如何打造有效提升網點競爭力的路線圖

網點是一個銀行經營發展的基本單元和作戰前線，是全行的核心資源和發展根基。近年來，全行上下通過健全體制機制、優化網點布局、充實網點人員、資產類業務下沉、對網點減負賦能等一系列措施，持續提升網點競爭力。通過對工商銀行河南鄭州分行和濟源分行網點進行調研，分析探索進一步提升網點競爭力的有效舉措。

提升網點競爭力的主要舉措和成效

1.不斷健全網點管理機制

以鄭州工行為例，成立了網點競爭力提升工作領導小組及工作專班，制定《加快推進網點競爭力提升的實施意見》《網點競爭力提升重要事項行動指南》，明確七大類41項重點工作。完善網點負責人考核機制，打通職業發展通道。制定實施《網點負責人專屬激勵方案》，對于達標人員按照一定標準予以獎勵，先后選聘了21名績優網點負責人兼任經理二、三級職務。對網點人員全勤獎范圍及標準予以調整，發放對象擴大至網點各類人員，全勤獎額度較同期大幅提升。為充分激發網點經營活力，分行還印發《提升第二營業室競爭力指導意見》，進一步夯實“一行多中心”、多輪驅動的發展基礎。截至2023年末，鄭州工行撥備前利潤、中收、儲蓄存款（余額、增量）等指標均居全國前十。

2.持續優化網點渠道布局

如鄭州工行研究制定了《2022—2024年渠道建設規劃實施方案》，統籌規劃全行渠道布局優化調整事宜，力爭利用三年時間，逐步解決當前存在的網點扎堆、低效、老舊等突出問題。堅持一行一策推進差異化發展，逐個支行擬定《渠道發展建議書》，將渠道設計與區域主動發展有機結合，引導支行合理擺布轄屬區域網點發展，促進全行網點科學布局和競爭力提升。2023年完成多家低效網點撤并。濟源工行2023年末新標準裝修網點占比達75%，同步推進“工行驛站+”場景建設，引入社保、公積金等公共服務，以客群引流賦能網點發展。

3.加大網點經營資源投入

以鄭州工行為例，2023年支行本部人員大幅壓降，充實到網點一線，網點客戶經理占比較上年初大幅提升。持續增強網點人員專業資質能力，目前持有信貸資質的網點主要負責人占比已超過90%。全行個人外匯資格持證人數近2000人。根據網點分類掛鉤績效考評結果，確保營銷資源向基層一線傾斜，2023年累計為網點配置經營費用較同期增幅明顯。濟源工行在工資總額配置方面也堅持向一線傾斜，網點人均績效高于本部，發展活力逐步釋放。

4.有序推動業務下沉網點

鄭州工行個貸、普惠、銀行卡部分別通過優選產品、細化流程、分包網點等形式，穩步推進業務下沉，強化網點經營賦能。截至2023年末，為多家網點配備對公客戶經理。普惠貸款網點覆蓋率達到100%，累計發起落地普惠業務較2022年實現倍增。個貸業務推薦網點覆蓋率達到100%，2023年“融e借”全年累計投放較年初大幅提升，全國省會城市行增量排名第一。濟源工行在2022年普惠、個貸等重點業務下沉率均已達到100%，2023年個人消費貸款新增同業進位，外匯業務開辦率達100%，網日均公司存款增長、潛力網點提升成效等多項指標居全省前列。

網點核心競爭力未完全釋放

一是網點以“客戶為中心”的服務理念仍需進一步強化。如企業網銀代發工資系統業務手續費、工銀信使收費政策、電子銀行承兌匯票業務手續等多處服務和制度細節影響了客戶體驗和業務拓展。二是網點區域布局和內飾結構仍需進一步優化。如鄭州、濟源等地區，同業早期進駐高新區等資源富集的新興地域，與其相比，工行部分網點在老城區扎堆、重復設點情況較為明顯。在網點內飾方面，部分自助機具功能有待完善，裝修風格和設施較為同質化，優勢和特色不夠突出。三是網點綜合服務能力仍需進一步提升。在重點業務方面，工行普惠業務起步較晚，通過資產帶動存款業務效果尚顯不足。單產效能上，對比同業，濟源工行網均存款和儲蓄存款增長乏力。在隊伍建設方面，當前工行網點對公營銷能力較弱、人員結構有待優化、營銷人員占比較少，缺乏核心競爭力。在濟源地區，工行網點負責人平均任職時間較同業少3年左右，網點35歲以下員工占比近九成，綜合素質有待增強，把控客戶能力較弱。四是網點減負賦能仍需進一步深化。當前部分網點數字化轉型不夠，依賴傳統營銷模式、操作流程，實施預約觸達等創新舉措對服務效率的提升不夠明顯。另一方面，部分分行實行扁平化管理，缺少一級支行層級，網點案頭工作負擔普遍較重，阻礙一線人員更好地面向市場和客戶。

