國有企業深化三項制度改革的實踐與啟示

康佳

摘 要：深化國有企業勞動、人事、分配三項制度改革，是新時代黨中央深化國有企業改革發展的重大決策部署。廣東華建企業集團有限公司在省國資委的號召下，根據三項制度改革的政策方針，結合自身實際提出“薪酬激勵做加法，機制賦能激發活力”“僵化機制做減法，激勵約束雙向兼顧”“人才儲備做乘法，點燃人才興企引擎”“思想陳念做除法，樹立改革正確導向”的企業變革要求。由該實踐得知，三項制度改革的難點在于轉變思想、靈魂在于全面考核、溫度在于人文關懷、增質在于人才厚植，國有企業改革任重道遠。

關鍵詞：國有企業；三項制度改革；薪酬激勵

一、三項制度改革的主要內容

勞動、人事、分配制度是深化國有企業改革的三大重要因素，是企業保持活力、競爭力、經濟效益穩步提升的重要基礎，更是國有企業改革的重點難點。三項制度改革是新時代黨中央深化國有企業改革發展的重大決策部署，規范了國有企業的運營方式，同時為國有企業的發展指明了方向。改革開放以來，我國國有企業不斷探索發展路徑，積極主動進行自我變革，三項制度改革也伴隨著不同時期國有企業改革的任務目標逐步完善，在變革發展的過程中，取得了顯著的成效，積累了豐富的經驗。

2001年，國家經貿委、人事部、勞動和社會保障部聯合下發了《關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見》，正式提出“三項制度改革”這個概念，文件把深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革，作為一個具體的工作任務和改革要求，對當時的國有企業做了安排部署。當時的目標明確提出：把深化企業三項制度的改革作為規范建立現代企業制度的必備條件之一，建立與社會主義市場經濟體制和現代企業制度相適應、能夠充分調動各類職工積極性的企業用人和分配制度，盡快形成企業管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減的機制[1]。

在三項制度改革的形成與發展過程中，政府頒布了一些相關的規章制度，全方位保障國有企業的改革。但在實際發展過程中，仍然存在員工能進不能出、正式員工與勞務派遣人員同工不同酬、企業收入分配無法有效激勵全員積極性等問題，從而導致冗員與新的用工需求并存的局面。為此，對國有企業的三項制度改革提出相關要求：構建公開化、契約化、流動化的用工機制；以崗位職責和績效評價為基準、從企業內外部選聘干部；強化薪酬與企業效益、員工績效的關聯力度[2]。通過三項制度改革，可以消除傳統國有企業內部所固有的沉疴積弊，使其與現代市場經濟體制相適應，實現企業運行機制的科學化和現代化，促進員工與企業共同成長，從而使得國有企業不斷煥發生機。

二、三項制度改革的具體實踐

廣東華建企業集團有限公司（以下簡稱華建集團）是一家省屬國有企業，定位為以產業載體和政企合作雙擎驅動培育壯大投資建設運營一體化產業鏈，構建“2+1”發展模式促進城市升級與鄉村振興，致力于成為華南地區領先的產業發展商。近年來，華建集團深入貫徹落實省國資委、廣晟集團國企改革三年行動部署，瞄準改革的突破口和著力點，圍繞“人、崗、績、薪、情”五大核心，打出了一套“加減乘除”改革拳，即“先做利益上的加法、再做僵化機制上的減法、常做政策上的乘法、快做思想上的除法”，不斷激發企業內生動力與活力，助推企業高質量發展。

（一）薪酬激勵做加法，機制賦能激發活力

華建集團以業績目標為導向，強化短期直接激勵，謀劃中長期激勵，通過多元化、差異化激勵措施，充分激發集團核心管理團隊的創新創效能力。

1.加大激勵力度，增量獎勵上不封頂

一是工資總額分配向利潤貢獻高的企業傾斜，堅持所屬企業工資總額與企業效益、勞動生產率直接掛鉤、同向聯動，加大對利潤貢獻高的企業工資總額激勵力度。二是在全華建集團推行增量獎勵，采取超利潤目標階梯式累進計提獎勵的模式，且上不封頂，激勵企業不斷超越自我。

