理性與溫情

習近平同志在《在慶祝中國共產黨成立100周年大會上的講話》中指出，“我們堅持和發展中國特色社會主義，推動物質文明、政治文明、精神文明、社會文明、生態文明協調發展，創造了中國式現代化新道路，創造了人類文明新形態。”文明是一個實踐性概念，恩格斯指出：“文明是實踐的事情，是社會的素質。”人類文明新形態是在中國式現代化實踐中，中國共產黨帶領全國各族人民面對世界之變、時代之變、歷史之變，砥礪耕耘、開拓創新結出的文明之花。作為具體實踐創造出來的結果，人類文明新形態在應對21世紀現實問題方面具有突出的指導意義，是中國企業在現代化管理道路中摸索前進的燈塔。

隨著知識經濟時代的到來，新生代知識型員工成為勞動力主體，并掌握著21世紀的核心資源——知識。有效管理知識型員工從而充分開發和利用知識資本，已經成為企業取得成功的決定性因素。然而，目前中國企業在知識型員工管理上仍然存在不足，員工的自我成長需求無法得到滿足、基于知識整合的團隊協作屢遭困境、員工創造力無法充分發揮等問題層出不窮。因此，如何基于人類文明新形態的創造邏輯提升知識型員工管理效果，是中國企業必須思考的重大問題。

人類文明新形態是中華優秀傳統文化創造性轉化與創新性發展的產物，人類文明新形態的出場，確證了“兩個結合”邏輯下通過發展傳統文化解決中國問題的現實可行性。新生代的知識型員工具有高度的成長需求、個性化以及情感偏好，崇尚經濟效率觀、簡單線性觀、科學理性觀的西方管理理念不再像以往那樣行之有效。中國家文化強調人文價值觀、復雜系統觀、情理和諧觀，是有效管理知識型員工的重要思想資源。作為人類社會基本組織單元的家庭也是充分發揮個人專長、創意的理想組織形態。遵循人類文明新形態的創造邏輯，依托歷史悠久的中華優秀家文化構建家庭式組織，塑造高組織信任與認同的企業形態，提升知識型員工的管理效果，將可能成為中國企業在21世紀的比較優勢。

人類文明新形態下的組織發展邏輯

人類文明新形態堅守住了馬克思主義與中華優秀傳統文化締結而成的特殊品質，是社會主義文明的中國樣態。湯因比指出，文明進步的衡量標準是精神自決力的提升，人類文明新形態的精神自決力來源于馬克思主義與中華優秀傳統文化。因此，人類文明新形態是在揚棄資本主義文明的過程中，不斷加深馬克思主義同中國具體實際相結合，同中華優秀傳統文化相結合的直接產物。人類文明新形態一經出場，便從文明論高度確證了“兩個結合”的現實可行性和偉大創造力，增強了我們的道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。

對中國企業而言，人類文明新形態的創造賦予了組織發展的底層邏輯，即“兩個結合”方法論。要求既要客觀看待實際管理問題，尊重組織現代化規律，做到尊古不復古，又要推動中華優秀傳統文化的創造性轉化與創新性發展，為組織現代化培根鑄魂，做到守正亦創新。

具體到中國企業面對的知識型員工管理問題上。首先，知識型員工高度重視自我實現。知識型員工期望在工作中獲得意義感并實現自我成長，但在現實中往往被企業視為單純盈利的工具，只能通過專業技能培訓得到職能成長，這導致員工目標與企業目標產生巨大偏差。因此，知識型員工的管理應該具有價值導向。其次，知識型員工高度個性化。自我認知、家庭教育、生活習慣等因素使得新生代的知識型員工個性化特征顯著，崇尚獨立人格和自我展示，此外，現有教育體系使得他們掌握的技能類型更加專業、集中和單一；因此，知識型員工在具有更強創造性、自主性、專業性的同時，往往也更難實現團隊協作。所以，知識型員工的管理應該具有系統整合導向。最后，知識型員工往往具有更強烈的情感偏好，并傾向于抵制傳統意義上的管理控制手段。個人信仰、想象力、情感承諾等要素對管理知識型員工而言更為有效。嚴格的規章制度和操作流程往往使知識型員工感到無所適從，但單純運用情感要素進行管理又會降低工作效率，因此知識型員工的管理應該秉持情理和諧觀。

