深入實施人才強企戰略 加強高素質人才隊伍建設

國際形勢復雜動蕩，對油脂油料行業影響深遠，不確定因素顯著增多，糧油等重要農產品的重要性日益突出。隨著國企改革的不斷深化，對油脂公司優化市場運行機制、維護油脂油料市場穩定能力提出了新的更高要求。油脂公司持續夯實“兩個確保”，高效完成油脂油料輪換任務，有序推進“百萬噸級儲備基地”建設，公司保持健康平穩發展。隨著油脂油料經營規模的不斷擴大，油脂公司在未來一段時期將處于改革發展的重要戰略機遇期，需要一支堪當重任的高素質人才隊伍。對標國資委“雙百行動”的要求，檢視當前組織人才工作，以切實有效的措施，有針對性地解決人才建設瓶頸，為公司改革發展提供有力的人力支撐成為當前一項緊迫的工作。

緊密圍繞企業戰略和業務發展核心實施人才戰略，打造鐵軍隊伍

國以才立，政以才治，業以才興。黨的十八大以來，油脂公司深入貫徹新時代黨的組織路線，堅決落實黨管人才原則，持續深化人才發展體制機制改革，人才隊伍建設不斷實現新突破。

堅持黨管人才，人才工作方向進一步明確。堅持新時代黨的組織路線，明確黨委統一領導，組織部門牽頭抓總，有關部門各司其職、密切配合，初步形成了齊抓共管、協調推進的人才工作新格局。黨的十九大以來，立足干部人才隊伍實際，在用好各年齡段干部的同時，加大優秀年輕干部培養使用力度，先后調整二級單位負責人300多人次，調整后年輕干部占比提升到24.8%，公司黨委選人用人民主評議好評率從88.24%提升到91.95%。修訂干部員工選拔任用、職級晉升、招聘錄用、教育培養、考核評價、激勵約束等相關規章制度40余項。探索推進管理與專業“雙通道”建設，充分用好中儲糧管理集團高級職稱評審委員會和職業技能等級認定中心平臺資源，打造專業序列人才梯隊。

圍繞戰略需求，人才支撐作用進一步凸顯。以企業經營戰略為依托，隨著企業戰略目標調整，持續優化調整人才實施策略。在人才增量方面，通過企業人員編制、用人計劃等管理手段，對企業人工成本凈增量進行宏觀管控，通過“統分結合、適度下放”的方式，分類別分情形向基層企業下放用人權限，多方開拓渠道，引進優秀青年人才，快速填補企業階段性擴張產生的優秀青年人才缺口，調整人才隊伍結構。近5年，員工平均年齡逐年下降，從37.88歲降到36.83歲，平均受教育年限12年以上人員占比逐年提升，從80.52%升到83.27%。在人才存量方面，按照“集中管控、突出重點”的管理模式，著眼未來發展需要，分層級分序列推進人才培養計劃，開展公司系統14個專業序列人才摸底，重點圍繞黨的理論教育培訓、管理干部領導力提升、新員工培養、專題業務培訓等項目，共培訓5.7萬人次，近5年取得職稱人數增長近10%。公司系統干部員工綜合素質和專業能力持續提升。

深化國企改革，人才活力潛力進一步釋放。聚焦企業價值創造，以“三項制度”改革為抓手，著力深化薪酬激勵機制改革，落實人才福利待遇保障，充分調動各類人才積極性、主動性、創造性。按照崗位價值確定差異化年度薪酬標準，將薪酬分配向“責重”者傾斜，持續完善“內部公平、外部公平”；實現經理層成員任期制、契約化管理以及全員業績考核全覆蓋，考核結果作為員工職級晉升、干部選拔等的重要依據。激勵干部員工擔當作為，按照“三個區分開來”，審視問題背景、決策過程、動機取向、客觀結果等，制定盡職合規免責事項，大力實施評優評先，推動干部員工敢闖敢拼、敢抓敢管，激發人才與企業同進步、同發展。

人才隊伍建設與“雙百企業”的要求存在一定的差距

百年變局進程中，新一輪科技革命和產業革命突飛猛進，國有企業正處于深化改革、加速發展的重要時期，人才的決定性作用進一步凸顯。面對繁重的改革發展任務，企業組織人才工作面臨嚴峻挑戰，許多方面暴露出差距和不足。