2.加寬激勵維度，差異化激勵多處開花

一是內部承包協議機制，實施增量激勵和業績對賭，在協議中設定明確的業績目標，階梯式解鎖超額計提，若實際業績未達到經營目標，則觸發退出機制，充分調動團隊的積極性和創造性。二是協議薪酬機制，充分考慮項目經理個人綜合能力、市場化薪酬水平、企業成本負擔能力等因素，建立靈活的協議定薪機制，實現關鍵人才“一人一薪”的差異化分配模式。三是項目科技分紅機制，指導制定《科技人員激勵制度（試行）》，健全科技成果歸屬和利益分配機制，同時與研發團隊簽訂《項目收益分紅責任書》，提高研發團隊及重要貢獻人員分享科技成果的轉化收益。四是超額利潤分享機制，結合企業所處行業特點、功能定位及發展階段等實際情況，以增量價值分配為核心，鼓勵員工多做貢獻。五是崗位工資機制，華建集團本部以崗位價值付酬，薪酬與職級完全脫鉤，以市場為導向，評估崗位價值、職責壓力，通過工資檔次體現差距。

（二）僵化機制做減法，激勵約束雙向兼顧

華建集團聚焦“下、出、減”，持續攻堅突破，著力破除鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資等僵化機制。

1.破局亮劍，無為則無位

一是構建任期“五化”管理機制，干部能“下”有依據。建立任期化聘用、合同化管理、對標化薪酬、契約化考核、制度化退出的“五化”任期制和契約化管理機制。二是構建考核評價體系，干部能“下”有標尺。印發下屬企業領導人員《績效綜合考核評價辦法》，嚴格考核程序，對照考核指標，開展干部年終考核、述職考核、民主測評的“兩考一評”，真正檢驗干部工作業績與成果。三是發揮考核指揮棒作用，干部能“下”有舉措。堅持把“敢于負責、善于作為、實績突出”的干部用起來，把“不作為、慢作為、亂作為”的干部調下去。

2.同頻共振，有績才有利

一是落實“以奮斗者和價值貢獻者為本”的分配原則，堅持薪酬向項目一線、外地外省、苦臟險累的崗位傾斜，在本部和項目公司之間實行差異化分配，同時發揮浮動績效的激勵作用，各層級浮動績效工資占比逐級加大。二是落實績效考核結果強制分布、剛性兌付，完善考核機制，推進全員ABC考核，分層級強制分布，嚴格兌現獎懲。

（三）人才儲備做乘法，點燃人才興企引擎

華建集團通過人才引育多項手段，多管齊下，產生改革效應的疊加、互通，成倍釋放人才能量。

1.致力“兩個優化”，提升隊伍戰力

一是優化人才梯次結構，堅持人才戰略規劃這一頂層設計，建立了以“三大計劃”為核心的“一三五雁陣”人才庫（10名“頭雁”領軍人物，30名“鴻雁”管理人才，50名“雛雁”青年人才），實現“老中青”人才梯隊各司其職、各展所長，儲備了眾多專業性強、代表性強的人才。二是優化人才年齡結構，堅持根據實際業績劃定工作崗位和層級，打破論資排輩的慣例。

2.推進市場化選聘，激活人才紅利

一是“存量競聘+增量選聘”，常態化競爭出硬招。充分利用各種競爭上崗、公開選聘機制，積極推進中層干部及關鍵骨干的市場化選聘。二是暢通內外部交流渠道，人才引入出實招。推行內部人才關鍵崗位的交流輪崗，同時暢通人才引入渠道，積極推動與上級、兄弟企業的人才交流。三是搭建“經理人”平臺，市場化接軌出新招。下屬企業按照不勝任解聘、期滿解聘的規則，通過公開選聘，組建了項目經理人專業團隊。

（四）思想陳念做除法，樹立改革正確導向

華建集團以思想破冰推動改革進度，按照“思想文化迭變—體制機制革新—改革動真碰硬”的路徑，推動各項工作提高水平。

1.聚焦組織推動，匯聚改革合力

華建集團加強組織領導，落實“一把手”責任，成立領導小組，統籌指導和推動督促改革措施的組織落實；設置專責小組，面向全集團組織開展改革動員和方案貫徹；定時間、定任務、定進度、定措施，將改革任務納入企業年度目標責任考核內，確保各項工作推進有力。