綜合挖潛提升網點效能

經過持續努力，工行網點競爭力提升工作取得了很大成效，但也有很多挖潛提升優勢。

1.分行層面

增強政治引領，強化網點服務供給能力。一是進一步強化以客戶為中心的理念。常態化開展文明規范服務提升、服務環境專項治理等活動，推進星級網點創建，加大惠民力度，注重品牌宣傳，展示工行風采。二是進一步深化網點運行改革。加快網點輕型化、智能化、場景化轉型，擴充智能柜員機等設施業務功能，上線“新型交互終端”一體機設備及自助設備智慧云填單服務，不斷改進客戶體驗。

優化網點布局，推動網點單產和效能提升。一是繼續實施網點優化動態調整。通過遷建、撤并、原址提升，持續推進低效扎堆網點治理。動態調整一級支行管轄網點數量，推進網點群落化發展。在資源富集區域增設網點，增強資源獲取能力。二是持續打造特色網點。借鑒百佳網點等先進經驗，在網點裝修上融入紅色革命、歷史傳統等文化元素，豐富客戶體驗。加強智慧網點建設，重點推廣“工銀興農通”、智慧學校等新平臺，引入智能機器人，增強互動共鳴，實現綜合化、精品化服務轉型。三是進一步做實網點減負松綁。優化辦文辦會等工作機制，嚴格落實中后臺執行力考核和干部作風評議，建立服務基層的閉環管理機制，幫助網點履行經營主責。

注重上下聯動，提升網點綜合經營能力。一是逐步完善資產業務下沉服務機制。加強各業務部門對網點的專業幫扶、跟蹤輔導，提升核心指標競爭力。如可以開展個人重點產品網均產能周達標活動和管戶客群PK賽，持續擴大個人AUM規模。優化普惠貸前業務流程，推動網點敢做、會做、愿做線上普惠業務。加大個貸、信用卡業務廣告投入、人工外呼、短信推送、老客轉介，提高客戶觸達。二是加大網點營銷資源投入。可以根據網點創利能力差異化配置營銷費用，加強資源配置使用情況監測和效果評估。在把控風險的前提下，適度放寬網點對營銷費用的支配權。三是完善網點考核評價機制。適當提高集約運營業務指標容錯率；放寬對非現分流、預約觸達等流程的硬性要求，培育網點良性的運營生態。

完善人才建設，打造高素質專業化隊伍。一是加強網點負責人選培育用。通過職級晉升等措施增強崗位吸引力，推進網點負責人持三證（網點負責人、信貸A和業務運營）上崗。二是夯實網點隊伍的專業基礎。持續推進“磐石”“琢玉”等培訓項目，提升運營主管和客服經理的履職能力。建議優化導師制，采取勞動競賽、外拓老帶新等方式提升青年員工綜合技能，以網點內轉崗、內部競聘等措施激發員工干事動能。三是優化人員配置和崗位職責。逐步將網點人員充實至10人以上，將客戶經理占比提升至50%。設置專職產品經理，規范普惠、個貸等柔性團隊配套機制，完善干部和客戶經理考核及退出機制，增設績優網點負責人、客戶經理專項激勵，激發隊伍活力。

2.網點層面

抓實基層黨建，擦亮“金字招牌”。一是開展“立足崗位做貢獻”“學新用新向我看”等活動，推進黨建與業務深度融合。二是完善網點服務管理制度，通過服務練兵、結對演示規范服務，壓實投訴管理，強化優質服務。三是推動全員營銷，實施空崗動態補位，精細化分配績效，提升綜合營銷服務能力。

開拓市場深耕，挖潛客戶資源。一是穿透式挖存量。強化普惠、個貸等重點產品滲透，做好重點客群清單式常態化走訪維護，推動公私協同聯動。二是靶向性引新客。加快政務場景建設，強化“GBC+”戰略協同能力。豐富“驛站+”活動運營，開展公益活動，開發互聯網賬號，發揮品牌效應。三是場景化抓外拓。深化上下聯動，積極走訪承接各領域專項資金發放，增加源頭獲客。加大職場外拓效能評估，閉環管理提質效。

聚焦“數字生態”，賦能網點轉型。一是深化應用“數字廳堂”營銷利器。構建“發現客戶-分析需求-配置產品-外呼邀約-營銷服務”的一條龍服務，通過數字獲客帶動存貸款等業務快速增長。二是抓實平臺獲客。利用客戶標簽分類，提升精準營銷有效性。利用手機銀行賦能重點產品營銷，提升手機銀行聯動率。三是吃透到店資源。利用網點預約和客戶到店識別，加強優質、無信用卡客戶精準營銷，加大基礎產品滲透，增強客戶黏性。

統籌安全與發展，完善運營管理。一是構建一體化運營體系。用好“工銀網點通”、企業微信等工具和MOVA等營銷系統，持續推廣線上線下一體化服務，實現全旅程訂單化管理；推進渠道協同建設，完善個人客戶分層服務體系，提升運營效能。二是抓嚴風險防控安全管理。深化智能風控體系應用，深化業務運營全過程控制，強化結算賬戶管理，避免監管處罰。三是厚植廉潔合規文化，創新警示教育活動，抓實“防、查、治”閉環管理，確保安全發展。

責任編輯_趙曉璐