國有企業職業經理人管理體系構建實踐探析

摘要：加強國有企業職業經理人隊伍建設是深化國有企業改革、健全市場化經營機制的重要任務。針對目前國有企業職業經理人管理存在的主要問題，文章在總結國有企業相關實踐經驗的基礎上，提出了建立健全企業法人治理結構、構建職業經理人全周期管理體系的建議，為加快打造一支高素質充滿活力的職業經理人隊伍，充分激發職業經理人干事創業的積極性、主動性、創造性，實現國有企業優勢與市場化機制相結合的目的提供借鑒和思路。

關鍵詞：國有企業；職業經理人；管理；體系構建

中圖分類號：F272.92;F276.1" 文獻標志碼：A

0 引言

國有企業是國民經濟的重要支柱，國有企業的改革發展意義深遠而重大。加快培養和造就一支德才兼備、善于經營、充滿活力的高素質國有企業職業經理人隊伍，為做大做強做優國有企業提供堅強的組織保證和人才支撐，是落實國資國企改革有關精神的重要舉措，也是新一輪國有企業改革的重要任務。近年來，在國家政策指引下，很多國有企業在職業經理人隊伍建設方面做了積極有益的探索，但從企業的相關實踐來看，還存在一些問題；同時，職業經理人的選拔、使用、考核、激勵、監督、退出等管理環節是一個有機整體，不能割裂分離。為有效推進市場化選人用人機制改革，切實提高國有企業的活力和效率，需要在總結經驗基礎上構建職業經理人管理體系，不斷完善職業經理人充分發揮作用的制度環境，促進企業戰略目標的實現。

1 國有企業職業經理人管理實踐存在的主要問題

1.1 選聘優秀的職業經理人難度大

一是目前國內職業經理人市場發育尚不成熟，國有企業在人才選聘范圍和數量上受到局限；二是部分國有企業因受工資總額的限制，在選聘時提供的薪酬待遇明顯低于市場水平，對職業經理人吸引力不足；三是選聘到綜合素質高且對企業文化和管理認同的優秀職業經理人難度大。

1.2 企業內部治理環境適配度不高

目前，大多數國有企業建立健全了企業法人治理結構，但一些企業存在運行不規范的情況，董監高權責邊界不清晰，尤其是經營決策權與執行權沒有能明確分離；集團企業對子企業管控模式缺少差異，尚未建立針對不同階段、不同業務的定位分類管控體系；甚至仍有部分國有企業尚未建立“三會一層”的現代企業法人治理結構。這些情況成為職業經理人充分發揮自身價值的明顯羈絆。

1.3 考核和激勵機制不科學

對職業經理人考核評價的科學客觀性不足，考核指標粗略，考核標準模糊，主觀隨意性較大，未進行有效溝通和結果反饋；只注重當前利益和短期業績，導致其在經營管理上存在短視行為，與企業的長期可持續發展戰略之間形成矛盾。薪酬制度設計存在欠缺，薪酬標準難以完全按照市場化機制來確定，激勵模式比較單一，薪酬結構主要是基本工資和年度獎金，缺乏中長期激勵收入，不能充分調動職業經理人的積極性。

2 國有企業職業經理人管理體系構建實踐措施建議

2.1 建立健全企業法人治理結構，奠定制度基礎

國有企業要以建立現代企業制度為方向，堅持黨的領導，完善體制機制，依法規范權責，建立健全各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的國有企業法人治理結構［1］。充分發揮黨組織的政治核心作用，切實履行董事會的決策權、監事會的監督權、經理層的經營管理和執行權，使國有企業真正成為獨立市場主體，為職業經理人履職行權松綁賦能，在支持職業經理人全力以赴“謀經營、抓落實、強管理”方面加大力度，為順利推進職業經理人隊伍建設奠定良好基石和前提。

2.2 構建職業經理人全周期管理體系

2.2.1 市場化選聘

從選聘原則上，國有企業要堅持市場化導向，拓寬選人用人視野和渠道，更大范圍、更加精準發現和引進職業經理人，打破地域、行業、身份、工作背景等限制，堅持五湖四海選賢任能，不斷吸引、激勵優秀的人才加入企業。

在選聘過程中，必須堅持黨管干部與董事會依法聘任相結合原則。企業黨組織在確定標準、規范程序、組織考察、決策討論中發揮領導和把關作用，把黨對選人用人工作的領導內嵌到企業治理環節，確保黨組織意圖在選人用人重大問題決策中得到體現；董事會依法對職業經理人進行聘任和管理，充分實施選人用人權。通過黨管干部與董事會依法選擇經營管理者的有機結合，不斷提高企業選人用人規范化水平。

