企業架構在數字化轉型中的探索應用與思考

文：陳倩慈，柳芃｜廣州地鐵集團有限公司

企業架構是自上個世紀七、八十年代發展起來的一套方法理論，隨著時代的發展以及各行業領域的探索實踐，TOGAF 等企業架構方法框架已經在業界得到廣泛的普及。廣州地鐵在數字化轉型頂層規劃設計中以“能力一架構”為核心引入了企業架構方法，并結合實踐不斷探索適用于自身的方法賦能業務轉型，總結企業架構方法應用的問題及轉變的思考并提出了未來展望及行動計劃。

一、企業架構與數字化轉型

隨著信息技術的高速發展，企業數字化轉型探索不斷深入，企業架構引起關注。在國務院國資委《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》中指出，要“加快企業數字化治理模式、手段、方法升級，以企業架構為核心構建現代化IT 治理體系，促進IT 投資與業務變革發展持續適配。”企業通過企業架構能更好地承接戰略，通過業務架構落實到具體的業務中，并將其由業務側傳導到技術側，實現業務和技術深度融合，有助于企業目標的達成。由此可見，企業架構為IT與業務目標一致性提供了重要保障，推動業務發展以及效益最大化，合理利用IT 資源，促進IT投資與業務變革持續適配，這是構建現代化IT 治理體系的重要組成部分。同時，回歸數字化轉型的本質內涵，企業架構對數字化轉型具有關鍵的驅動作用（圖1），所以它是數字化轉型的有效工具，是手段不是目的。

圖1 企業架構在數字化轉型中的作用

企業數字化轉型的核心目的是解決企業戰略執行中的問題，以達成戰略目標。廣州地鐵在2021年的數字化轉型頂層設計中以“能力一架構”為核心引入企業架構方法論，對集團全域業務能力進行結構化設計，其目的是實現向上承接業務戰略，將戰略落地到項目及產品中，實現依據企業業務戰略來定義支持戰略的IT 系統，確保IT 系統有效支持業務目標達成，最終實現戰略、業務、數據、IT 的融合統一，從企業戰略到執行不跑偏，實現企業戰略的價值。

用好企業架構有兩個重點（圖2）：一是充分發揮企業架構作為戰略落地執行橋梁的作用，對準戰略目標、分析業務痛點，充分發揮IT 技術和數據要素作用，對業務模式、業務流程等進行優化和重塑，在方向上確?！白稣_的事”。二是在此基礎上將優化后的業務通過IT 技術實現和運作，遵循架構管控原則，避免重復投資重復建設，在落地時確保“正確地做事”。改變以往以行政組織職責作為系統建設邊界的情況，以企業架構為藍圖，通過企業架構來定舉措、定邊界、定責任，圍繞業務流程明確對應的組織、角色和能力，堅持一張藍圖干到底。

圖2 利用好企業架構的兩個重點

二、企業架構方法應用的探索與思考

廣州地鐵通過數字化轉型頂層設計項目明確了數字化轉型的方向和路徑，這是數字化轉型的第一步。第二步就是根據頂層設計的內容推進落地，通過數字化項目的實施迭代向前演進，第三步是循環持續迭代的過程。廣州地鐵結合正在推進數字化項目落地的實踐過程，提出了幾點思考。

（一）企業架構是企業級多層次多視角的結構化表達

在最初引入企業架構概念的時候，很多人會誤以為企業架構就是組織架構。組織架構是單一維度的，而企業架構是多層次、多視角的，它重點關注用標準和統一的語言描述公司流程/組織/IT 等要素的全貌，及其相互關系，以更好的實施公司戰略。它包括業務架構、數據架構、應用架構、技術架構四個子集。其中業務架構是企業架構的核心部分，它是業務的結構化表達，描述組織如何運用業務的關鍵要素來實現其戰略意圖和目標，從不同視角來闡述整個業務中各類要素的框架結構和要素關系。業務架構是對準業務戰略和業務本質的，不能與組織強耦合，要有一定的穩定性，對業務發展有長遠規劃并隨著業務的發展持續優化，它包括價值流和業務能力兩個核心要素，價值流有助于企業規劃面向客戶、伙伴、管理者和員工的端到端的流程，滿足利益關系人的價值訴求，而業務能力則是各價值流能夠高效運作的保障，業務能力是可以在不同價值流中重復調用的，沿著業務流程再來匹配設計組織結構，廣州地鐵獲得城市綜合服務價值流及能力映射示例見圖3。