人力資源中長期規劃不足，人才結構性矛盾日益凸顯。公司發展規劃、業務類別都在快速調整，人才梯隊建設變化周期滯后于企業調整周期。由于動態調整的人力資源跟隨機制不完善，近幾年在人才引進和供給配置上出現短板，人員數量、結構問題逐步顯露。

人才結構契合度有偏差。人力資源質量逐年改善，但年齡、學歷方面仍存在結構性缺陷。一是年齡結構呈現老化趨勢。目前平均年齡36.83歲，雖然較中央企業平均水平39.93歲低，但沒有明顯優勢。東北區域企業員工年齡偏大，部分員工難以適應技術進步、嚴格管理的需要。二是高學歷、高職稱人才比例失衡，與企業性質契合度不高。本科及以上學歷占比56.2%，較中央企業平均水平48.53%高出7個百分點，與現代倉儲企業性質不匹配。具備職稱人數占比19.24%，較中央企業平均值31.73%差距較大。在具備職稱的人才中，中級及以上職稱人數僅占8.48%，較中央企業平均值19.66%低約12個百分點，專業人才相當不足。

人才儲備數量不足。人力資源成本管控取得一定成效，但人才總量跟不上企業快速發展需要。一是人才總量不足。公司始終關注人工成本控制，堅持用人從嚴，絕大多數企業不存在冗員現象。但在企業規模短期快速擴大、出現政策大幅調整等情況下，人力資源沒有儲備，短期無法快速補充增量。三分之一的單位整體缺編率超過30%。近幾年公司新招錄應屆生由于薪酬待遇、落戶指標、工作壓力等與心理預期有距離，入職3年這個區間段人員流失頻率較高，中高級技術人才、業務領域專業人才以及東北地區企業招聘成功率低。多種因素導致人才補充跟不上人才需求。二是核心人才不足。企業中高級優秀人才存量與企業高質量發展人才需求之間存在較大缺口，尤其是35歲左右優秀年輕管理人員緊缺。

高水平培養體系亟待健全，人才多元化發展通道不暢。經過長期的實踐和積累，目前油脂公司各級組織已經基本形成了相對完整的人才培養發展體系框架，但存在著人才培養政策、制度系統性不強等問題。

晉升通道單一。近幾年一直面臨處級優秀年輕干部配置難的困境。從本次調查數據分析看，現有科級干部儲備不足，但有大量主管、專員任現職級時間較長。究其原因，主要是長期以來，公司主要采用行政管理崗位晉升通道為主導的晉升模式。一方面，原有“三定”對科級、主管級編制限定較少且沒有形成科學級差，當上一層級職數需求比例擴大時，遞次層級干部儲備無法滿足選拔需求。另一方面，專業技術人員被動按管理崗位路徑晉級。

培訓體系有待優化。各級管理者對于開展培訓的必要性認知是較為一致的，并積極開展管理實踐，被培訓者卻出現了參加培訓的積極性不高的現象。剖析原因，主要是培訓效果沒有達到需求預期。一方面，對于培訓管理的系統性、個性化研究不足，針對不同人才的橫向分層、縱向分類的培訓框架體系沒有固化下來。另一方面，以臨時性課堂授課等同于培訓培養的現象普遍存在，培訓手段過于單一。在案例學習法（占比50.4%）、參觀見學法（42.9%）等調查中，員工偏好度較高的親臨式培訓方法，由于資源不足、組織困難、費用較高等問題而很少開展。傳統授課過程互動不足，員工對填鴨式宣貫接受度低。

市場化激勵機制有待強化，人才創造性動力韌力不足。受公益類企業定位的制約，油脂公司在薪酬和績效兩大基礎、核心激勵機制的實施上，距離商業類企業的薪酬市場化水平、激勵市場化程度仍存在較大差距。

薪酬管理機制不靈活，激勵力度不足。市場化薪酬管理體系框架初步建立，但管理細度深度及效果效能距離改革目標仍有差距。一是薪酬分配市場化意識不夠。經過近幾年薪酬向一線傾斜的政策調整，基層員工薪酬水平在外部市場已具備一定競爭力，外部公平問題概率變小。被訪者對于“同級同薪”的認可度占比較高，64.77%的人認為如果級別相同的崗位薪酬出現差異時將較大程度影響工作積極性。可見，目前企業所強調的“拉開差距”“以崗定薪、崗變薪變、按績取酬”等市場化薪酬改革思路，沒有在干部員工中形成普遍共識，或多或少存在平均主義傾向。二是激勵方式多元性不夠。不同崗位層級員工需求不同，激勵多元化是強化激勵的本質要求。目前激勵方式較為單一，主要以工資薪酬等短期物質獎勵為主。沒有建立激勵的體系化理念，員工對于精神獎勵的需求及認可度不高，被訪者中僅有12.44%予以肯定。

