建筑類中央企業(yè)青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)機制探析

魯宇譞 中鐵十二局集團國際工程有限公司

建筑行業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，而建筑類中央企業(yè)（以下簡稱“建筑央企”）在建筑行業(yè)中起到了引領和推動作用。建筑央企青年員工既在工作開展中起到關鍵作用，又是企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略的基石，其職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)關系到當前和未來干部隊伍領導水平和治企能力。建筑央企高度定位、聚焦重點、系統(tǒng)謀劃，全力構建并實施青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)機制，以打造一支高素質、專業(yè)化、活力強的青年員工隊伍。

一、做好建筑央企青年職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)的背景與意義

中國建筑業(yè)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2022 年全國建筑業(yè)企業(yè)完成總產(chǎn)值311979.84億元，同比增長6.45%，建筑業(yè)依然是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。中央企業(yè)作為建筑行業(yè)的重要力量，不僅參與國家重大基礎設施項目建設，也引領建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢。隨著時代發(fā)展和社會進步，作為中央企業(yè)核心資源的青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)也成為當務之急。

首先，建筑央企在國家經(jīng)濟中的地位和作用突出。建筑央企是指由國家直接掌握或參股的大型國有建筑企業(yè)，主要包括中國建筑、中國鐵建、中國交建等，其經(jīng)營規(guī)模龐大、實力雄厚、市場占有率高，年產(chǎn)值和利潤規(guī)模均位居行業(yè)前列。作為我國重要的基礎設施建設“國家隊”和經(jīng)濟發(fā)展的推動力量，建筑央企的發(fā)展質量不僅關乎企業(yè)自身命運，也直接關系到國家發(fā)展和社會進步。人是企業(yè)發(fā)展的第一要素，建筑央企必須重視青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)，為他們提供良好的發(fā)展環(huán)境和機會，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新能力[1]。

其次，建筑央企所面臨的挑戰(zhàn)和機遇也需要青年員工具備相應的能力和素質。隨著科技進步和市場變化，建筑行業(yè)正面臨著許多新的機遇和挑戰(zhàn)，例如“雙碳”目標、綠色建筑、專精特新、智能化施工等新理念和新技術的引入，對于建筑央企的綜合管理能力和青年員工的業(yè)務素質提出了新的要求，建筑央企急切需要做好青年員工培養(yǎng)，打造具備創(chuàng)新能力、團隊合作能力和國際視野的青年人才隊伍。

第三，建筑央企青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)也得到國家的重視和支持。國家為建筑央企青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了各類政策支持和保障，并通過舉辦“青馬工程”、專業(yè)技術論壇、培訓班等形式為央企青年人才提供各類職業(yè)發(fā)展培訓和學習機會。建筑央企必須認真落實、積極響應國家的號召與政策，全力做好青年員工的職業(yè)規(guī)劃和培養(yǎng)。

二、建筑央企青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)存在的問題

近年來，絕大多數(shù)建筑央企能夠結合內外部需求，從實際出發(fā)，重視并加強青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)，但部分建筑央企的青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)機制距離當前新局面的要求仍有一定差距，主要存在以下問題。

（一）教育培訓精準性較弱

術業(yè)有專攻，只有提升干部教育培訓的精準性，才能最大限度釋放教育培訓效果。教育培訓精準性不夠，主要體現(xiàn)在培訓調研不充分，未貼近業(yè)務實際和青年員工迫切需求，造成培訓無法有的放矢，相當數(shù)量的青年員工從初入職場到積累一定工作經(jīng)驗，對于自己的發(fā)展路徑和能力短板仍然沒有清晰認識。

（二）培養(yǎng)系統(tǒng)性不強

青年員工培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性是目前建筑央企人才工作的痛點和難點。有些企業(yè)重使用、輕培養(yǎng)，存在依賴青年員工“自然熟”的情況，把青年員工培養(yǎng)當作臨時性、突擊性任務，缺少長遠性、系統(tǒng)性制度體系支撐，還有些企業(yè)重視專業(yè)知識的提升而忽略思想作風的養(yǎng)成，導致青年員工理想信念“鈣”量不足，產(chǎn)生能力素質短板。

（三）動態(tài)管理機制不健全

青年員工培養(yǎng)工作，既要選好“苗子”，更要全鏈條管理，及時“拔草施肥”，從而育好“苗子”。有些企業(yè)在監(jiān)督青年員工方面不動真格，放縱小毛病，導致發(fā)生大問題。加之干部隊伍管理機制僵化，青年員工能上能下、能進能出成為口號，無法保證青年員工“蓄水池”質量。