2.2.2 契約化管理

契約化管理是職業經理人管理的核心環節，是實現職業經理人能進能出、能上能下的重要保障。契約化合同主要包括勞動合同、聘任合同、年度經營業績責任書、任期經營業績責任書等，通過合同管理方式建立以契約化為核心的責權利體系。

對實行聘任制的職業經理人，企業依據《勞動合同法》《公司法》和企業章程與其簽訂勞動合同和聘任合同，雙方建立勞動關系和契約關系，明確工作崗位、聘任期限、工作職責、權利義務、薪酬待遇、續聘和解聘條件、違約責任、協議終止等條款［2］。聘用合同期限原則上與勞動合同期限一致，聘用合同作為勞動合同組成部分，具有同等法律效力。

企業依據股東回報、企業戰略發展方向、經營目標、行業趨勢、市場環境等，與職業經理人簽訂年度經營業績責任書、任期經營業績責任書，主要包括雙方基本信息、考核內容及指標、考核指標的目標值、確定方法及計分規則、考核實施與獎懲等［2］。

2.2.3 對標化考核

考核是“指揮棒”，決定職業經理人努力的方向和高度。考核指標是否恰當、目標是否合理、方式是否科學，直接影響后期結果能否真正剛性兌現、契約能否真正履行。對職業經理人考核堅持定量與定性相結合、以定量為主的導向［3］，突出重要經營指標的改善，以此作為考核的主體內容。

通過建立市場化、科學、完整、可操作性強的職業經理人考核評價指標體系，全方位、多維度綜合評判職業經理人的業績和能力。

（1）構建立足當前、著眼長遠的考核體系。按照當期業績和可持續發展并重的原則，科學設置任期和年度經營業績考核內容及指標，兩者應適當區分、有效銜接。任期經營業績考核內容以實現企業中長期發展規劃、完成重大戰略目標任務、提高可持續發展能力和提升綜合經營管理水平等為重點；年度經營業績考核內容是任期經營業績考核內容的具體承接、分解和行動措施，主要包括年度重點經營目標、崗位日常工作、其他專項工作及臨時性重要工作任務等。

（2）構建差異化考核體系。根據企業性質、發展階段、行業水平、職業經理人的崗位和類別，確定不同考核重點，分類分崗設置考核指標，避免“一刀切”，增強考核的針對性、科學性。通過明確戰略地圖、設計考核表等路徑和方式建立職業經理人考核指標體系，包括但不限于經濟效益、經營管理、風控合規、重點任務、黨建工作等，實現企業戰略、個人業績目標有效傳遞和落地。

考核指標目標值在設置上應具有挑戰性，參照同行業之間進行橫向對標；以企業歷史業績或系統內企業業績完成情況進行內部縱向對比，在充分論證后確定合理的考核目標值。同時，建立目標動態調整機制，因企業重大戰略調整或其他不可抗力等情形，導致業績目標發生較大變化的，經企業批準，對相關指標可根據實際情況進行調整，確保考核指標具有客觀性和合理性。

注重溝通渠道，建立職業經理人動態跟蹤管理機制和對口聯絡機制。企業負責人和相關分管領導要與職業經理人定期開展談心談話，階段性了解評估職業經理人業績完成情況、崗位匹配、團隊融入等情況，及時溝通糾偏，并作為考核的補充依據。

根據考核結果和契約約定，企業有權做出包括但不限于職業經理人薪酬獎金的核發、聘任期的調整、聘任關系的解除等決定。

2.2.4 差異化薪酬

合理的薪酬制度能激發職業經理人內在動力，對于采用市場化方式聘用、采用契約化方式管理的職業經理人，應遵循人力資本市場規律，在兼顧國企薪酬體系特點的同時，突出業績導向，建立并實行市場化、差異化的薪酬分配機制，提高薪酬制度的針對性、適應性和激勵性。

（1）薪酬水平對標及定位。

職業經理人薪酬標準采用行業對標的方式確定，通過與同行業、同規模、同職位、同業績市場人員（原則上不少于3家）薪酬價位進行對標，綜合考慮企業內部其他管理人員薪酬水平、職工工資等因素，以崗位價值、責任大小和貢獻程度等合理拉開差距，測算職業經理人薪酬分位和水平，由雙方協商確定。