績效管理認知不到位，推動力度不足。績效管理在一定程度上存在獎罰力度不足的問題，“度量衡”、“指揮棒”、“風向標”作用發揮明顯不足。一是績效指標體系須不斷優化。績效考核指標設計可以說是績效管理體系最重要的環節。考核目標值設置過高、過低或計算方法的問題，員工中出現形成績效結果與直觀感受不對應的問題。對去年的考核目標值設置部門員工存在異議，52.62%的被訪者認為當前企業績效管理體系中“績效目標設定”環節需要進一步加強。二是績效管理環節缺失，難以達到績效提升目的。公司的全員績效管理意識已深入人心，但按照科學的績效管理程序環節檢視，對于績效管理的認識大多停留在績效考評即績效管理的階段，結果應用、跟蹤反饋等管理環節缺失，分別有50.07%和43.03%的員工認為目前企業績效管理制度實施過程中，績效考核結果應用和個人績效結果反饋是需要加強的環節。

優化人才選擇、培養發展、激勵約束及跟蹤預警體系

按照新時代黨的組織路線和人才戰略要求，牢固樹立“人才是第一資源”的理念，針對公司在改革發展中遇到的突出問題，不斷優化人才選擇、培養發展、激勵約束及跟蹤預警體系。

聚焦戰略升級，優化人才選用體系。充分發揮黨管人才的作用，將人才戰略規劃與企業發展深度融合，加強頂層設計，打破企業內部人才流通壁壘，集中力量補短板、促提升。

科學開展人力資源規劃。圍繞企業發展需要確定人才隊伍建設目標，把服務企業高質量發展作為籌劃人才工作的出發點和落腳點。一是基于企業“十四五”發展戰略定位，結合環境變化趨勢，建立年度滾動修正的適應性人力資源中長期規劃機制，為人才布局梳理出清晰脈絡。二是引入科學成熟的盤點方法與工具，結合行業先進經驗，周期性開展公司系統人才盤點。注重用好個人業績考評結果、承攬重大項目以及急難險重工作表現以及綜合能力評價結果，按照管理人才、骨干人才、專業人才層次梯隊，分層次分序列形成能夠反映歷史、現狀和趨勢的人才儲備庫數據報表，實現人員結構的數字化轉化。

創新優化人才引進管理。拓寬用人視野，以有效管用為原則，加速實現人員規模結構與企業經營發展增速相匹配。一是圍繞企業投資布局與轉型方向，聚焦股權合作、投資擴張等重大調整事項，合理編制年度新增人才招聘計劃，強化規模與結構管控。平時建立企業重大專項任務人力資源同步聯動機制，在一些臨時業務下達業務部門時，人力資源管理部門同步開展人才缺口分析，明確人員補充計劃。二是進一步完善招聘管理制度，加強招聘權限的集中管控。參照當地資源秉賦和人文環境，調整一線崗位學歷要求，提高技能方面的資質證書要求，加強高技能高技術人才隊伍建設。三是優化招聘管理。通過優選本地應聘者等方式，增強人才黏性。通過加強與重點院校的深度合作，為倉儲、檢化驗提供堅實人才支持。

探索內部人才市場選用。按業務發展需要，探索搭建內部人才市場。加大區域內人才交流力度，明晰內部人才市場運行規則，促進人才流動更加規范化、市場化。積極開展業財、廠庫人才交流，盤活內部資源。重點解決內部人才不平衡、東北區域專業人才比例不高、臨時專項性任務人員集中抽調等問題。

聚焦發展需求，升級人才培養體系。深化人才管理體制機制改革，著力打造充分激發創新活力的人才發展平臺，促進企業核心競爭力全面升級。

推進上下貫通的職級通道建設。加快推進公司系統“管理+專業”的雙通道職級管理體系改革，穩妥推進各級人員職級套改，同步推進人員職級認定、使用、考核、薪酬和培養等配套管理細則，形成完整的職級管理制度，主動引導員工在管理、專業序列有序流動，拓寬員工職業發展路徑。