總的來說，基于知識型員工管理的價值導向、系統整合導向、情理和諧導向，推動中華優秀傳統文化的創造性轉化與創新性發展，是在“兩個結合”邏輯下推動組織發展的有效選擇。

家文化在現代企業中的延伸及時代價值

家文化是中華文明的重要組成部分。家文化是指在中國家庭實踐中產生并逐漸延伸到整個社會層面上的，有關家庭觀念和行為模式的中國傳統文化。中外學者都認為家庭與家族關系是中國社會最核心和最重要的關系，如梁漱溟的倫理本位觀指出“倫理關系始于家庭”，黑格爾指出中國歷史上那終古無變的“憲法”的精神就是“家庭的精神”。

家文化在泛化過程中影響著中國本土企業，其核心理念具有歷久彌新的時代價值。家文化的泛化與發展構成了人類文明新形態在企業實踐中的縮影。作為中華民族最基礎和核心的文化信仰，家文化塑造了中國人的認知、情感與行為傾向，其影響延伸至企業組織中。家文化從家庭內部向企業等其他領域延伸的過程或傾向被視作家文化的泛化，家文化通過泛化機制成為中國企業價值觀、結構、關系、行為中的民族基因。同時，家文化所具有的突出的成人性、復雜系統性、和諧性，使其在泛化過程中可以塑造中國企業的獨特優勢，在知識型員工的管理中具有突出的時代價值。推動家文化在企業實踐中的創造性轉化與創新性發展，既符合組織現代化規律和現實管理要求，又明確了中國式組織現代化的文化內涵和獨特優勢。

家文化的成人性

家文化的本質要求是通過道德教化實現人的成長。中國人關于成長的觀念以道德修養為核心，如“立身必先立德，無德無以立身”“有才無德，德必助其奸”等。在中國人的道德認知中，家庭是倫理道德的起點，只有具備了處理家庭內部關系的美德，才能推而廣之習得更多德性，實現個人的全面成長，如孟子“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的推愛邏輯。

中國家文化以道德品質作為個體成長的核心，這種成長觀滲透到企業中便形成一種具有高度人文關懷和道德色彩的價值目標，即提高人的道德修養。例如，寧波方太廚具有限公司（以下簡稱方太）提出以人品為首，“人品、企品、產品”三品合一理念。方太董事長兼總裁茅忠群認為，只有具備了好的人品，才會有好的企品和產品，人品是企業的根本。山西正和天元科貿集團（以下簡稱天元）創始人李景春指出，企業不能只給員工提供崗位和工資，更重要的是引導員工學習儒家智慧、成長修為自己、提升生命精神，成為承擔中華民族復興重任的“大人”和“君子”。蘇州固锝電子有限公司（以下簡稱固锝）創始人吳念博指出，優良家風來自孩子的明理，來自圣賢智慧的學習，這就是倫理、道德、因果的教育……當員工明理了，企業自然而然就得到發展了。

家文化將道德品質視為核心并基于此實現個體成長，符合知識型員工的成長需求。西方企業往往基于馬斯洛需求層次模型看待員工成長問題。馬斯洛將個人需求自下而上分為生存、安全、社交、自尊和自我實現，并指出人的首要需求是物質需求，只有當較低層次需求得到滿足后較高層次需求才起作用。然而，隨著勞動力結構調整，知識型員工愈加重視自我實現和心靈成長，各種需求之間的關系變得復雜起來。《2023全球職場報告》顯示，“以人為本”已經成為企業走向成功的關鍵，而2023 年企業在人員發展方面的最大挑戰是，員工更加重視個人需求，開始反思什么才是對他們真正重要的。

