團隊虛擬性的“雙刃劍”效應

摘" 要" 團隊虛擬性意指團隊成員分散工作并借助虛擬溝通工具進行協(xié)作的程度。提高團隊虛擬性已成為組織順應數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展， 應對疫情沖擊的重要舉措。然而， 學界尚未能對團隊虛擬性究竟是促進或阻抑團隊績效這一問題給出明確答案。這不僅會造成理論認知的缺陷， 也難以為組織充分發(fā)揮團隊虛擬性的優(yōu)勢以提升團隊績效提供有效指導。本項目基于團隊發(fā)展視角， 圍繞“團隊虛擬性對團隊績效是利還是弊以及如何揚長避短”等問題開展三個研究：（1）引入團隊發(fā)展階段這一動態(tài)權變因素， 剖析團隊虛擬性在團隊不同發(fā)展階段對團隊績效的差異化影響; （2）探析團隊虛擬性促進與阻抑團隊績效的雙重路徑， 詮釋在團隊不同發(fā)展階段何種路徑起主導作用; （3）探索團隊領導在團隊不同發(fā)展階段如何增強/削弱團隊虛擬性對團隊績效的積極/消極影響。本項目為剖析團隊虛擬性對團隊績效的“雙刃劍”效應構建了一個新的理論分析框架， 并可為團隊領導根據(jù)團隊發(fā)展階段匹配對應的管理干預策略提供決策支持。

關鍵詞" 團隊虛擬性， 團隊績效， 團隊發(fā)展階段， 領導干預

分類號" B849： C93

1" 研究背景與問題提出

2021年12月12日， 國務院印發(fā)的“十四五”數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃通知（國發(fā)【2021】29號）強調， 數(shù)字經(jīng)濟正推動生產方式、生活方式和治理方式深刻變革， 成為重組全球要素資源， 重塑全球經(jīng)濟結構， 改變全球競爭格局的關鍵力量。該通知亦指出， 為賦能企業(yè)運行， 助力數(shù)字中國戰(zhàn)略， 企業(yè)應進一步創(chuàng)新數(shù)字化管理模式。鑒于此， 管理學界應從企業(yè)各層次的管理實踐出發(fā)， 探索科學規(guī)律， 凝練實踐啟示， 為企業(yè)數(shù)字化管理提供重要啟示。

虛擬團隊是順應數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展極具時代特征與代表性的團隊運作模式（張志學 等， 2021）。虛擬團隊的核心特征在于其團隊虛擬性（team virtuality）， 主要表征為團隊成員的地理分散性以及虛擬溝通工具的使用水平（Gilson et al.， 2015）。團隊虛擬性越高， 團隊成員就越是分散工作， 并頻繁借助虛擬溝通工具進行協(xié)作。據(jù)統(tǒng)計， 在新冠疫情爆發(fā)后， 為減少聚集感染， 全球約有80%企業(yè)被迫不同程度地提高了團隊虛擬性（Meluso et al.， 2020）。該舉措解決了企業(yè)的“燃眉之急”， 使得團隊工作即使在疫情期間依然“不停擺”。一些企業(yè)（如攜程、推特等）因此意識到了團隊虛擬性對團隊績效的促進作用， 甚至宣布將永久采用虛擬的團隊工作方式。并且， 不少員工在此過程中體驗到了虛擬工作方式的益處， 希望疫情結束之后依然可以保持這種工作方式（Karl et al.， 2022）。然而， 也有企業(yè)指出， 在疫情期間提高團隊虛擬性是無奈之舉， 并非良策; 團隊虛擬性給團隊管理帶來了諸多問題， 妨礙團隊績效目標的實現(xiàn)（Purvanova amp; Kenda， 2021）。由此， 團隊虛擬性對團隊績效究竟是利還是弊？疫情得到控制后， 在數(shù)字時代大背景下， 企業(yè)應該繼續(xù)以虛擬的方式開展團隊工作， 還是恢復到傳統(tǒng)的面對面團隊工作方式？

遺憾的是， 針對這一緊迫問題， 現(xiàn)有研究結論彼此矛盾， 莫衷一是。有研究認為虛擬的團隊運作模式有助于突破時空限制整合人力物力資源， 提升團隊運作靈活性; 也可以降低溝通成本， 提升團隊運作效率。因而， 團隊虛擬性被視為團隊績效的催化劑（如Boh et al.， 2007; Purvanova et al.， 2020）。相反， 也有研究指出， 在虛擬性較高的團隊中， 由于地理分散與缺乏現(xiàn)實溝通等原因， 團隊成員間往往缺乏情感連結， 難以實現(xiàn)彼此充分信任與依賴， 不利于團隊協(xié)作。因此， 團隊虛擬性非但不會提升團隊績效， 反而會抑制團隊表現(xiàn)（如Gibson amp; Gibbs， 2006; Schmidtke amp; Cummings， 2017）。最新元分析的結果也顯示， 團隊虛擬性與團隊績效之間不存在顯著的相關關系（Purvanova amp; Kenda， 2021）?？偠灾?， 學界仍然未能對團隊虛擬性對團隊績效究竟是利還是弊給出明確的答案。這意味著學界尚未系統(tǒng)把握團隊虛擬性的影響規(guī)律， 難以對團隊虛擬性與團隊績效之間的關系做出可靠預測。同時， 這也使管理啟示南轅北轍， 使實踐者無所適從， 不知究竟是否應該提高團隊虛擬性以及采取何種策略可以使團隊虛擬性賦能團隊績效。鑒于此， 我們需要創(chuàng)新理論認知， 發(fā)展具有整合性、系統(tǒng)性與獨特性的理論范式， 來詮釋團隊虛擬性與團隊績效之間的復雜關系， 拓展與引領該領域研究， 并為團隊管理決策提供科學依據(jù)。

基于以上考慮， 本項目探索團隊虛擬性對團隊績效產生積極與消極影響效應的權變因素、作用機制及干預策略， 為團隊虛擬性為何存在消極與積極效應提供一個新的系統(tǒng)的理論分析框架， 拓展與引領該領域的研究前沿。同時， 在實踐上為企業(yè)選擇團隊運作模式， 提升團隊運作效率提供科學依據(jù)， 也為團隊領導提升虛擬工作環(huán)境中的領導力提供創(chuàng)新指導。

