善預(yù)算考核制度

預(yù)算執(zhí)行后，公司沒有對預(yù)算進(jìn)行考核，員工的重視程度就會大大降低。應(yīng)該優(yōu)化預(yù)算考核制度，不能將獎勵預(yù)算節(jié)約額的條款寫進(jìn)制度，不然會導(dǎo)致各部門搶指標(biāo)或者不做事，但是，應(yīng)該獎勵由于業(yè)務(wù)單位能力提升、方法創(chuàng)新得到的預(yù)算節(jié)約額；不能考核預(yù)算準(zhǔn)確度，不然有可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位突擊花錢，或是超預(yù)算了直接不做事，這就違背了預(yù)算考核的初衷；建議將預(yù)算考核與績效考核相結(jié)合，把預(yù)算管理需要的考核指標(biāo)納入公司的績效考核內(nèi)容。

結(jié)束語

全面預(yù)算把公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、運營、考核等各個環(huán)節(jié)都融合進(jìn)來了，是公司層面的一個龐大的工程，在管理和協(xié)調(diào)上的難度非常大。全面預(yù)算管理是一項全員參與的管理，應(yīng)當(dāng)由公司上上下下共同參與，預(yù)算的編制和實施并不只是財務(wù)部門的責(zé)任，而是每一個人的責(zé)任。公司業(yè)務(wù)單位、職能部室都應(yīng)該充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，不能敷衍塞責(zé)，將個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，積極配合財務(wù)部門的工作，齊心協(xié)力把公司的全面預(yù)算管理做好，使公司向著更好、更健康的方向發(fā)展！