創建“四支隊伍凝心聚力，助力主營共創一流”新時代人才隊伍建設體系

董旭 張正林 平靜 樊能平 趙興蘭 貴州電網有限責任公司遵義供電局

在企業高度重視和大力投資人才隊伍建設的同時，打造什么樣的人才隊伍、人才隊伍的價值如何實現增值和量化、高價值核心人才隊伍如何建設？面對這一系列問題，遵義供電局創新以戰略目標引導下的新時代人才隊伍建設體系，通過人才強企推動公司轉型升級和創一流目標的實現。

一、課題背景和意義

當前企業人才價值對戰略目標貢獻不直接不聚焦，黨管人才工作的具體開展缺少抓手和路徑，職工隊伍缺乏危機意識與干事創業的激情，企業人才培養方法單一、缺乏創新和成效等問題都嚴重影響了企業人才價值的彰顯。遵義供電局通過對新時代四支隊伍建設體系的優化和創新，探索“四支隊伍”在企業戰略發展中的核心價值與優勢發揮，明確各人才隊伍的差異定位和發展要求，強化人才隊伍建設和人才選、盤、育、用、評的管理向核心業務和關鍵指標聚集，打通四支隊伍以目標為導向的聯動協同機制，實現人才隊伍價值的量化和增值。

二、研究思路和做法

為全面實施人才強企戰略，打造能源電力領域國家戰略人才力量，遵義供電局以“政治引領、戰略為先、目標為要”的思路，優化核心人才隊伍建設的目的和方法，針對干部隊伍、黨員隊伍、專家隊伍和員工隊伍“四支隊伍”在使命目標、運營發展和機制保障三個層面，以及“選、盤、育、用、評”五個人力資源管理維度，探索七大創新，優化構建遵義供電局“357”新時代四支隊伍建設體系。如圖1 所示。

圖1 遵義供電局“357”新時代四支隊伍建設體系

（一）通過使命目標引領，建立“價值創造”的人才隊伍“新導向”

首先，通過“三級兩線”促使四支隊伍價值聚焦于“創一流”。立足組織能力[1]，遵義供電局以使命目標為牽引，一方面，基于公司戰略發展的重心，加快世界一流供電企業建設，先后出臺“創一流”專項行動方案，建成以“創一流”目標為指向的市、縣、所三級目標任務形態。在目標任務分解、推進過程中，遵義供電局為“創一流”指標達標提供人才保障為目標，以“干部隊伍、黨員隊伍、專家隊伍、員工隊伍”四支核心人才隊伍為主體，開展人才隊伍建設的體系優化和模式探索兩線推進。體系優化以“強基礎”為核心，通過“遵義供電局四支隊伍建設40 條”統籌推進四支隊伍建設。模式探索以“創價值”為根本，通過開展人才隊伍建設體系創新研究，以創一流為目標、圍繞四支隊伍、組織縣局創新實踐，實現聚焦核心業務關鍵指標、強化攻堅克難鐵軍精神、探索縱橫貫通協同機制、打造能征善戰的發展人才四大目的。其次，明確新時代鐵軍的“三型”標準和差異互補的方陣協同。什么樣的人才隊伍才能肩負起公司的使命和發展的重擔？遵義供電局明確提出“使命型”“創業型”和“協作型”的“三型”新時代能源人才隊伍標準。在“三型”標準的基礎上，四支隊伍充分利用自各差異化的定位和職能，相互支撐，互補協同，形成相輔相成的鐵軍方陣。最后，以體系優化試點搭建“黨建引領、人業共建”創新研究平臺。以黨建為引領，人資發揮專業優勢，攜手業務部門，共建創新研究平臺，以專題項目為試點，以四支隊伍為主體，組織網區各個縣局黨建人事部，以人才隊伍價值發揮支撐公司和業務部門實現“創一流”相關指標和任務為目標，針對人才隊伍建設的選、盤、育、用、評及制度六個部分，開展人才體系建設的優化和創新研究。

（二）面向企業轉型升級，優化“發展能力”的人才隊伍“新標準”

首先，通過扎實的兩步將人才要求轉化為人才畫像基準維度。第一步，明確各級組織對人才隊伍的要求，結合公司的戰略布局和發展重點，建立隊伍畫像模塊體系；第二步，明確各隊伍的核心職能、任務要求，并通過優秀人員標桿分析，提煉關鍵能力，形成隊伍畫像的二維標準。其次，在畫像基準模型上，優化“創業型”的相關要求和維度，引導四支隊伍人員厘清公司要求與自身差距，有意識進行工作重心調整。同時，用權重比例突顯重點要求和發展要求。

（三）支撐核心業務要求，明確“兩盤一備”的人才盤點“新要求”