2" 研究構想

本項目認為， 現(xiàn)有研究對于團隊虛擬性是利還是弊這一問題出現(xiàn)矛盾研究結論的主要原因在于其忽視了團隊發(fā)展的動態(tài)性， 忽略了在團隊的不同發(fā)展階段團隊虛擬性的影響效果差異。團隊發(fā)展理論（Team Development Theory; Kozlowski" et al.， 1999）指出， 團隊發(fā)展會經(jīng)歷形成期、發(fā)展期與成熟期三個階段， 且特定的團隊特征（如， 團隊虛擬性）對團隊績效的影響是動態(tài)變化的， 其可能在團隊不同發(fā)展階段對團隊績效產生不同甚至是截然相反的效果。元分析結果也顯示， 在團隊發(fā)展時間較短的樣本中， 團隊虛擬性與團隊績效顯著負相關， 但在團隊發(fā)展時間存在較大差異的樣本中， 團隊虛擬性與團隊績效之間不存在顯著關系（Purvanova amp; Kenda， 2021）。從以上理論詮釋與實證結果可以看出， 團隊發(fā)展階段可能是導致團隊虛擬性對團隊績效產生“雙刃劍”效應的關鍵權變因素， 過往研究卻鮮有對這一權變因素以及相關的作用機理進行探討。這不僅會造成理論認知缺陷與實證結果殘缺， 也使得管理實踐者難以明晰， 是否需要以及采取哪些與團隊發(fā)展階段相匹配的措施可以有效干預團隊虛擬性的影響效果。

本項目在團隊發(fā)展理論的指引下， 探索團隊虛擬性在團隊不同發(fā)展階段對團隊績效的影響效應、作用機制及干預策略。具體而言， （1）在團隊發(fā)展理論指引下， 探析團隊虛擬性在團隊不同發(fā)展階段對團隊績效的影響效應; （2）以團隊發(fā)展理論為依托， 結合團隊信息加工的相關文獻， 挖掘團隊虛擬性影響團隊績效的促進與阻抑機制， 并解析在團隊的不同發(fā)展階段何種效應起主導; （3）探索在團隊不同發(fā)展階段， 團隊領導采用哪些策略可以增強團隊虛擬性的積極影響而削弱其消極影響。

2.1" 研究1： 團隊不同發(fā)展階段團隊虛擬性對團隊績效的影響效應

研究1基于團隊發(fā)展理論， 將團隊發(fā)展階段作為影響團隊虛擬性與團隊績效關系的權變因素， 解析團隊虛擬性在團隊不同發(fā)展階段對團隊績效產生的差異化效應。團隊發(fā)展理論指出， 團隊是一個動態(tài)的適應性的系統(tǒng); 團隊發(fā)展會經(jīng)歷形成期、發(fā)展期與成熟期三個階段， 而且在每個階段影響團隊績效的關鍵因素有所區(qū)別（Kozlowski" et al.， 1999; Zander et al.， 2013）。在團隊形成期， 團隊成員對團隊以及成員的情況都缺少了解， 存在較高的不確定性感知與焦慮; 需要獲取與團隊以及自我在團隊中的角色定位有關的信息以融入團隊。如果團隊成員能在這一階段快速地融入與適應團隊， 就能夠將注意力集中于任務的完成， 進而提升團隊績效。反之， 團隊成員之間可能會由于較高的不確定性感知與焦慮， 而難以投入到工作中（Dierdorff et al.， 2011）。在高虛擬性團隊中， 團隊成員往往分散在不同的地點工作， 主要依賴電子媒介進行溝通， 而較少有面對面接觸。這種溝通模式所傳遞的社會情感信息較少， 不利于團隊成員對彼此的行為進行準確的解讀， 妨礙團隊成員之間的互動（Hacker et al.， 2019）。這會妨礙團隊成員在團隊形成期快速有效地獲取信息， 對團隊與自我在團隊中的角色形成清晰的認知， 并基于此融入與適應團隊。而這恰是影響團隊形成期績效的重要因素（Dierdorff et al.， 2011; Kozlowski amp; Bell， 2013）。

在團隊發(fā)展期， 團隊成員之間的相互信任程度比形成期有較大的提升， 主要是通過實際工作來掌握相關的工作技能， 并通過角色互動來建立一些合作模式（Kozlowski et al.， 1999; Zander et al.， 2013）。在這一階段， 團隊成員能否對工作技能與角色職責進行充分的信息交流與學習， 更好地掌握工作技能， 建立高效合作模式以提升團隊成員對于工作任務的完成能力， 是影響這一階段團隊績效的關鍵因素（Pearsall et al.， 2010）。高虛擬性團隊更多地借助信息通訊技術進行溝通。這種溝通方式可以降低職位、背景等與社會地位相關的個體特征在溝通中的重要性， 減少信息傳遞的層級， 提高信息的開放程度， 讓團隊成員能夠接觸和傳遞更多的相關信息（秦輝， 王瑜煒， 2016; Triana et al.， 2012）。而且， 這種溝通方式使得團隊成員交流過程中大量信息被記錄保存下來， 方便團隊成員隨時查找和傳遞所需信息（Kanawattanachai amp; Yoo， 2007）。在團隊發(fā)展期， 在團隊成員彼此之間已經(jīng)建立一定的信任關系的情況下， 這些都有助于團隊成員獲取豐富的信息與資源來更好地掌握相關工作技能以及建立高效的溝通合作模式。而這是影響團隊發(fā)展期團隊績效表現(xiàn)的主要因素。

進入團隊成熟期， 團隊成員之間已經(jīng)形成友好、開放與高度互依的團隊合作規(guī)范， 并且高度關注工作任務的完成情況（Zander et al.， 2013）。在這一階段， 團隊能否高效利用已有的信息知識與技能解決問題、靈活協(xié)同應對內外部需求成為了影響團隊績效的關鍵因素（Kozlowski et al.， 1999; Pearsall et al.， 2010）。在團隊成熟期， 虛擬的工作方式會給團隊運作帶來極大的便利， 較大程度上提升團隊的靈活性。一方面， 通過虛擬的溝通方式， 信息可以快速準確地被檢索和進行分配， 有助于團隊成員隨時隨地掌握完成工作任務所需要的信息， 提升團隊信息處理能力與解決問題的能力（Kanawattanachai amp; Yoo， 2007）。另一方面， 虛擬的團隊運作模式意味著團隊成員之間可以突破時間與空間進行協(xié)作， 有助于提升團隊的靈活性（Gibson et al.， 2015）。而團隊解決問題能力與靈活性是影響團隊成熟期績效表現(xiàn)的重要因素。綜上所述， 本研究得出以下假設：