三、建筑央企青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)的具體抓手

（一）聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，建立青年員工通用勝任力模型

青年員工在職業(yè)生涯起步階段往往對不同領域都有一定程度的興趣，但對自己崗位和發(fā)展應必備的能力和素質不甚明晰。一方面，企業(yè)要積極助推青年員工盡快明確自己職業(yè)興趣和專業(yè)能力所在。例如，通過參與建筑項目的實地考察和參與設計施工團隊的工作，了解自己對建筑設計或項目管理等方面的興趣[2]。另一方面，企業(yè)要系統(tǒng)建立青年員工通用勝任力模型。勝任力模型不但對青年員工能力素質提出明確要求，更會為組織培養(yǎng)和個人提升提供方向和標準。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動綱領，基于企業(yè)戰(zhàn)略建立青年員工通用勝任力模型，具體是以滿足公司業(yè)務發(fā)展為目標，識別并歸納青年員工應具備的戰(zhàn)略思維、行業(yè)知識、技術能力、溝通能力、團隊合作意識等能力要素，并制定相應的職業(yè)發(fā)展計劃。建筑央企在建立通用勝任力模型時，要側重企業(yè)發(fā)展目標和主營業(yè)務領域，確保覆蓋從市場開發(fā)、人力資源管理、施工管理、安全環(huán)保到財務審計等各個環(huán)節(jié)。以中鐵某局為例，所屬海外業(yè)務子公司通過業(yè)務部門反饋、組織問卷調查、開展測評、進行一對一談話等多種方式進行情況摸底，對入職五年內的員工量身定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)綜合能力適配的結果對部分員工進行了部門調整，極大激發(fā)了青年員工的干勁與活力。

（二）聚焦培訓賦能、導師帶徒，筑牢青年員工成長基石

建筑央企總部和項目分布區(qū)域不同，往往導致聯(lián)系不夠密切，企業(yè)文化輻射度低，不易形成歸屬感高、目標一致的團隊。因此要更注重提供豐富多樣的培訓和學習機會。具體來說，一是指定書籍、視頻等學習資料，利用線上或線下學習方式，要求青年員工在一定時間內完成學習內容，幫助其建立并養(yǎng)成主動獲取知識的習慣；二是根據(jù)“缺什么補什么”的原則，以推動青年員工掃除知識盲區(qū)、補齊能力短板為目標，開展內外部集中培訓。此外還可適時召開現(xiàn)場觀摩會、行業(yè)研討會，使青年員工通過與同業(yè)人員的橫向交流，了解行業(yè)動態(tài)和最新技術，不斷更新專業(yè)知識。中鐵某局海外業(yè)務子公司針對經(jīng)營版圖橫跨國內外、新員工適應環(huán)境存在困難等現(xiàn)實問題，深入開展“雙導師帶徒”活動，自2021 年以來，為新入職員工配備思想、業(yè)務導師各一名，通過導師悉心分享自己的經(jīng)驗和知識，幫助員工更好了解企業(yè)文化和價值觀，并從業(yè)務和生活上做好關懷幫扶，指導員工在職業(yè)生涯中做出理性決策，及時正確樹立自己的職業(yè)目標并為之奮斗。

（三）聚焦崗位鍛煉，提高青年員工的實踐能力

在建筑央企，跨部門的工作經(jīng)驗可以幫助青年員工了解不同職能部門的工作內容和流程，提升自己的全域管理意識和經(jīng)驗，跨地區(qū)的工作經(jīng)驗則使青年員工更好地適應不同地區(qū)的工作環(huán)境和文化，提高自己的適應能力和綜合素質。特別是參與國際項目能讓青年員工接觸到不同的文化和工作方式，不斷提升管理能力、跨文化溝通能力和全球視野。因此，青年員工應適時尋找跨部門或跨地區(qū)的工作機會，主動爭取參與不同工作任務。建筑央企也要建立并實施青年員工崗位交流機制，定期組織青年員工跨部門、跨系統(tǒng)崗位交流，培養(yǎng)青年員工系統(tǒng)解決問題的能力。以中鐵某局海外業(yè)務子公司為代表的國際化建筑央企更應緊貼企業(yè)實際，將青年員工放到國內國外兩種環(huán)境的施工、經(jīng)營等業(yè)務一線，幫助其提升政治覺悟、精進技術、了解市場動態(tài)。要為青年員工創(chuàng)造“上掛下派”“雙向掛職”的機遇，選派優(yōu)秀青年員工到兩級總部或重點項目掛職鍛煉。青年員工也要借此機會選擇學習與自己專業(yè)相關的其他技能，比如項目管理、成本控制、設計軟件應用等，以提升自己的綜合能力[3]。