量子管理奠基人左哈爾認為馬斯洛需求層次模型已經不能滿足新的企業需要，進而提出自我的同心圓結構。她將個人需求從中心到外圍劃分為量子自我（量子真空），超越個人的需求（原型、原則），對家庭和親密關系的需求（重要的關系），對實踐、商業及社會層面的需求（對環境的需求）。根據同心圓結構，自我是一個動態系統，其中對意義的需求是首要且核心的，四種需求相互作用和依賴。需求的同心圓模型與家文化對個體成長的觀點具有相似性，二者都承認心靈變革是員工自我發展和成長、企業戰略變革和成功的核心要素，這為知識型員工管理中企業的價值目標調整提供了新思路。

家文化的復雜系統性

家文化以情感關系為基礎融合多種復雜關系塑造共同體。中國的家庭既承擔繁衍后代的生理功能和情感交流的心理功能，又是傳統社會的生產活動中心和教育中心，多種功能決定了家庭內情感、經濟等多種關系并存。家文化以情感關系和倫理關系為基礎，將家庭成員整合為以血緣、親緣為基礎的共同體，從而將多種組織功能有機組合起來。受家文化共同體思想的影響，中國企業傾向于在經濟關系之外建立情感、倫理等多種組織關系交織的復雜聯系，強調團結、依賴的類家族意識。因此，與西方企業相比，中國企業具有更多的溫情主義色彩。例如，固锝以家文化塑造幸福企業典范，董事長吳念博堅定地表示辦企業的最終目的就是讓員工幸福，通過在企業內建立團結、友愛、真誠的親密關系，將固锝打造成員工的第二個家。

家文化的共同體思想對知識型員工管理中的組織結構演化具有重要意義。數字技術的迅速發展和數字經濟的不斷蔓延，使得商業環境呈現出多變、不確定、復雜、模糊等新特征。企業組織需要快速響應外部環境，精準對接外部需求，通過扁平化的團隊結構充分發揮知識型員工創造性成為轉型方向。然而，需要注意的是，扁平化意味著組織內部分裂危機和整合成本的增加。IBM商業價值研究院指出，組織具備敏捷性是至關重要的，但快速增加的“去中心化”迭代可能會失控。為了降低快速變化帶來的風險，企業需要采用正確的方法整合各個團隊，充分發揮他們的潛力。同時，由于知識型員工具有更高的個性化，更難以實現知識整合和團隊協作，在新商業環境下如何增強團隊內和團隊間的凝聚力是充分發揮團隊結構有效性的關鍵。在家文化熏陶下組成穩定共同體的家庭，比單純基于經濟關系的利益共同體更有效更穩定。家文化的共同體思想使得企業在提高敏捷性的同時，能夠穩定發揮團隊功能和保持凝聚力，對新商業環境下的組織結構演化具有突出意義。

家文化的和諧性

家文化通過耦合理性與情感實現和諧管理。在中國家庭中，基于血緣、親緣的情感關懷與基于生產、分配的理性安排相互協調，因此，家庭管理是一種情感與理性自然耦合的理想管理模式。具體來說，家文化既主張以溫情維系情感關系和倫理關系，運用情感的力量維持家庭的基本價值觀，又存在約定好的、明確的家庭規劃和制度，以此明確內部分工、規劃未來發展、分配財產和教育子女等，通過理性手段提高家庭多種功能的產出效率。受家文化的情理耦合觀影響，中國的企業組織既借鑒基于理性的西方管理手段，又保留大量的人情主義因素，理性與情感在管理過程中協調作用。李錦記以“家族憲法”為基礎，綜合運用經濟理性與儒家倫理的組織治理機制，方太以“法治”為主“德治”“情治”為輔的“三治”模式、以明判斷為核心的多層次領導力類型、以晉商身股制為原型的全員身股制，固锝基于傳統家庭觀的情感激勵體系等均是典型例子。