假設1-1： 在團隊形成期， 團隊虛擬性與團隊績效負相關。

假設1-2： 在團隊發(fā)展期， 團隊虛擬性與團隊績效正相關。

假設1-3： 在團隊成熟期， 團隊虛擬性與團隊績效正相關。

2.2" 研究2： 團隊不同發(fā)展階段團隊虛擬性影響團隊績效的機理

研究1的研究假設推理過程表明， 不管團隊處于哪個發(fā)展階段， 團隊內部的信息的獲取、處理與交流都是影響團隊表現(xiàn)的重要因素。然而， 團隊發(fā)展理論卻沒有進一步論述團隊特征將如何通過這些信息加工過程最終影響團隊表現(xiàn)。研究2將結合團隊信息加工視角的研究（如de Dreu" "et al.， 2008; Hinsz et al.， 1997）的理論邏輯， 從團隊信息加工的角度， 挖掘團隊虛擬性發(fā)揮促進與抑制效應的作用機制， 并解析在團隊不同發(fā)展階段這些效應的相對強度， 從而為團隊虛擬性為何在團隊不同發(fā)展階段會產生相反的效應提供深入的理論解釋。

2.2.1" 團隊虛擬性影響團隊績效的促進/阻抑路徑

本研究認為， 團隊虛擬性一方面會提升團隊信息傳遞能力， 另一方面也會降低團隊成員信息分享意愿。信息傳遞能力有助于提升團隊績效， 而較低的信息分享意愿會降低團隊績效， 因而團隊虛擬性既可能促進團隊績效， 也可能阻抑團隊績效， 甚至兩種效應相互抵消。

團隊的信息傳遞能力是指團隊成員根據(jù)工作需要分配、檢索和提取相關信息的能力（Kanawattanachai amp; Yoo， 2007）。根據(jù)團隊信息加工的研究（Hinsz et al.， 1997）， 個體是信息的載體， 信息經(jīng)由一定的媒介在團隊中傳遞， 個體之間的互動與媒介的使用會影響群體的信息傳遞能力。團隊虛擬性的高低反映了團隊互動模式的差異以及對信息通訊技術的依賴程度的差異。高虛擬性團隊的成員分散在不同的地點工作， 主要依靠信息通訊技術進行互動。一方面， 團隊成員可借助通訊設備與網(wǎng)絡， 快速地分配信息（Marlow et al.， 2017）。另一方面， 虛擬的溝通方式會使得溝通中的大部分的信息和知識等被記錄在電子設備與網(wǎng)絡中， 方便團隊成員快速地搜索提取相關信息（Kanawattanachai amp; Yoo， 2007）。

進一步而言， 團隊信息傳遞能力會對團隊績效帶來積極的影響。團隊績效是指團隊對于工作任務目標的整體完成效率與質量（Hu amp; Liden， 2015）。團隊信息加工研究指出， 有效的儲存、分配和提取信息是群體進行信息整合的基礎， 而群體能否有效進行信息整合是影響群體決策的關鍵因素（de Dreu et al.， 2008; Hinsz et al.， 1997）。較高的團隊信息傳遞能力意味著團隊成員可以高效地對信息進行儲存、分配和提取。這可以讓團隊成員對團隊信息進行快速有效整合， 并在此基礎上明確問題解決方案（郎藝， 尹俊， 2021; Schmidtke amp; Cummings， 2017）， 提升決策效率， 從而提升團隊績效。

整合上述邏輯， 本研究認為高虛擬性團隊的成員高度依賴信息通訊技術進行信息交流， 這種方式有助于團隊成員分配、搜索與提取信息， 因而信息傳遞能力較強; 較強的信息傳遞能力有助于團隊整合信息， 快速做出高質量的具有創(chuàng)新性的決策與方案， 從而提升團隊績效。由此提出以下假設：

假設2-1： 團隊信息傳遞能力中介團隊虛擬性與團隊績效的正向關系。

另一方面， 根據(jù)團隊信息加工研究的邏輯， 團隊虛擬性也可能會通過降低團隊成員的信息分享意愿， 進而抑制團隊績效。動機性信息加工的相關研究（Motivated Information Processing， de Dreu et al.， 2008）在團隊信息加工研究（Hinsz" et al.， 1997）的基礎上， 對影響團隊信息分享的心理動機做了進一步的探討（吳夢， 白新文， 2012）。這些研究認為， 信息分享意愿受到兩方面因素的影響： 群體中的個體在多大程度上愿意付出努力來對相關問題形成全面、深刻、準確的理解; 在多大程度上考慮到群體目標與需求而非個人的目標與需求， 并且愿意為群體的福祉而付出努力。

根據(jù)這一邏輯， 本研究認為團隊虛擬性越高， 團隊成員的信息分享意愿， 特別是隱性信息分享的意愿就越弱。一方面， 高虛擬性的團隊運作模式意味著團隊成員之間更加多地是依賴虛擬工具進行溝通。這種溝通方式所傳遞的信息量巨大（如， 大量的通訊信息和電子郵件）， 當中有相當一部分是與團隊成員的核心工作不相關或不重要的信息。這些信息會大量占用團隊成員的記憶容量， 導致認知負荷超載（Marlow et al.， 2017）。而且虛擬的溝通方式通常要求信息發(fā)送者對信息進行二次加工（如將語言轉化為文字等）， 增加信息發(fā)送者的時間與精力的耗費程度。這些都會降低團隊成員為深刻理解工作任務而動用認知資源進行隱性信息分享的意愿。另一方面， 虛擬的溝通方式傳遞的社會信息的豐富度較低（Schmidtke amp; Cummings， 2017）， 難以讓團隊成員對彼此的人格與行為特質等形成清晰的認知， 影響團隊協(xié)作。這會使得團隊成員較低程度將自我與群體聯(lián)系在一起， 較少地考慮群體的目標與需求并為了團隊的發(fā)展而進行重要的隱性信息的分享。