（四）引導目標確立，提供多樣發(fā)展路徑

建筑央企要幫助青年員工明確自己的中短期目標和長期職業(yè)目標，并結合不同階段的目標，制定具體發(fā)展計劃和行動計劃。發(fā)展計劃是為了實現(xiàn)職業(yè)目標所需要采取的具體行動和策略，而行動計劃則是將發(fā)展計劃具體化并分解成可實施的步驟和動作。建筑央企應幫助青年員工就其職業(yè)目標和發(fā)展方向制定相應的發(fā)展計劃和行動計劃，并不斷調整和更新[4]。青年員工在謀求高級階段的職業(yè)發(fā)展時，要在走向高級管理崗位和繼續(xù)深研專業(yè)技能之間進行抉擇。在管理崗位上，職業(yè)人士將擔任更高級別的領導職位，參與戰(zhàn)略決策和資源配置，并對整個企業(yè)的運營產(chǎn)生更大的影響力，而在專業(yè)領域的深耕中，職業(yè)人士將成為領域內的專家，擁有更深入的專業(yè)知識和技能，為企業(yè)提供更高水平的專業(yè)支持[5]。建筑央企青年員工要綜合考慮自己的興趣和優(yōu)勢，如果對管理和領導力感興趣，并且有較強的組織和協(xié)調能力，則可優(yōu)先選擇在管理崗位上發(fā)展，如果對某專業(yè)領域充滿熱情且有深入研究和學習的能力，則可選擇在專業(yè)領域深耕。建筑央企也要從崗位設置、培養(yǎng)路徑、收入激勵等方面為兩種發(fā)展渠道提供同樣周全的制度保障，確保因材施教、讓員工得到終身發(fā)展的機會。

（五）聚焦考核評價和作風建設，為青年員工系緊第一粒扣子

青年員工具有思維活躍、接受知識快的特點，但在部分青年員工身上，急功近利、心浮氣躁等不良心態(tài)也有不同程度的表現(xiàn)。建筑央企在青年員工培養(yǎng)過程中，要注重營造崇尚實干的文化氛圍，做實做細青年員工考核工作，利用“半年自檢、全年考核、任期重新聘任”的方式讓業(yè)績突出、能力卓越、群眾認可的優(yōu)秀青年員工脫穎而出。綜合運用榮譽、薪酬等激勵措施，最大限度地獎勵業(yè)績靠前的青年員工，優(yōu)先選擇其進入上一層級的后備干部隊伍。獎勵優(yōu)秀的同時也要懲罰低劣，對于業(yè)績較差的青年員工，要及時提醒或者調離崗位。同時要在青年員工中廣泛樹立只有堅持學習才能成長、只有努力奮斗才能收獲的導向。一要讓青年員工逃離“年齡優(yōu)勢”的思想怪圈，遠離“接班”舒適區(qū)，避免青年員工認為職級晉升和職業(yè)通路是隨著工作年限、個人資歷自然得來的；二要錘煉青年員工克服困難的毅力和意志，要敢于迎難而上尋找并嘗試解決問題的最優(yōu)方法，直至圓滿完成工作任務；三要讓青年員工謙虛謹慎、珍惜當下，相信群眾的力量、尊重群眾的智慧，團結帶領群眾共同成長和進步；四要讓青年員工珍惜組織賦予的權力，堅守作風底線、不碰廉潔紅線，為企業(yè)創(chuàng)造更大貢獻。

四、建筑央企青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)實踐案例分析

（一）成功的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)案例

建筑央企中許多青年員工通過企業(yè)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃和悉心培養(yǎng)，在職場上取得了較好的發(fā)展。以中鐵某局海外業(yè)務子公司為例，員工李某，男，33歲，畢業(yè)于一所知名的建筑大學土木工程專業(yè)（房建方向）。在入職中鐵某局海外業(yè)務子公司之前，李某對職業(yè)發(fā)展方向有一定程度的認識和規(guī)劃，他希望在房建施工方面技術有所突破，成為企業(yè)中一名出色的技術專家，但對工作后將從事的具體項目和崗位發(fā)展通路沒有清晰概念。