家文化的和諧性對于優化知識型員工管理過程具有突出意義。管理的有效性依賴于其與管理主客體、管理情境的適配性。隨著知識型員工成為勞動力主體，重視科學性、確定性、標準化的理性思維難以滿足新的管理需求，個體的信仰、激情、想象力、感情偏好等情感要素對管理的重要性日益提升。情感要素具有價值性、個人性、自發性、體驗性等特點，更契合知識型員工管理的需求，同時又具有情境依賴性強、創造性顯著、作用速度快等特點，能夠基于對知識型員工的有效管理快速診斷和響應外部環境。華為前黨委書記、華為首任人力資源部部長陳珠芳指出，知識經濟時代企業間的競爭實際上是創新能力的競爭，而企業創新有賴于個體創造激情的激活，管理者的責任是讓員工有偉大的想象力和創造力。陳珠芳還提出了企業知識資本的公式——知識資本=m·∑s（N=1） 知能×熱情（m：管理系數，決定員工集成起來的結果的好壞，取決于管理者能否建立互相信任與合作的關系，理性的契約合同和感情偏好、價值觀等共同起作用。S：知識工作者數量。熱情：對企業的信任與合作、創新的激情，創新思維的激活程度。知能：員工個人的知識與技能。）家文化通過協調管理中理性與情感的力量，既利用科學理性的設計原則提升效率，又能夠綜合情感因素應對知識型員工管理的非線性復雜問題，提供了優化知識型員工管理過程的有效思路。

組織重塑：家庭式組織及其實踐

家庭式組織是在“兩個結合”邏輯下通過中國家文化重塑企業組織的結果，符合馬克思主義的基本理念，順應了朝向人性解放論、復雜系統論、情理和諧論的組織現代化規律。家庭式組織是指建立在家庭式情感關系和經濟關系交織的網絡協作關系之上，通過情理耦合的方式運用組織治理、領導、激勵等管理機制，以企業發展和員工成長為目標的組織類型。首先，家庭式組織秉持兼顧經濟價值和人文價值的組織目標，是馬克思主義實現人自由而全面發展的中國形式。其次，在價值目標引導下，家庭式組織構建擬似家庭的組織文化，以及基于情感聯系的企業共同體，為貫徹落實價值目標提供溫馨、穩定的組織環境，是馬克思主義勞資和諧理念的中國形式。最后，在企業共同體基礎上，家庭式組織在管理中既重視理性對產出效率的關鍵作用，又將其融入人情當中，平衡企業的經濟理性與價值目標。

兼顧經濟價值與人文價值的組織目標

家庭式組織的目標既包括傳統企業追求盈利增收的經濟價值，也包括實現個人精神成長和愉悅身心的精神價值與情感價值。馬克思和恩格斯在《德意志意識形態》中指出：“全部人類歷史的第一個前提無疑是有生命的個人的存在。”家庭式組織將員工發展視為組織發展的核心，尤其重視個體的精神性成長。兼顧經濟價值與人文價值的組織目標是指，家庭式組織既保持傳統企業發展理念中的財富積累目標，追求經濟價值，同時吸收家文化的“成人性”特征，以道德教育為核心實現員工精神成長，實現人文價值。在雙重價值目標下，家庭式組織不僅通過工作技能培訓實現員工職業成長，提高企業盈利能力，同時也關注員工的心靈和精神層面，通過大力開展以學習中華優秀傳統文化為主的道德教育工作，促進員工的精神成長，幫助員工成為一個以德為先、德才兼備的全面成長的個體，從而賦予組織發展的根本動力。

家庭式組織通過多種方式兼顧企業經濟目標與員工成長目標。

第一，通過將傳統文化嵌入企業發展戰略中，家庭式組織在擴大市場份額和提高用戶黏度的同時，無形中幫助員工樹立正確的價值觀和道德觀。例如，方太踐行“文化即業務”戰略，將儒家仁愛思想嵌入產品開發與創新中，真心關懷用戶健康，幫助用戶解決實際問題。當認識到油煙會對用戶身體健康產生危害時，果斷開發“云魔方”產品；積極承擔國家科技研究計劃，解決廚房污染、清潔問題乃至環境治理問題。天元秉持“綠色天元”的企業使命，成立山西天元綠環科技公司并開展廢舊電器回收無害化處理業務，將保護生態文明視為企業之“德”。