進一步而言， 較低的團隊成員的信息分享意愿會降低團隊績效。信息加工相關研究（Hinsz et al.， 1997）認為， 個體信息， 特別是隱性信息的分享與交流是群體進行有效的信息處理與決策的重要條件。在工作團隊中， 如果團隊成員有較強的意愿分享各自掌握的獨特信息， 團隊就更大可能可以基于這些信息做出全面與準確判斷， 也更有可能基于這些信息發(fā)現(xiàn)新的工作方法、技能或工具等（李倩 等， 2019; Schmidtke amp; Cummings， 2017）。相反， 如果團隊成員這方面的意愿比較低， 較少地進行信息分享， 將不利于團隊對變化的外部環(huán)境做出快速和準確的判斷， 也不利于團隊采取創(chuàng)新的工作思路并實現(xiàn)較高的績效表現(xiàn)。因此， 較低的團隊成員分享意愿將抑制團隊績效。

綜合上述邏輯， 虛擬的溝通方式往往會帶來大量的冗余信息， 導致認知超載（Chamakiotis et al.， 2021）。而且這種溝通方式不利于團隊成員之間形成較為緊密的人際關系， 降低了團隊成員為團隊發(fā)展而進行信息分享特別是隱性信息分享的動機。而這不利于團隊利用整合團隊成員的多樣化信息來對情況進行快速的分析和反應， 找到解決問題的方案， 從而抑制團隊績效。由此提出以下假設：

假設2-2： 團隊成員信息分享意愿中介團隊虛擬性與團隊績效的負向關系。

2.2.2" 團隊不同發(fā)展階段團隊虛擬性對團隊績效的促進/阻抑效應的相對強度

前述部分探討團隊虛擬性如何分別通過影響團隊信息傳遞能力與團隊成員的信息分享意愿， 進而對團隊績效帶來積極與消極的影響。進一步來看， 結合團隊發(fā)展理論、團隊信息加工以及團隊虛擬性的相關研究， 本研究預期團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力與團隊成員的信息分享意愿的相對影響強度在不同的團隊發(fā)展階段會存在差異。

在團隊形成期， 團隊成員對工作任務與彼此的情況不熟悉， 通常會感知到較高的不確定性、焦慮與心理距離感（Peralta et al.， 2018; Zander" "et al.， 2013）。這些心理特征會導致團隊成員傾向于對其他成員的行為形成抽象、去情境化的特質歸因（Wilson et al.， 2013）。例如， 團隊成員會傾向于認為某團隊成員回復工作消息很慢是因為其個性冷漠而不是因為其在忙于處理其他工作任務等。在這種情況下， 分散辦公與高度虛擬的溝通方式所傳遞的具體情境信息與社會情感信息較少， 不利于團隊成員觀察彼此的心理表征與行為（Chamakiotis et al.， 2021）， 更有可能造成團隊成員之間的誤解甚至沖突， 從而影響團隊成員的有效互動。而如前所述， 團隊成員的有效互動以及基于此形成的對團隊集體身份的認識， 是團隊進行信息分享主要動因。因此， 在團隊形成期， 團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿產生較強的負面影響。

同時， 雖然高虛擬性團隊由于信息通訊技術的高度應用， 在信息的存儲、搜索以及提取方面相對于低虛擬性團隊具備一定的優(yōu)勢， 但在團隊形成期， 這種優(yōu)勢還不是很突出。在團隊形成期， 團隊成員對工作任務與彼此的工作職責尚未形成清晰的認識， 對團隊所使用的虛擬溝通方式也尚未完全適應， 對信息傳遞的工具與方法的應用也還未熟練（Kanawattanachai amp; Yoo， 2007）。因此， 在團隊形成期， 團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的正向影響較弱。

另一方面， 團隊發(fā)展理論指出， 團隊的發(fā)展是一個不斷適應的動態(tài)的發(fā)展過程， 在團隊不同的發(fā)展階段， 對團隊績效起關鍵作用的因素有所差異（Kozlowski et al.， 1999）。在團隊形成期， 團隊成員主要的活動是對新團隊形成一些認知， 并將自我融入到團隊中。這些活動的效果是影響團隊在形成期的績效表現(xiàn)的主要因素（Dierdorff et al.， 2011）。團隊成員信息分享意愿較高意味著團隊成員更愿意對團隊有關的隱性信息展開交流討論， 更有可能對團隊形成清晰的認知并融入。因此團隊成員信息分享意愿將對團隊形成期的團隊績效帶來較強的積極影響。此外， 由于在這一階段團隊的工作任務剛起步， 團隊成員對于工作任務與彼此角色的了解還不深入， 即使團隊信息傳遞能力能在一定程度上促進團隊績效， 但是這種促進作用較弱。總而言之， 在團隊形成期， 團隊虛擬性對團隊成員的信息分享意愿的負面影響較強， 但對團隊信息傳遞能力的正面影響較弱， 且團隊成員信息分享意愿比團隊信息傳遞能力更能對團隊績效發(fā)揮積極影響。整合這些邏輯， 本研究得出以下假設：

假設2-3： 在團隊形成期， 團隊虛擬性通過降低團隊成員信息分享意愿進而降低團隊績效的消極效應， 大于通過提升團隊信息傳遞能力進而提升團隊績效的積極效應。

然而， 團隊的互動協(xié)作是動態(tài)變化的。進入團隊發(fā)展期， 團隊成員通過實際工作掌握了一些與工作相關的技能， 并且通過角色關系的互動， 了解了彼此的角色職責并形成了一些角色互動規(guī)范（Kozlowski et al.， 1999; Kozlowski amp; Bell， 2013）。團隊成員的不確定性感知和心理距離感較團隊形成期明顯下降（Peralta et al.， 2018; Zander et al.， 2013）。在這一階段， 即使團隊較多地借助信息通訊技術進行遠程溝通與協(xié)作， 團隊成員會因此而產生誤解， 從而影響團隊互動與信息分享意愿動機的程度也較低。因此， 團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿的負面影響較弱。此外， 進入團隊發(fā)展期， 團隊成員更多地關注對工作技能的掌握（Pearsall et al.， 2010）， 隨著對相關信息通訊技術以及工作任務和工作角色的熟悉適應， 以及成員之間交流學習的增多， 團隊成員能夠更好地利用信息通訊技術對信息進行分配、搜索與提取， 團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的促進作用較強。