首先，以中長期遠景目標綱要為總體目標，以核心任務和業務模式為依據，制定《“十四五”人才隊伍建設暨教育培訓規劃》，盤點隊伍現狀，規劃包括人員總量、職稱結構、核心人才隊伍數量，以及各專業領域的核心工作內容、轉型要求等人才隊伍建設規劃目標。其次，以網區各單位四支人才隊伍為主體，根據年度各單位重點任務和績效指標，參照人才隊伍建設規劃當年的目標要求，依據各隊伍的畫像體系標準，對四支隊伍的人員進行量化打分，建立積分臺賬，厘清隊伍結構和人員能力，評估當前四支隊伍能力與年度核心任務指標之間的差距，以此明確當年四支隊伍結構和數量的優化目標，以及能力建設、能力提升的關鍵項和實施計劃。最后，差異性建立后備人才庫。以各人才隊伍畫像評分和積分臺賬為基準進行初篩，通過考評后入庫。入庫后的后備人才分市、縣兩級進行分開管理，并依據潛能評定情況，制定成長目標和成長計劃，并以年為單位進行考核。

（四）圍繞隊伍核心能力，突出“成果導向”的人才培育“新方式”

第一，針對干部隊伍，三維構建課研角色任務實訓提升“經營能力”。首先，逐步推進管理人員“一人一年一項目”的管理創新課題研究要求，圍繞以商業模式創新為公司創造效益等內容展開，以此培養商業洞察和創新能力。其次，安排管理人員成為本專業領域課題項目的導師，為課題小組提供思路和資源支持，以此培養經營能力和領導能力。最后，安排管理人員作為創新研究平臺的評委，為新技術、新模式、新方法的成熟提供建議，并助力實踐和落地，以此培養目標意識和協同組織能力。第二，針對黨員隊伍，通過“文化賦能”提升“示范引領”作用。堅持政治統領和文化價值引領，從文化識別、文化傳播、文化轉化、文化保障四個維度提升黨員隊伍的“示范引領”作用。將文化理念納入主題黨日、中心組學習內容，開展“文化首堂課”。利用紅色教育基地開展現場體驗，領導帶頭宣講“知行文化公開課”。打造企業文化展廳和13 個縣局VR 虛擬展廳、班站所文化陣地，開展“知行文化展廳開放月”、評選“十佳文化知行官”“知行漫畫師”、培育“百名紅色宣講員”、固化“文化四禮”、成為對內交流陣地和對外展示企業形象的平臺。第三，針對專家隊伍，分類突破選聘瓶頸，精準培養后備專家。經過員工成長信息臺賬統計分析，找出后備專家普遍短板并分類，形成專家選聘瓶頸“三難”清單。針對不同難度的瓶頸，分別采用個性幫扶、專項管理和資源整合三種方式進行突破。第四，針對員工隊伍，通過“橫比縱賽”方式加速“核心能力回歸”。在橫向層面，精準對比每位基層員工與當前崗位必備技能的差距，以“學習路徑”為工具，探索和推廣“4 個1”班組自主學習模式，即每年進行1 次技能畫像，每半年制定1 張技能回歸路線圖，每季度更新1 次學習計劃，每月為員工進行1 次培訓評價；在縱向層面，以各專業為主體，以多發的業務異常和故障為競賽項，通過“個人+團隊”的競賽方式，針對性提高異常分析解決和現場作業能力。

（五）立足重點任務指標，推動“用展一體”的人才使用“新模式”

首先，將契約責任具體到任務和考核。通過將任務指標與管理人員、專家進行契約簽訂的方式，使“創一流”工作有了明確的落腳點和責任人。同時，將契約責任向下夯實，一直延伸到供電所。其次，建立一督二輔的雙向聯動閉環處置機制。一方面，人資、黨建分市縣兩級，成立契約化管理監督小組，牽頭每月開展一次監督工作。另一方面，建立問題溝通和幫輔機制。最后，將重點崗位和任務作為后備人才觀察和培養的平臺，在工作中觀察，在任務中磨煉。

（六）建立量亮多維評價，實現“以評促建”的人才評價“新用途”

首先，評價標準突出動態變化的要求和維度。讓員工清晰明確自己的評價標準、評價要求，以及評價的動態變化。同時，開放溝通渠道，溝通、回復員工對于評價維度和評價方式的疑惑和問題。其次，建立“量亮”結合的360 度立體評價。根據不同隊伍人才的特點和職責，在評價方式上，逐步推進量化評價和亮點成績相結合；在評價維度上，逐步建立 360 度的評價體系。最后，強化評價談話和評價應用。將人才評價作為人才選拔、引進、任用、培養、激勵的重要依據，以半年為周期，推進人才評價工作的常態化。

（七）注重盤活發展柔性，激發“活力高效”的人才隊伍“新機制”

