基于全周期精準賦能的企業專家型人才隊伍建設研究
——以電網企業A公司為例

李 威

（華東瑯琊山抽水蓄能有限責任公司，安徽 滁州 239000）

隨著電網企業以特高壓為骨干網架的大電網快速發展和新能源大規模并網，對緊急事故支撐、新能源消納和系統平衡調節提出了新的要求。抽水蓄能依托容量大、工況多、速度快、可靠性高、經濟性好等五大技術經濟優勢，承擔著保障電力系統安全穩定運行、提升新能源消納水平和改善系統各環節性能等重要作用。在此背景下，A公司是根據《中華人民共和國可再生能源法》和國家發展改革委《關于抽水蓄能電站建設管理有關問題的通知》的要求，按照集團化運作、專業化管理、集約化發展，由國網公司投資設立的全資子公司和直屬單位，是以抽水蓄能儲能電源業務為核心的專業化公司，負責開發建設和經營管理國家電網公司經營區域內的抽水蓄能電站。2021年9月國家能源局印發的《抽水蓄能中長期發展規劃（2021-2035年）》，明確了“碳達峰、碳中和”目標和新型電力系統建設形勢下抽水蓄能中長期發展路線，進一步為我國抽水蓄能發展按下了“快進鍵”。目前高端技術研發和運維管理專家人才的短缺成為制約A公司發展的掣肘因素。對此，A公司必須將專業人才的開發和使用放在首要位置，通過建設一支專家型人才隊伍，為企業健康長遠發展提供有力的技術支撐和智力保障。

一、企業建設專家型人才隊伍的意義及內涵

（一）專家型人才的定義及內涵

專家型人才指在某一工作領域內擁有全面理論知識、過硬技術水平、豐富的工作經驗，善于在企業生產實踐中分析和解決問題，能夠創造性地解決重大實際問題并為企業帶來更多經濟管理效益的一類人員[1]。專家型人才是企業中技術創新、技術攻關和管理提升的主體，是將前沿理論和先進技術轉化為企業生產力和重構生產關系的中堅力量。因此，企業尤其是處于快速擴張發展的企業需要將專家型人才隊伍建設擺在企業發展的首要位置，構建一支結構合理、素質優良、專業過硬的專家型人才隊伍，發揮各自領域的模范帶頭作用，同時使專家型人才優勢互補，形成合力，為企業未來發展提供堅實的支撐力量[2]。

（二）A公司建設專家型人才隊伍的目的及意義

A公司作為負責開發建設和經營管理抽水蓄能電站的專業化企業，目前處于高速發展階段。抽水蓄能電站的開發建設具有建設周期長、地質條件復雜、投資額巨大等特點，且考慮到抽水蓄能電站運行工況的多樣性、設備結構的復雜性和樞紐布置的獨特性，不論是前期規劃設計和工程造價，還是中期土建施工和項目管理，抑或是后期并網發電和運行維護，對公司技術水平和管理能力均提出了極高的要求，同時對具有跨學科背景知識、能夠進行整體設計和運維的復合型專業人才需求也達到了空前高度，但是當前A公司專家人才的選拔、培養和管理工作還未體系化，后備人才梯隊的成長速度和質量難以滿足公司實際發展需要。研究全周期精準賦能的專家型人才隊伍建設，借助更加完善的選拔、培養和管理手段構建一支能夠引領科技、攻堅克難的專家型人才隊伍，使其成為企業科技創新和企業發展的引領者和開拓者，在推進行業技術發展、解決技術難題中發揮核心作用，是A公司當前推進抽水蓄能快速發展，適應新型電力系統建設和大規模高比例新能源發展需要的迫切現實需求。

二、A公司基于全周期精準賦能的專家型人才隊伍建設實踐

（一）設計專家型人才選拔模型

按照A公司當前和未來發展的實際需求，所需的專家型人才是指由公司系統內選拔產生的品德高尚、業務精通、善于鉆研、貢獻突出的優秀人才。按照A公司崗位性質和專業要求的不同將專家型人才劃分為專業管理類和科研技術類兩大類，詳見表1及表2。通過行為事件訪談法、問卷調查法、文獻研究法等分別提煉出不同類型專家型人才選拔要素，構建形成A公司專家型人才選拔模型，細化評分要點，作為公司專家人才的甄選和測評依據，并進一步通過組織筆試、半結構化面試、BEI訪談（Behavioral Event Interview，行為事件訪談法）等綜合性測評方式對公司專家型人才進行了選拔。

表1 專業管理類

表2 科研技術類

（二）創新專家型人才培養方式

1.實行師友計劃。創新傳統集中授課的人才隊伍培養模式，深化師友帶教機制建設。一是分角色開展師友結對。為公司年輕專家型人才和后備人才選定資深專家導師，簽訂師友計劃承諾書，充分利用資深專家經驗、資源優勢和年輕專家知識更新效率優勢，使不同級別、不同年齡、不同專業專家人才互為師友，在各自專業范圍內互相提供針對性強、操作性強、引導性強的輔導，以雙向精準“傳、幫、帶”來實現知識與技藝的傳承[3]。二是搭建師友計劃結對展示平臺。通過企業微信、公司網站、月刊等多種途徑，展示師友結對信息、培養目標、帶教過程等，選樹名師高徒典型，營造濃厚學習氛圍。三是強化師友計劃階段性跟進。加強師友計劃開展的過程跟進，推動人資部、業務部門和師友之間的雙向評價，了解專家型人才能力現狀并針對性調整培養計劃。同時邀請優秀的師友搭檔進行經驗或心得分享，使優秀做法和經驗得到推廣，確保專家人才學有所得。