第二，通過將傳統文化嵌入工作制度中，家庭式組織促進員工自我管理，在工作中自覺踐行價值觀和道德觀，兼顧企業的經濟價值目標和精神價值目標。例如，方太將“仁義禮智信”定為必須遵循的道德品質；將“廉恥勤勇嚴”定為職業品質；將主動擔責、自動協作、不斷創新、追求卓越定為工作品質，后又濃縮為“仁智勇”，并對主要內容進行行為標準化，促進員工全面修煉，同時提高員工的工作素質和道德修養。

第三，通過建立工作之外的常態化學習制度，合理配置工作時間與傳統文化學習時間，家庭式組織強化員工對傳統文化的熟悉度和認同感，在提升員工道德品質的同時改善角色認知。例如，方太為員工購置國學經典讀本，號召全體成員在上班前讀經。固锝為全體員工提供脫產帶薪學習機會（每年5.5天、每期8%的員工參加），開展晨讀，午間學習《論語》《弟子規》等國學經典，既提升了員工的道德品質，又幫助員工樹立正確的角色認知。

擬似家庭的組織文化

在價值目標引導下，家庭式組織通過擬似家庭的組織文化將自身塑造為文化共同體和利益共同體，提高組織的內外適應性，從而為個體成長和組織發展提供家庭般溫馨、穩定的組織環境。組織文化是組織成員共享的一套以價值觀為核心的基本假設構成的特定模式，是實現組織目標的重要保障。擬似家庭的組織文化體現在價值觀、制度安排、行為模式和物質實體等多個方面。例如，固锝圍繞以家文化塑造幸福企業典范的價值觀，建立“幸福午餐會”制度，全面取消夜班制度，舉辦老鄉會、生日慶祝會、重陽節感恩等活動。此外，董事長吳念博還親自給全體員工的父母致信感謝。家文化的多層次嵌入加強了成員之間的情感聯系和文化認同感，產生比利益綁定更強的凝聚力，使得家庭式組織成為兼具文化共同體與利益共同體特征的“溫馨大家庭”。

擬似家庭的組織文化被廣泛認可后，會推動形成以情感聯系為基礎的團隊結構。通過在整個組織范圍內營造家文化氛圍，每個人都能自覺承擔工作職責并基于類家族集體主義行為尋求合作。由于需求差異，不同的工作團隊具有不同的職能、職責和目標，共享擬似家庭的組織文化能夠增強內部凝聚力。例如，固锝提出“支部建在連隊，學堂建在班組”，組建幸福企業工作部，在基層實行“幸福班組制”，定期評選“幸福班組”“幸福領班”，將家文化擴散到整個公司。另外，近期熊萬勝有關家庭作為生產經營單位的研究表明，在諸多家庭倫理中，自上而下的家長責任心對維持家庭經營的重要性更高也更穩定，因此在家文化擴散中，大家長式的領導責任心對維持共同體至關重要。固锝深諳此道，董事長吳念博認真回復員工短信并進行心理疏導，提出“領班就是總經理”以提高基層領導責任心。總的來說，通過擬似家庭組織文化的營造，家庭式組織在快速靈活響應環境的同時，通過情感聯系和文化認同保證了內部凝聚力，為個體成長和組織發展提供溫馨、穩定的組織環境。

中庸之道與和諧管理

在通過家文化塑造溫馨穩定的企業共同體基礎上，家庭式組織基于中庸思維協調管理中理性與情感的運用，通過和諧管理落實并平衡組織的經濟理性與價值目標。中庸思維是指在兩個極端之間尋找一個適度的中間點。中間點不是平均值，而是在特定情境下恰到好處的適度值。和諧管理是指運用中庸的適度智慧，協調好科學理性與人文情感的度：既不完全依靠科學理性的制度章程施加控制效果，也避免倫理、人情等非理性因素的過度干預；根據具體的管理問題選擇合適的理性與非理性力量配比，做到兼顧人情、事理、法規。和諧管理在家庭式組織中主要表現為雙重邏輯的治理機制、情理和諧的領導機制、義利并重的激勵機制。