在這一階段， 團隊信息傳遞能力對團隊績效的影響強度與團隊成員信息分享意愿對團隊績效的影響強度相當。團隊成員能否掌握相關工作技能， 了解彼此的角色定位， 并利用這些技能與對角色的理解來完成工作任務是影響團隊在發(fā)展期的工作績效的關鍵因素（Pearsall et al.， 2010）。較強的團隊成員信息分享意愿有助于激發(fā)團隊成員對工作任務與彼此角色定位展開更多的交流， 而較強的團隊信息傳遞能力能夠為這些交流提供能力條件。因此， 團隊成員信息分享意愿與團隊信息傳遞能力都對提升團隊在發(fā)展期的績效表現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。結合前述內容， 即在團隊發(fā)展期， 團隊虛擬性對團隊信息傳遞的積極影響較強， 而對團隊成員信息分享意愿的消極影響較弱， 可得以下假設：

假設2-4： 在團隊發(fā)展期， 團隊虛擬性通過提升團隊信息傳遞能力進而提升團隊績效的積極效應， 大于通過降低團隊成員信息分享意愿進而降低團隊績效的消極效應。

進入團隊成熟期， 團隊成員的協(xié)作上升到團隊水平， 團隊成員之間已經(jīng)形成了高度互信與相互依賴的合作模式， 主要的精力會放在工作任務的完成方面（Panteli et al.， 2019）。在這一階段， 虛擬團隊中的成員已經(jīng)高度適應虛擬的溝通協(xié)作方式， 并且期望借助這些通訊技術手段來提高團隊工作效率， 靈活應對環(huán)境的變化與需求。另外， 在這一階段， 團隊成員交流與互動較為順暢， 這也會有助于團隊成員識別使用虛擬溝通方式存在的問題以及形成改善方案等。這些都可以強化團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的促進作用。同時， 由于團隊成員在這一階段更多地是關注團隊任務的完成， 而團隊任務的完成需要團隊成員較多地進行信息的分享以為團隊制定方案提供支持。在這種情況下， 即使分散工作與虛擬溝通會在一定程度上增加團隊成員互動的難度， 團隊成員會因此而減少信息分享的意愿的程度也較低。因此， 團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿的負面影響較弱。

在這一階段， 團隊信息傳遞能力對團隊績效的影響強度要大于團隊成員信息分享意愿對團隊績效的影響強度。進入團隊成熟期， 團隊能否形成系統(tǒng)的認知結構， 高度聚焦于工作任務的完成， 并協(xié)同起來應對和適應復雜的外部環(huán)境是影響團隊績效的核心因素（Kozlowski et al.， 1999; Pearsall et al.， 2010）。團隊信息傳遞能力在很大程度上影響著團隊成員的認知結構以及協(xié)作能力， 因此對團隊績效發(fā)揮著十分重要的影響。而在此階段， 團隊經(jīng)過前期的發(fā)展， 已經(jīng)掌握了大量與工作任務以及角色職責相關的技能與信息， 團隊成員信息分享意愿對團隊績效的積極影響較弱。也就是說， 到了團隊成熟期， 團隊虛擬性對團隊信息處理能力的積極影響要大于對團隊成員信息分享意愿的消極影響， 且團隊信息處理能力比團隊成員的信息分享意愿更能促進團隊績效。綜合這些因素， 本研究提出以下假設：

假設2-5： 在團隊成熟期， 團隊虛擬性通過提升團隊信息傳遞能力進而提升團隊績效的積極效應， 大于通過降低團隊成員信息分享意愿進而降低團隊績效的消極效應。

2.3" 研究3： 團隊不同發(fā)展階段團隊領導針對團隊虛擬性的干預策略

在研究1與研究2的基礎上， 研究3探索在團隊不同發(fā)展階段， 團隊領導采取何種策略可以強化團隊虛擬性對團隊績效的積極影響， 同時削弱團隊虛擬性對團隊績效的消極效應， 從而起到揚長避短的效果。團隊發(fā)展視角的相關研究指出， 團隊領導在團隊不同發(fā)展階段所應承擔的角色有所不同（Kozlowski et al.， 2009）。在團隊形成期， 團隊領導需要塑造團隊的工作慣例， 以讓團隊成員了解團隊的基本規(guī)范等， 幫助團隊成員更好地融入團隊工作。在團隊發(fā)展期， 團隊領導則應注重對團隊工作過程與團隊互動模式的了解， 以確保工作任務與團隊關系的良性發(fā)展。而在團隊成熟期， 團隊成員的工作能力與人際互動都達到了理想水平， 團隊領導的首要任務是為團隊成員提供與任務完成有關的重要信息， 幫助團隊成員發(fā)現(xiàn)問題和進行改進， 提升團隊靈活性與運作效率， 以更好地完成團隊目標。在團隊發(fā)展理論的指引下， 研究3將分別探索團隊領導在團隊不同發(fā)展階段強化團隊虛擬性的優(yōu)勢并規(guī)避其劣勢的有效干預策略： 在團隊形成期進行團隊-ICT匹配， 在團隊發(fā)展期進行過程監(jiān)控， 以及在團隊成熟期進行績效反饋。

首先， 本研究認為團隊領導在團隊形成期關注并提升團隊-ICT匹配程度， 將可以強化團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的正面影響， 緩沖團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿的負向影響。ICT（information and communication technology）是信息技術和通信技術的統(tǒng)稱（Ayyagari et al.， 2011）。團隊-ICT匹配是指團隊所采用的信息通訊技術在多大程度上可以匹配團隊工作任務需要以及人際互動需要（Malhotra amp; Majchrzak， 2014）。