（2）多元化薪酬結構。

建立職業經理人多元化薪酬結構體系，設定固定收入、非固定或風險收入，當期收入、遠期收入；設置相應的權重比例，充分體現與量化經營業績考核結果具有顯著正向關系。可以包括基本年薪、績效年薪、任期激勵、中長期激勵收入等，構建起短期激勵、任期激勵和長效激勵的三級激勵機制體系。

（3）剛性兌現支付。

薪酬兌現高低取決于經營業績、崗位貢獻、責任風險。業績全部達成甚至超出，可得到市場中高分位薪酬水平；業績不達標，按照市場同業績較低薪酬水平兌現，形成強激勵、硬約束機制。在支付方式上，可采用部分延期、任期審計、設定薪酬追回機制等方式，確保薪酬激勵與責任風險掛鉤。

2.2.5 市場化退出

實行與選聘方式相匹配的市場化退出方式，建立有效的退出機制，確保退出渠道暢通，真正做到人員“能進能出”；明確退出條件、薪酬發放、經濟補償、保密責任等內容，使職業經理人的退出有據可依。

對職業經理人考核不達標、任期綜合考核評價結果為不稱職、發生重大個人責任事項、個人原因不能正常履職等情況的，由企業及時啟動職業經理人退出程序，并且注意在操作方式和流程上要做到合法合規合理。

職業經理人退出時，不僅可以按照個人意愿回歸人才市場，也可以自愿參加企業其他崗位的市場化競聘，實現在企業內部“能上能下”。根據“雙向選擇”“人崗匹配”原則，可以轉為其他合適崗位職務，繼續為企業工作、貢獻力量，薪酬待遇按照崗變薪變、以崗定薪的原則確定。不參加或未能競聘到其他崗位的，及時依法解除（或終止）勞動關系。

2.2.6 制度化監督

建立健全對職業經理人經營管理過程中的事前預警防范、事中規范糾偏、事后追究問責的全方位監督體系。構建信息互通、資源共享、有效聯動的監督工作合力，黨組織、董事會、監事會等治理主體以及紀檢監察、審計等部門按照相應分工，做好日常監督工作［2］，提升監督實效，保證企業良性健康發展。

健全完善國有企業容錯糾錯制度機制。妥善把握事業為上、實事求是、依紀依法、容糾并舉等原則，精準運用“四種形態”，落實“三個區分開來”，科學分析、綜合評判職業經理人的失誤錯誤，寬容在國企改革創新和先行先試中的失誤錯誤，做到該容的大膽容錯，不該容的堅決不容，形成動態評估、容錯免責、及時糾錯等機制，充分調動和激發職業經理人干事創業的積極性、主動性、創造性。

3 結語

職業經理人是市場經濟發展的產物，也是深化國有企業改革中的重要組成部分。國有企業要推動形成協調運轉、有效制衡的企業法人治理結構，建立和完善職業經理人選育用管工作機制，使企業的選人用人機制更好地體現企業規律、市場規律、人才規律。充分發揮職業經理人的專業化知識技能優勢和市場化管理運營優勢，促進企業高質量發展。

參考文獻

［1］國務院辦公廳.關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見［J］.交通財會，2017（6）：82-84.

［2］國務院國有企業改革領導小組辦公室.關于印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》的通知（國企改辦發〔2020〕2號）［EB/OL］.（2020-01-22）［2023-05-04］.https：//www.gov.cn/xinwen/2020-02/07/content_5475910.htm.

［3］戴天婧.國有企業職業經理人的績效管理制度探索［J］.管理會計研究，2022（4）：77-84.

（編輯 姚 鑫編輯）

Analysis on the construction practice of professional managers management system in state-owned enterprises

Wang" Yong

（Chengdu Xingcheng Renju Real Estate Investment Group Co.， Ltd.， Chengdu 610041， China）

Abstract： Strengthening the construction of the professional manager team in state-owned enterprises is an important task to deepen the reform of state-owned enterprises and improve the market-oriented operation mechanism. In response to the main problems in the management of professional managers in state-owned enterprises， based on summarizing the relevant practical experience of state-owned enterprises， suggestions are proposed to establish and improve the corporate governance structure of enterprises and build a full cycle management system for professional managers to solve the problems， to accelerate the construction of a high-quality and dynamic professional manager team， fully stimulate the enthusiasm， initiative， and creativity of professional managers in entrepreneurship， and provide reference and ideas for the purpose of combining the advantages of state-owned enterprises with market-oriented mechanisms.

Key words： state-owned enterprise; professional manager; management; system construction