雙重邏輯的治理機制是指綜合運用經濟契約、制度規定等正式治理手段，以及心理契約、倫理規范等非正式治理手段。以李錦記為例，李錦記綜合運用儒家倫理與經濟理性開展組織治理。一方面，堅持公司是家族事業的一部分，家族完全控股，并基于血緣和親緣關系實行股份繼承，通過家族文化價值觀維系家族團結和諧，在此基礎上實現企業永續發展。另一方面，成立“家族委員會”“家族議會”等正式機構，制定“家族憲法”對李錦記家族及公司進行正式制度約束。例如，為保障決策科學，規定董事局中必須有非家族成員擔任獨立董事，公司 CEO 可由外部職業經理擔任；明確界定“家族委員會”是李錦記家族治理的最高機構，在結構上高于企業董事會，但在事務上二者平行，各司其職。

情理和諧的領導機制，是指以兼顧效益和情感的方式進行倫理決策，根據涉及的具體問題作出符合情理的解決措施，通過深入情境進行事實對錯、規章制度、道德認知多個層次上的調解。例如，方太學習儒家“仁義”原則，取消對C類錯誤（遲到、早退等）的罰款，代之以主管談話形式了解情況、適時予以教育。方太董事長兼總裁茅忠群在《修煉方太領導力 推動組織持續成功》中強調領導者需要綜合做出有關方向、戰略和有關是非、善惡、美丑的判斷，依據知識、經驗、見識和審美能力（知與見），企業的核心理念、基本法則（理與法），天理、良知、大義（道與義），由低到高三個層次的判斷準則進行明智判斷，做出優質決策。

義利并重的激勵機制，是指既以傳統道義觀提升員工內在動力，強化文化共同體，又兼顧員工持股等手段強化利益共同體，形成義利并重的雙重激勵效果。方太在借鑒晉商身股制的基礎上，秉持“博施于民而能濟眾”的道義觀推出全員身股制，主要特征包括：凡在方太任職滿兩年的員工都可自動享有身股；員工不需要出資入股；身股與員工身份綁定，人在股在，人走股消，不可轉讓；身股只有分紅權，不含決策權；分紅數額是額定身股數（以崗位為標準）、員工個人綜合評定系數、出勤系數的相乘項，強調細化和差異化激勵。通過全員身股制，方太在實現利潤分享的同時，基于道義觀激發了員工的組織主人翁意識、工作責任感和創造力，實現了義利并重的雙重激勵。

結語

人類文明新形態的出場，從文明論高度確證了“兩個結合”的現實可行性和偉大創造力。立足人類文明新形態，深入推進“兩個結合”應該成為企業發展的底層邏輯。家文化是中華優秀傳統文化的重要組成部分，對中國本土企業影響深遠并具有突出的時代價值。家庭式組織是在“兩個結合”邏輯下，通過中國家文化重塑現代企業組織的結果，在實踐中表現為兼顧經濟價值與人文價值的組織目標、擬似家庭的組織文化、中庸之道下的和諧管理。總的來說，基于家文化構建家庭式組織，是在人類文明新形態出場邏輯下推動組織發展的結果，具有鮮明的價值導向、系統整合導向和情理和諧導向，能夠有效解決新時代知識型員工的管理問題，包括在實現雙重價值目標的基礎上兼顧員工成長和企業發展，在通過擬似家庭組織文化提高凝聚力的基礎上系統整合知識型員工資源，在和諧管理的基礎上平衡組織的經濟理性與價值目標，充分發揮知識型員工創造力，最終塑造中國企業可持續發展的獨特優勢。

本文是國家社會科學基金后期項目“儒家倫理與后現代組織”（21FGLB031）的部分成果。