如前所述， 團隊虛擬性之所以可以提升團隊的信息傳遞能力是因為， 在高虛擬性團隊中， 團隊成員可以更多地借助信息通訊技術來實現(xiàn)高效分配信息與提取信息。根據(jù)團隊發(fā)展理論與團隊信息加工視角的邏輯（Hinsz et al.， 1997; Kozlowski et al.， 1999; Zander et al.， 2013）， 在團隊形成期， 這一影響效應在一定程度上取決于團隊所采用的信息通訊技術是否可以匹配團隊成員的工作任務需要。當ICT與團隊工作任務的匹配程度較高時， 團隊成員就更能在短時間內適應并有效利用這些信息通訊技術（Malhotra amp; Majchrzak， 2014）。這樣， 信息通訊技術在幫助團隊成員實現(xiàn)信息分配與提取信息方面的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。此時， 團隊越是通過信息通訊技術進行工作（即團隊虛擬性越高）， 團隊成員的信息傳遞能力就越強。換言之， 團隊領導可以通過提高團隊-ICT匹配， 在團隊形成期塑造技術與工作任務匹配的工作慣例， 強化團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的正面影響。另一方面， 團隊虛擬性之所以會降低團隊信息分享意愿是因為虛擬的溝通方式會減少團隊成員的認知資源并增加相互間的認知偏差。然而， 如果團隊領導能夠在團隊形成期就根據(jù)團隊的互動模式， 為團隊成員創(chuàng)設匹配的人際互動渠道， 團隊成員就可以更有效地進行互動溝通（Peralta et al.， 2018）。這可以減少團隊成員在虛擬溝通過程中的認知資源損耗， 提升他們互動溝通的頻率與質量， 從而減少彼此間認知偏差（Eisenberg amp; DiTomaso， 2019）。因此， 團隊領導可以通過提高團隊-ICT匹配， 削弱分散工作與虛擬溝通程度（即， 團隊虛擬性）對團隊成員信息分享意愿的負面影響。

在團隊形成期， 團隊領導更多地進行團隊-ICT匹配不僅可以強化/弱化團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力/團隊成員信息分享意愿的正面/負面影響， 也可以強化/弱化團隊信息處理能力/團隊成員信息分享意愿與團隊績效之間的關系。如前所述， 團隊信息處理能力能夠有效提升團隊績效是因為其可以提升團隊的溝通效率， 可為方案制定以及進行決策等提供及時充分的信息。如果團隊領導能夠針對團隊的工作任務特征， 為團隊提供更加適配的ICT技術， 那么， 團隊成員將可以借助這些技術， 基于已有的團隊信息處理能力來進一步提升溝通效率（Malhotra amp; Majchrzak， 2014）， 將團隊信息處理能力轉為團隊產出。因此， 團隊領導進行團隊-ICT匹配可以強化團隊信息傳遞能力對團隊績效的正面效應。此外， 團隊領導能夠為團隊成員選擇更加合適的信息技術溝通媒介， 那么即使團隊成員的信息分享意愿不高， 團隊成員也可以通過這些技術獲取信息并基于這些信息來解決團隊遇到的問題（Malhotra amp; Majchrzak， 2014）， 提升團隊績效。因此， 團隊領導進行團隊-ICT匹配可以部分替代團隊成員信息分享意愿對團隊績效之間的積極效應。由此， 結合研究2中的中介效應邏輯， 本研究得出以下二階段被調節(jié)的中介效應假設：

假設3-1： 在團隊形成期， 團隊領導的團隊-ICT匹配策略通過增強團隊虛擬性與團隊信息傳遞能力的關系以及團隊信息傳遞能力與團隊績效之間的關系， 進而增強團隊虛擬性通過團隊信息傳遞能力對團隊績效的正向間接效應。

假設3-2： 在團隊形成期， 團隊領導的團隊-ICT匹配策略通過削弱團隊虛擬性與團隊成員信息分享意愿的關系以及團隊成員信息分享意愿與團隊績效的關系， 進而削弱團隊虛擬性通過團隊成員信息分享意愿對團隊績效的負向間接效應。

在團隊發(fā)展期， 團隊領導的過程監(jiān)控可以加強團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的積極影響， 緩沖團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿的消極影響。在團隊發(fā)展期， 團隊成員的核心工作是通過信息知識的交流學習來掌握相關工作技能， 并通過角色互動來獲悉角色職責與建立互動模式（Kozlowski et al.， 2009）。領導的過程監(jiān)控是指領導通過觀察或者互動來了解團隊的工作任務與人際關系的情況（Liao amp; Chun， 2016）。在團隊發(fā)展期， 團隊領導的過程監(jiān)控可以讓領導及時地了解團隊成員的工作技能掌握情況， 如對信息通訊技術的適應與使用等（Zander et al.， 2013）?；诖?， 團隊領導可以為團隊成員借助信息通訊技術來提取與共享信息提供相應的支持， 這樣信息通訊技術使用對團隊信息傳遞能力的影響效應就得以被強化。因此， 在團隊發(fā)展期， 團隊領導的過程監(jiān)控可以強化團隊虛擬性與團隊信息傳遞能力之間的正相關關系。另一方面， 團隊領導的過程監(jiān)控有助于領導識別團隊中的人際互動情況（Liao amp; Chun， 2016; Mishra amp; Ghosh， 2020）， 幫助團隊成員克服虛擬的溝通協(xié)作所帶來的一些困難， 并采取相應的措施來協(xié)調人際互動以維護團隊的良性運作（梁阜 等， 2022; Zander et al.， 2013）。這可以在一定程度上彌補團隊虛擬性對團隊人際互動的不良影響， 削弱團隊虛擬性通過妨礙團隊的人際互動進而降低團隊成員信息分享意愿的程度。因此， 在團隊發(fā)展期， 團隊領導的過程監(jiān)控可以削弱團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿的消極影響。