第一，建立剛柔并濟的組織機制。遵義供電局在強化基于《“四支隊伍”建設40 條》等重點和常規人才隊伍建設工作層層落實的同時，推進人才建設體系創新研究，針對人才隊伍建設的目的和初衷、人才隊伍對創一流指標的價值貢獻等方向聚合工作組、攻關團隊、虛擬團隊等靈活多變的非結構化組織，在組織固有結構體系之外獨立運作，第一時間聯動各層級、各部門、各專業力量，以項目實施的方式，推動聯合攻堅，挖掘人才隊伍建設新模式和新價值。第二，建設精益過程的督導機制。為確保人才隊伍建設體系向上不失真，向下不走樣，從三個方面建設督導匯報機制。一是定期向領導層和管理層匯報、共享人才隊伍建設情況。二是以教培工作會議為主線，公布各縣局四支隊伍建設的進展情況、優秀經驗和階段性成果，并對進度滯后的工作任務和課題進行督促。三是將四支隊伍建設情況納入各單位年度組織績效考核，引導相關單位和部門的負責人對人才隊伍建設工作的重視。第三，優化能上能下的任用機制。一方面，加強價值引導，明確工作要求。為干部隊伍和專家隊伍構建畫像，明確評價維度、評價標準和評價方式，建立公司和員工的共識認知。另一方面，強化評價過程管理。構建多維度的360 度評價，實現評價的“全角度”“可量化”。定期開展評價成績排名，對排名靠后的考評者給予預警和幫扶。同時，落實評價應用。第四，構建彰顯成就的非物激勵。立足戰略發展需要和企業特色實際，以提升人力資本效益、效率為中心，積極探索非物質激勵模式創新，制定《遵義供電局2023 年人才非物質激勵工作實施方案》。方案基于“四力聚能”非物質激勵圖譜，從文化環境、榮譽表彰、人才發展、服務保障四個層面出發，構建“四力聚能”非物質激勵措施庫，打造對應的非物質激勵子品牌。第五，強化多樣可視的宣傳機制。以品牌建設為方向，為項目建立多樣化的宣傳途徑和機制。一是為重點項目設計有個性的項目名稱和項目標識，二是針對重點項目全過程宣傳其過程、特色和亮點，三是打造多樣可視化的宣傳方式，四是突出宣傳成果。

三、創新亮點

（一）為戰略貢獻提供最直接的抓手和路徑

以領先戰略為方向，通過創一流目標的引領，通過相關指標在不同隊伍的深入和擔責，通過黨建、人資和專業部門聯動機制上的打通，打造四支隊伍的差異優勢，形成協同合力，聚焦提升短板指標，補短板、強弱項，將核心人才隊伍的價值創造和績效增益直接貢獻于創一流戰略目標的實現。

（二）為創新探索搭建可延展的平臺和模式

以“創新、協調、綠色、開放、共享”新發展理念為引領，搭建“黨建引領、人業共建”創新研究平臺，以經營實力和效率效益為研究方向，設計包含課題目標、課題分析、關鍵問題解析、可能性方案、任務分工、過程管理、階段性成果匯報的全過程管理，提供項目管理組、專家組、教練組的專業資源支撐，展開針對客戶服務、內部運營和企業成長三個層面的創新研究和模式探索，持續培育企業發展的核心競爭力，促進組織自我變革。

（三）為人才培養提供價值化的成果和增益

以可見的“績效增益”為人才培養目標，以“核心能力提升成果化”為導向，通過對四支隊伍差異定位和核心、發展性能力的精準分析，設計以“目標導向、任務模式、競賽氛圍、精益管理”的培養方式創新，實現政治意識的整體強化，經營能力和創新變革能力的加速突破，人才隊伍核心能力的快速回歸，使人才隊伍能力與業務轉型發展要求高度匹配，為公司高質量發展提供堅實保障。

四、成果效益

（一）創一流指標和人才質量有了顯著提升

新時代人才隊伍建設體系的研究與實踐，推動了遵義供電局創一流分值和關鍵指標的顯著提升，各縣公司在重點指標上也有重大突破。同時，人才隊伍“量”“質”并進，各類高素質人才隊伍比例大幅增加，各人才隊伍緊密圍繞生產過程中的難點，開展攻堅克難課題研究百余項。

（二）構建具有遵義特色的新時代人才隊伍建設體系

遵義供電局體現作為現代國企、能源央企的服務屬性和人民情懷，以推動公司“創一流”為目標，為新時代的人才隊伍明使命、定標準，構建具有南網特色、遵義標簽的“357”新時代四支隊伍建設體系。

（三）推動人力資源從職能導向向業務伙伴轉型

使人力資源與戰略需求結合，推動人力資源工作從員工發展、薪酬福利等職能管理向業務伙伴轉型[2]，由外而內放眼市場考慮業務發生的變化，切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案。

（四）OKR 管理方法在職能管理中的深入學習和推動

課題研究以OKR 目標管理方法為工具，建立工作目標承接公司戰略使命，關鍵成果指導具體項目任務的“價值導向”工作思路[3]，通過目標制定、協同落實、周期推進、復盤迭代的項目推進方式，使OKR管理在具體工作中沉穩落地，有序開展。