2.推動實踐提升。為納入專家型人才隊伍中的人員優先提供主持本專業領域的課題研究、承擔科技開發項目、主持重大項目的機會，重點培養各專業領域的專家型人才。一是積極為科研、技術類專家型人才創造條件開展技術創新和科技開發機會。制定技術工作管理規定，落實科研、技術人員在項目開發過程中的責任、權利和待遇，充分調動科技人員研究開發新技術的積極性。二是在重大課題研究中，充分開發現有科研、技術人員資源，積極謀求與知名高校、科研院所的戰略合作，促進公司內科研、技術人員在工作中不斷學習提高，增強其創新能力，提升其研究水平，從而培養出大批優秀專家型人才。三是組織各類專家型人才參與公司項目事故調查，分析事故原因，提出解決方案和防范措施，解決抽水蓄能項目運行中的實際技術和管理難題，同時聘任貢獻突出的專家型人才在公司內部講授專業技術和管理知識，加速專家型人才的能力提升，實現精準賦能。

3.搭建交流學習平臺。圍繞專家型人才隊伍專業能力提升開設綠色通道。一是設計“請進來”“送出去”交流機制。與高校、研發機構、設計院所、設備廠家等建立雙向交流平臺，邀請業界優秀專家型人才進行授課，拓展公司內部專家人才視野和思維，同時為公司突出貢獻專家型人才提供外出交流學習的機會，如華為大學、同行業標桿企業。二是組織基層考察及研究。組織公司專家型人才不定期至抽水蓄能電站進行實地考察學習，到基層單位了解專業工作實況及業務難關，以業務需求和實際問題為導向，設計解決方案，進一步推動專業問題思考及難題攻關。三是組織專業交流研討會。組織公司內部各類別、各級別優秀專家型人才定期開展專業授課、經驗分享和內容研討等，加強培訓與實際工作之間專業知識的交流與更新迭代，促進培訓內容與業務需求高度融合，從而提升培訓質量和成效。

（三）優化專家型人才管理體系

1.明確專家型人才隊伍管理責任。在公司組織部和人力資源部門分別明確在專家型人才隊伍組建、選拔、培養、管理、評價等方面的責任。公司組織部作為專家型人才隊伍歸口管理部門，負責制定公司專家型人才管理實施細則，負責專家人才的選用、隊伍建設、培養等管理工作。人力資源部門負責協助組織部制定本單位專家人才的選拔、培養、使用和考核。其他業務部門負責本專業專家型人才的培養和使用，負責協助人力資源部門開展專家人才隊伍建設與管理，參與本專業專家型人才選拔、評價考核等工作。通過明確責任，實現公司專家型人才隊伍管理標準化和規范化，促進專家型人才隊伍健康穩步發展。

2.劃分專家型人才職稱等級。明確專家型人才分級要求，細化各等級評價、晉級準則。將專家人才劃分為初級、中級、高級三個級別，級別劃分與晉升主要通過評定專家人才專業資格條件來確定，包括工作經歷（工作年限）、資格等級（專業技術資格及技能等級）、績效考核（年度績效考核結果）、專業經歷（解決生產難題、重大項目攻關、開發新方法新技術、編寫技術標準、編寫重大項目方案報告等）、評價經歷（參與職業技能鑒定、擔任專業技術資格評委、競賽獲獎等）[4]。通過等級的劃分與定期評定，充分調動專家型人才的工作熱情與積極性，促進公司經營效率與質量的進一步提升。

3.以“貼標簽”方式優化專家型人才使用策略。借助專家型人才使用平臺、為專家型人才突出優勢“貼標簽”等方式使專家資源得到有效利用。一是完善公司專家型人才庫和公司培訓評價管理平臺，對專家型人才能力、師友組合、項目人員搭配等進行優化組合和匹配，更好地調用專家型人才，并及時記錄和更新專家人才相關信息。二是為專家型人才突出優勢“貼標簽”。根據專家型人才評價結果，對專家型人才當前顯著優勢進行判斷并“貼標簽”，后續公司抽水蓄能電站設計、土建施工、運行維護等則依據專家型人才“標簽”進行任務安排和定向組織經驗交流分享，以此充分發揮專家人才優勢并傳承沉淀優秀經驗，大幅提高培養成效。

三、結語

當前，構建以新能源為主體的新型電力系統是電網企業實現“雙碳”目標的迫切要求，而高素質、專業化的專家型人才隊伍是電網企業實現“雙碳”目標的技術保障和智力支撐，也是保持企業核心競爭力的基石。因此，通過對專家型人才的選拔、培養、管理進行體系化設計，推動技術型、管理型專家人才的成長，對于企業的高質量發展具有十分重要的意義。