不僅如此， 在團隊發(fā)展期， 團隊領導更多地對過程進行監(jiān)控， 也可以影響團隊信息處理能力/團隊成員信息分享意愿與團隊績效之間的關系。團隊領導對團隊工作過程進行監(jiān)控， 可以及時地發(fā)現(xiàn)團隊的相關能力是否真正用于提升績效， 并給予相應的引導（Zhou， 2003）。在這種情況下， 較高的團隊信息傳遞能力更有可能被用于解決團隊最需要解決的問題， 因此更有可能提升團隊績效。也即， 在團隊發(fā)展期， 團隊領導的過程監(jiān)控正向調節(jié)團隊信息傳遞能力與團隊績效之間的關系。另一方面， 團隊領導的過程監(jiān)控也可以幫助領導識別團隊所需要的信息與知識 （Zander et al.， 2013）。此時， 即使團隊成員信息分享意愿不高， 團隊領導也可以基于監(jiān)控所掌握的情況來為團隊成員提供所需信息。換言之， 團隊領導的過程監(jiān)控可以部分替代團隊成員信息分享意愿對團隊績效的積極影響， 削弱較低的團隊成員的信息分享意愿對團隊績效的抑制作用。由此， 結合研究2中的中介效應邏輯， 本研究得出假設：

假設3-3： 在團隊發(fā)展期， 團隊領導的過程監(jiān)控通過增強團隊虛擬性與團隊信息傳遞能力的關系以及團隊信息傳遞能力與團隊績效之間的關系， 進而增強團隊虛擬性通過團隊信息傳遞能力對團隊績效的正向間接效應。

假設3-4： 在團隊發(fā)展期， 團隊領導的過程監(jiān)控通過削弱團隊虛擬性與團隊成員信息分享意愿的關系以及團隊成員信息分享意愿與團隊績效的關系， 進而削弱團隊虛擬性通過團隊成員信息分享意愿對團隊績效的負向間接效應。

在團隊成熟期， 團隊領導的績效反饋可以促進團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的積極影響， 削弱團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿的消極影響。進入團隊成熟期， 團隊成員聚焦于高效完成工作任務（Zander et al.， 2013）。團隊領導的績效反饋是指團隊領導為團隊成員提供團隊前期的績效情況反饋（Gonzalez-Mule et al.， 2014）。在這一團隊發(fā)展階段， 團隊領導為團隊成員提供團隊績效反饋， 可以激發(fā)團隊成員對前期的工作方式進行反思， 如對信息通訊技術的應用等， 以更高效地完成工作任務（Hoever et al.， 2018）。這可能會推動團隊成員優(yōu)化信息通訊技術的使用方式方法， 信息通訊技術的使用對于提升團隊內信息分配與交換效率的作用會更為顯著。因此， 在團隊成熟期， 當團隊領導較多地進行績效反饋時， 團隊虛擬性對團隊信息傳遞能力的積極影響更強。另一方面， 團隊領導的績效反饋也會更多地將團隊成員的注意力引向工作任務的完成， 淡化他們對一些負面人際互動因素的關注（Zander et al.， 2013）。在這種情況下， 團隊虛擬性通過妨礙團隊成員的互動與互信進而降低他們信息分享意愿的程度也較低。也即， 在團隊成熟期， 團隊領導的績效反饋可以弱化團隊虛擬性對團隊成員信息分享意愿的負面影響。

不僅如此， 在團隊成熟期， 團隊領導的績效反饋也可以調節(jié)團隊信息傳遞能力和團隊成員信息分享意愿與團隊績效之間的關系。團隊領導在這一階段較好地給予團隊成員績效反饋， 可以更好地激勵團隊成員整合已有的知識能力來更好地完成團隊任務（Hoever et al.， 2018）。在這種情況下， 團隊信息傳遞能力越強， 團隊成員就越有動力也越有能力實現(xiàn)高績效表現(xiàn)。同時， 即使團隊成員的信息分享意愿不高， 但是基于團隊領導所提供的績效反饋， 團隊成員也會受到激勵與啟發(fā)， 更加努力地完成工作任務（Zander et al.， 2013）。因此， 團隊領導的績效反饋可以部分替代團隊成員信息分享意愿對團隊績效的積極影響。由此， 結合研究2中的中介效應邏輯， 本研究得出假設：

假設3-5： 在團隊成熟期， 團隊領導的績效反饋通過增強團隊虛擬性與團隊信息傳遞能力的關系以及團隊信息傳遞能力與團隊績效的關系， 進而增強團隊虛擬性通過團隊信息傳遞能力對團隊績效的正向間接效應。

假設3-6： 在團隊成熟期， 團隊領導的績效反饋通過削弱團隊虛擬性與團隊成員信息分享意愿的關系以及團隊成員信息分享意愿與團隊績效的關系， 進而削弱團隊虛擬性通過團隊成員信息分享意愿對團隊績效的負向間接效應。

3" 理論建構與創(chuàng)新

綜上所述， 本項目從團隊發(fā)展視角出發(fā)， 探析團隊虛擬性對團隊績效產生“雙刃劍”效應的權變因素、對立機制及干預措施， 構建的理論模型如圖1所示。首先， 受團隊發(fā)展前沿理論與團隊虛擬性元分析結果的啟發(fā)（如Kozlowski et al.， 1999; Purvanova amp; Kenda， 2021; Zander et al.， 2013）， 本項目認為團隊發(fā)展階段是影響團隊虛擬性與團隊績效之間的關鍵動態(tài)權變因素。團隊虛擬性在團隊不同發(fā)展階段會對團隊績效產生不同甚至相反的影響效應：在團隊形成期， 團隊虛擬性會對團隊績效產生消極影響， 但在團隊發(fā)展與成熟期， 團隊虛擬性對團隊績效將發(fā)揮積極作用。其次， 依據(jù)團隊信息加工視角的邏輯， 本研究認為團隊信息加工能力與動機可能是團隊虛擬性對團隊績效產生“雙刃劍”效應的對立機制：團隊虛擬性既可能提升團隊信息傳遞能力（促進路徑）， 也可能降低團隊成員的信息分享意愿（阻抑路徑）， 從而對團隊績效產生截然相反的作用。并且， 在團隊形成期， 團隊虛擬性對團隊績效的阻抑路徑發(fā)揮主導作用， 相反在團隊發(fā)展與成熟期， 團隊虛擬性對團隊績效的促進路徑發(fā)揮主導作用。最后， 本項目指出團隊領導在團隊形成期更多地根據(jù)團隊特點來匹配信息通訊技術（即， 團隊-ICT匹配）， 在團隊發(fā)展期對團隊過程進行有效監(jiān)控， 在團隊成熟期更多為團隊提供績效反饋等， 可以增強團隊虛擬性對團隊績效的積極影響， 減弱其消極影響。