入職公司后，李某前四年主要從事房建類項目施工方面的技術工作。得益于公司在國內外市場的廣泛布局，公司結合他所學專業(yè)背景和個人意愿，對其進行了兩次工作調動，他得以先后參與了京津冀區(qū)域和東南亞國別三個大型項目的施工工作，積累了較為豐富的經(jīng)驗和技能。在這個階段，李某注重學習和提升自己的專業(yè)知識，積極參加各類培訓和導師帶徒活動，并與系統(tǒng)內外的同行、校友建立了廣泛聯(lián)系。

第五年，李某決定將提升重點轉向項目管理領域。他認識到，作為一名現(xiàn)場工程師，只有掌握項目綜合管理能力才能更好地將技術意圖、施工理念轉化為實際項目，才能更好地協(xié)調各方，打造精品工程。他通過優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，被項目和公司總部兩級領導推薦，參加了集團公司項目管理的培訓課程，并在新上場項目中擔任項目副經(jīng)理的職位。通過具體管理崗位的實踐，他對于項目綜合管理有了更清晰的認識，在該項目推進中充分發(fā)揮了自己的才能。

第六年，李某被提拔為項目經(jīng)理，負責管理華東某地重要房建項目。他通過有效措施使項目施工進度、安全管理全程受控，綜合效益較之實施預期大幅攀升，出色地完成了該項目，并獲得了上級單位和監(jiān)管部門的表彰獎勵。在此期間，他還作為授課導師積極參與公司組織的內部培訓，分享成長經(jīng)歷，持續(xù)提升自己的領導能力和綜合素質。

通過這個案例可以看出，李某的職業(yè)發(fā)展之所以取得成功，主要得益于其本人深度認同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，和單位共同明確了職業(yè)發(fā)展目標和合理規(guī)劃，并通過各種形式持續(xù)學習[6]。單位從平臺搭建、崗位設置、輪崗調動和內外部培訓等各方面注重對其的鍛煉和培養(yǎng)，全面激發(fā)了青年員工干事創(chuàng)業(yè)的主觀能動性，讓有抱負的員工的個人能力在央企這樣廣闊的平臺得到了最充分發(fā)揮，實現(xiàn)了個人價值和企業(yè)發(fā)展的同頻共振。

（二）失敗的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)案例

在建筑央企中，也存在一些失敗的職業(yè)生涯規(guī)劃案例：

張某，女，30 歲，畢業(yè)于一所部屬綜合性大學工程管理專業(yè)，進入某建筑央企從事工程師崗位。在剛開始工作的幾年里，張某并沒有明確的職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃，加之公司人事更迭頻繁，缺乏有效的傳幫帶機制，相關交流和培訓機會也少，安排的工作崗位與其預期不匹配。在此期間，她也沒有找到自己的興趣優(yōu)勢并積極提升能力技能。隨著時間的推移，張某逐漸感到工作沒有明顯發(fā)展和提升，對目前的工作也不感興趣，但由于單位培養(yǎng)機制不健全，項目領導對她也沒有特別關注，導致她始終沒有制訂具體的計劃來改變現(xiàn)狀。

幾年后，張某決定辭去建筑央企的工作，尋找其他行業(yè)的機會。但由于之前履歷的平庸加之缺乏其他行業(yè)所需的技能和經(jīng)驗，她在找工作過程中遇到了很大困難，最終只能接受一份薪酬和發(fā)展預期都相對較低的工作。

通過這個案例可以看出，張某的失敗主要是因為其自身職場定位和目標不夠清晰，同時單位對其成長的關懷不夠，沒有及時關注到員工發(fā)展過程中遇到的挫折和困惑，相關培養(yǎng)機制缺位甚至流于形式，最終導致員工流失且當事人在離職后只能接受一份不夠理想的工作[7]。

五、結語

作為建筑央企發(fā)展的有生力量，青年員工發(fā)展的關鍵是企業(yè)要以科學管理規(guī)律做好青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)，這也越來越成為中央企業(yè)人力資源工作的重要著眼點。本文結合建筑央企青年員工培養(yǎng)正反面實際案例，從建立勝任力模型、培訓賦能、崗位鍛煉、發(fā)展路徑和目標確立、業(yè)績考核與作風建設等五個方面，提出建立健全青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃和全鏈條培養(yǎng)機制的有效通路，以期為企業(yè)高質量可持續(xù)發(fā)展提供充沛青年人才保障。