2.聚焦頂層設計，提升改革動力

為了讓三項制度改革有章可循、有據可依，華建集團以《三項制度改革攻堅克難實施方案》為頂層方案，2021年～2022年查缺補漏、優化修訂，共建章立制印發了《經理層成員任期制和契約化管理辦法》《經理層成員經營業績考核與薪酬管理辦法》《末等調整或不勝任退出實施細則》等17項配套制度和方案，以完善的制度體系推動改革落實。

三、三項制度改革的思想啟示

改革的難點在于轉變思想。三項制度改革是一場觸動利益的改革，思想不解放、觀念不轉變，就很難凝聚起改革共識，很難看清各種利益固化的癥結所在，很難找到改革突破的切入點和著力點，也很難提出創造性的改革舉措。國有企業的領導干部，應注重改革方案、措施、政策的研讀、宣傳，注重解疑釋惑、疏導和化解干部職工情緒，特別是在“為什么改”和“怎么改”等問題上積極推動員工統一思想、達成共識，引導員工理解改革、支持改革、投身改革，激發“我要改革”的內生動力。

改革的靈魂在于全面考核。實施全覆蓋、差異化的績效考核是三項制度改革的靈魂，沒有考核就沒有戰略目標的層層分解與實現，就沒有獎優罰劣的薪酬分配理由，也沒有“能者上，庸者下”的選人用人依據[3]。三項制度改革要求企業建立有效的績效考核機制，通過宣傳來滲透績效考核的理念，消除抵觸情緒至關重要。有效的績效考核，會對企業業績的提升起到良好的促進作用，會最大限度提高員工的工作積極性，促進管理流程和業務流程的優化升級，最終有利于企業目標的實現。

改革的溫度在于人文關懷。人文關懷是現代企業創建友好和諧氛圍的基本要求，它包括對員工的身體健康方面的關心和心理健康的關心，同時還致力于幫助員工解決工作和生活中的困難，實現其自我發展，對考核末等、不勝任等真正觸及利益的員工，不能用簡單的辭退、解聘、解除勞動關系等手段將他們推向社會，而是應該建立接收、管理末等或不勝任人員跟班學習、輪崗的“蓄水池”，對他們加強思想引導與人文關懷[4]，幫助他們放下思想包袱、找準自身問題和努力方向，激發向上積極性，營造健康的改革氛圍。

改革的增質在于人才厚植。人才是企業高質量發展的核心，21世紀企業競爭的焦點轉向了科技和知識，而科技和知識的競爭歸根結底就是人才的競爭[5]，企業擁有的人才越多，那么它在市場競爭中越占有優勢地位。首先，企業要懂得培養人才，在整個企業營造出尊重青年技術人才的濃厚氛圍，為企業員工提供充分的學習培訓機會，調動青年技術人才學技術的積極性，并將其應用于企業的生產經營過程中。其次，三項制度改革要求企業要留住人才，通過完善獎懲制度和晉升渠道，為員工提供物質和情感的雙重激勵。

結語

實踐沒有終點，改革未有窮期。攻堅克難、全力推進三項制度改革，既是國家對國有企業深化改革的重要部署，也是增強國有企業活力、提升國有企業效率、實現高質量發展的必由之路。在深化國有企業全面改革的時代背景下，三項制度改革是完善社會主義市場經濟的重要舉措，需要不斷與時俱進，與其他改革措施配套聯動，適應內外部環境變化，才能推動國有企業更加全面發展。為此國有企業應該在國家政策的引領下，以更大力度推進各項改革工作，全面提高企業核心競爭力，讓改革發展更謀長遠、改革舉措更深更實、改革成果更惠民生。

參考文獻：

[1]李佃鑫.“三項制度”改革為國企發展注入新動力[J].人民論壇，2020（17）：88-89.

[2]劉湘麗.競爭中性視角下國有企業三項制度改革的癥結與對策[J].經濟體制改革，2019（05）：12-19.

[3]張楠.對國有企業三項制度改革下人力資源管理的思考與建議[J].中國遠洋海運，2020（12）：74-76.

[4]來桂杰，姜超，李寒冰.人文關懷深入企業“共同”文化激發活力[J].中外企業文化，2022（07）：32-33.

[5]范國睿.教育強國與人的現代化發展[J].河北師范大學學報（教育科學版），2023，25（02）.