本項目不僅是對團隊虛擬性研究的重要延伸與拓展， 也可為數(shù)字經(jīng)濟+后疫情時代的團隊管理模式選擇與團隊管理效率提升提供重要啟示。從理論上看， 首先， 引入團隊發(fā)展階段這一動態(tài)權變因素來解析團隊虛擬性為何會對團隊績效產生積極與消極兩種相反效應， 為團隊虛擬性對團隊績效是利還是弊這一問題提供重要的理論解釋?，F(xiàn)有研究獨立地探討團隊虛擬性的積極與消極效應（如Boh et al.， 2007; Schmidtke amp; Cummings， 2017）， 鮮有探究與檢驗團隊虛擬性產生兩種相反效應的權變因素， 從而難以有效回答團隊虛擬性對團隊績效是利還是弊這一重要的科學與現(xiàn)實問題。本項目提出團隊發(fā)展階段是影響團隊虛擬性與團隊績效之間的關鍵動態(tài)權變因素， 并探析團隊虛擬性在團隊不同發(fā)展階段是否會對團隊績效產生不同甚至相反的影響效應。由此， 本項目基于團隊發(fā)展視角， 將團隊虛擬性對團隊績效的積極與消極影響效應整合在統(tǒng)一的理論框架內， 是對該領域研究的有力深化與拓展。

其次， 揭示團隊虛擬性影響團隊績效的促進與阻抑路徑， 并探索在團隊不同發(fā)展階段何種路徑起主導作用， 為分析團隊虛擬性對團隊績效的“雙刃劍”效應構建一個新的系統(tǒng)的理論分析框架。過往研究基于不同理論視角對團隊虛擬性影響團隊績效的機制做了諸多探討（如Purvanova" et al.， 2020; Tzabbar amp; Vestal， 2015）， 但尚未基于統(tǒng)一的分析視角來挖掘團隊虛擬性產生相反效應的對立機制， 不利于學界對團隊虛擬性的作用過程形成系統(tǒng)的理解。本項目指出， 在團隊形成期， 團隊虛擬性對團隊績效的阻抑路徑發(fā)揮主導作用， 相反在團隊發(fā)展與成熟期， 團隊虛擬性對團隊績效的促進路徑發(fā)揮主導作用。該研究將深化對于團隊虛擬性作用機制的認識， 也可為透析團隊虛擬性的積極與消極影響提供一種整合性的系統(tǒng)性的理論分析范式。

最后， 剖析團隊領導在團隊不同發(fā)展階段如何增強團隊虛擬性的積極影響并削弱其消極影響， 是對團隊虛擬性干預策略研究的重要拓展。已有團隊虛擬性的干預措施研究大多圍繞著團隊氛圍與人際互動等方面展開（如Gibson amp; Gibbs， 2006; Tzabbar amp; Vestal， 2015）， 鮮有關注團隊領導在團隊虛擬性與團隊績效之間關系所扮演的角色。這會導致我們將過多的注意力放在團隊成員互動層面， 而忽視了團隊領導在虛擬團隊運作中的重要作用。本項目分析在團隊不同發(fā)展階段， 團隊領導采取哪些策略可以強化/緩沖團隊虛擬性對團隊績效的積極/消極影響。這將進一步拓展團隊虛擬性干預策略研究的理論認知， 為該領域研究提供新的思路。

從實踐上看， 第一， 本項目預期團隊虛擬性在團隊形成期對團隊績效的影響弊大于利， 但在發(fā)展期與成熟期則是利大于弊?；诖耍?企業(yè)可考慮繼續(xù)組建或者沿用虛擬的團隊工作方式， 但需要考慮在不同的團隊發(fā)展階段對團隊虛擬性的影響進行干預， 特別是在團隊形成期對團隊虛擬性的影響效應干預。這將使得團隊既能享受到虛擬性帶來的益處， 也能克服其所帶來的不利影響。第二， 本項目可幫助企業(yè)通過團隊領導選拔與培訓來提升虛擬團隊運作效率。本項目剖析了在不同團隊發(fā)展階段， 領導采取何種行為可以有效增強團隊虛擬性對團隊績效的積極影響， 減弱其消極影響。由此， 企業(yè)在選拔虛擬團隊領導的時候應重點考察備選對象是否具備這些行為能力， 并在培訓中提升團隊領導的這些行為能力。這為企業(yè)相關人事甄選和人力資源開發(fā)指明了新的方向。第三， 本項目為團隊領導提升虛擬工作環(huán)境中的領導力提供重要參考。本項目基于對團隊虛擬性的作用機制的深刻探討， 并結合團隊不同發(fā)展階段的特點， 從動態(tài)的角度闡述團隊領導在團隊不同發(fā)展階段所應采取的不同干預策略。這有助于改變團隊領導的靜態(tài)思維， 培養(yǎng)其動態(tài)權變思維， 從而幫助團隊領導提升虛擬工作環(huán)境中的領導力。

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Abstract： Team virtuality refers to the extent to which team members disperse in different working locations and collaborate through use of virtual communication tools. Numbers of organizations have reacted to the development of digital economy and the impact of COVID-19 pandemic by enhancing team virtuality. However， whether team virtuality is beneficial or harmful to team performance is still unclear in the extant literature， confusing practitioners on whether they should enhance team virtuality， and if yes， then on how to leverage team virtuality to improve team performance. Relying on team development perspective， this project aims to address these important questions： Whether and why team virtuality lead to both positive and negative effects of team performance and how can team leaders intervene such effects？ Towards this end， three studies would be conducted： （1）The differential effects of team virtuality on team performance varying as team development stage; （2）The positive and negative mechanisms linking team virtuality to team performance and the dominant mechanism in different team development stage; （3） The effective interventions team leader can take to enhance the positive effects while buffer the negative effects of team virtuality on team performance in different team development stage. The novelty of this project： Provide a novel and integrative theoretical framework for interpreting the double-edged sword effects of team virtuality on team performance; Provide a new perspective for team leaders to intervening the effects of team virtuality on team performance based on different team development stage.

Keywords： team virtuality， team performance， team development stage， leader intervention