加強人才教育培訓統籌規劃。堅持高端引領，緊抓關鍵少數，推進各類重點人才培養工程，有效發揮高層次人才在企業發展和人才隊伍建設中的引領帶動作用。一是圍繞企業發展和改革需要，加強教育培訓工作的宏觀謀劃和精準性、時效性，加快盤活存量人才資源，聚焦緊缺急需人才開發。開發實施重點人才高端培訓主體班次，結合集團公司培訓資源，發揮公司本部示范引領作用，上下雙向發力，帶動公司整體培訓質效提升。二是建立完善公司干部人才交流培養平臺，探索跨專業人才崗位交流，加強復合型“多面手”培養；持續推進公司本部與下屬企業雙向交流，定期開展“上掛下派”，多渠道了解公司業務；堅持“走出去、引進來”，從先進單位、行業標桿、領域專家借鑒管理經驗和先進技術。

聚焦活力激發，創新人才動力。堅持“以業績論英雄”，著力培養和提升企業員工價值創造意識，讓機會和資源向價值創造者和業績突出者傾斜，積極為人才實現價值提供機會、創造條件。

完善市場化分配激勵機制。將市場化理念貫穿到分配激勵體系各方面各環節，最大限度地激發和釋放人才創新創造活力。一是加快推進薪酬體系改革，健全“以崗定薪、按績取酬”的市場化薪酬制度，體現崗位價值和貢獻差異。樹立“工資是掙出來的”理念，優化工資總額決定機制，實施與企業經營效益掛鉤、與行業人均效能對標、與勞動力市場相適應的工資決定機制。二是對標“雙百企業”的要求，完善多元化激勵方式。針對不同板塊、不同崗位類別、不同成長階段員工，建立系統性的員工榮譽激勵體系，實現精神激勵與物質激勵相結合。完善能上能下管理規定，建立員工負激勵體系，提升企業激勵體系的平衡度，激發企業動力和活力。

進一步提高績效管理水平。用好業績“指揮棒”，引導人才滿足企業發展需求，促進組織績效與個人績效雙提升。一是堅持戰略引領、目標牽引、業績導向的科學評價機制，重點修改優化考核指標體系，堅持年度考核指標動態調整，廣泛聽取考核主體、被考核對象及相關業務單元意見，對于以往考核中反映的問題持續改進，提升指標科學性，逐漸形成符合組織、崗位實際的考核指標庫。二是進一步加強績效管理細度，加強結果應用、績效反饋等環節的管理，優化本年度績效考核方案，重點調整績效等級強制分布比例及績效獎金系數，加強正面獎勵，根據個人業績貢獻合理拉開績效差距。對標“雙百企業”的指標要求，明確末端10%調級、輪崗、培訓、不勝任退出等規則。

聚焦合力發展，探索人才預警機制。倉儲一線崗位人員普遍存在“招聘難、留人難，素質不足、轉崗不易”，根源主要在于此類崗位工作勞動強度大、衛生條件差、安全可控性低。隨著人們生活水平普遍提高，愿意從事此類工作的人越來越少。因此，解決倉儲人才隊伍建設問題，不能停留在招聘、薪酬、培訓等人力資源管理層面，還需要企業從加強出入庫、倉儲環節崗位的現代化改造來解決。提高機械化、智能化、無人化程度，提高崗位的安全可控度、降低崗位的勞動強度、作業現場的衛生污染程度，通過這些崗位現代化升級改造措施，來推動倉儲隊伍人員素質的整體改善。鑒于此，需要探索建立以全員勞動生產率、人工成本利潤率、人事費用率等關鍵人工效能指標，以及招聘、薪酬、考核等人力資源業務模塊為核心的人力資源管理關鍵指標的監控預警機制，實時監測、定期盤點擬定的關鍵指標，加強人才梯隊的監督與跟蹤管理，及時就有關情況反饋有關部門、企業，實現各業務條線協同管理，共同推進倉儲一線人才隊伍素質的整體改善。

時代造就人才，事業成就人才。油脂公司將牢牢把握糧油經營管理規模的持續擴張的重要戰略機遇期，深入實施人才強企戰略，不斷優化人才選擇、培養發展、激勵約束及跟蹤預警體系，建設一支堪當重任的高素質人才隊伍，為建設世界一流油脂油料集團提供堅強的人才支撐。

（作者系中儲糧油脂有限公司黨委副書記、副總經理）