圖3 廣州地鐵獲得城市綜合服務價值流及能力映射示例

（二）用企業架構推動企業全局業務優化

企業架構要將視角提升到企業層面，全局系統性地看問題，理清各領域間的關聯關系，推動整體業務運作的轉變。在根據頂層規劃內容推進落地過程中，項目團隊往往受限于為了解決局部的現實痛點問題，僅對項目范圍內局部進行自以為的架構分析，如局部業務場景里識別業務對象，局部業務場景里識別應用功能……這樣最終導致的是未能從源頭分析，未能分析清楚跨領域業務的集成關系，未能真正分析到問題/痛點的根因，未能從根源解決問題，未能掌握與其他項目之間的關聯關系，并錯誤地使用架構方法導致應用功能的重復建設，在各業務領域形成“煙囪”，適得其反，并未真正發揮企業架構的作用。而只有串起整個從源頭的數據提供方到數據消費端的過程，才能發現業務運作過程的優化點或變革點，從數據的視角驅動起業務流程的優化或重塑，而不是基于局部的痛點實現業務流程的各環節依賴人工操作的信息化。因此，在推進數字化轉型規劃落地的過程中，要注意所有小場景必須回歸全局理清集成關聯關系，轉型過程全局視角很重要，局部優秀不代表全局最優。

（三）業務與IT 共同看護企業架構藍圖

企業中的IT 組織要探索轉型為可支持數字化轉型的數字化組織，從信息化到數字化，從被動到主動，從任務承接者轉為業務伙伴，最終成為業務驅動與創新者，以企業架構為牽引支持業務變革和轉型。企業架構是數字化組織要帶動建設的核心能力之一，但不代表只是IT 的事。在初步引入企業架構方法并運用此方法推進數字化解決方案設計過程中，并不是所有的業務能很好接受并掌握此方法的本質作用，常因對方法的不理解不接受而將方案與企業架構割裂開，并將所謂的架構方法部分交由IT 負責。然而企業架構是業務和IT 融合的方法，并且業務是核心，數字化解決方案的設計過程本質就是企業架構運用的過程，業務要想成功變革，就要同IT 一起掌握并運用方法 ，以開放心態學習與接受探索新的方式手段，統一對方法的理解，統一認識，打破固有思維，突破組織壁壘，消除變革路上的阻礙，共同看護企業架構藍圖，隨著轉型探索的過程不斷迭代升級版本，推動業務與IT 深度融合，堅持一張藍圖干到底。

（四）聚焦業務本質并以流程驅動轉型

在轉型項目落地過程中，項目團隊容易以建系統為目標導向，而忽視對業務運作模式本身的分析，存在將有的業務運作的問題簡單歸咎于IT 系統問題。本質上是因為業務分散、跨組織業務流程橫向未打通，才會導致出現系統“煙囪”，而形成數據孤島，本質上是因為職能對業務以管控方式管理為主，才會導致建成支撐審批流為主的IT 系統未能真正發揮IT 賦能業務的價值。在過去集團職能的慣性流程審批思維使信息系統不斷增加新的審批流程和流程節點，低效的流程體現低效的管理，低效的管理帶來資源的浪費，技術的加持使資源浪費狀況加劇。進入數字化時代，企業不能再是盲目地上線IT 系統，或是僅解決原有IT 系統的老舊問題，固有的慣性思維必須要轉變，要聚焦業務活動本質，打破組織邊界，梳理與審視端到端的全局運作流程，這也是業務架構設計要關注的重點，要改變職能管控思維，流程不是職能管控的工具，而是價值創造工具，業務流程并不是審批流，只有回歸業務本身對準核心業務目標達成轉變進行分析，基于流程才能進一步實現數據驅動以及智能化的轉變，以推動商業模式、業務模式創新。

（五）掌握方法背后的思想與邏輯

企業架構方法的運用是靈活的、開放的，突破模板框架，抓住核心要點，才是能推動轉型成功落地的關鍵。廣州地鐵在數字化轉型頂層設計項目中引入企業架構方法后，努力探索在推動業務變革與轉型的應用與實踐，企業架構方法必須要與業務變革等方法進行融合，更好牽引推進業務轉型。同時也必須認識到企業架構的四個子集之間是不可割裂的，它們是相互影響、緊密關聯的，業務架構是基礎，是為了確保企業做正確的事，是企業架構的靈魂，它是開展數據架構、應用架構以及技術架構的先決條件，在搭建企業架構的時候尤其要關注業務架構應緊密結合戰略進行搭建，才能確保數據架構、應用架構以及技術架構不跑偏，正確的做事。

廣州地鐵在完成數字化轉型頂層規劃后開展了多場次的數字化轉型的宣講與培訓，并組建多支業務與IT 的混編團隊共同探索運用架構方法推進項目落地。未來廣州地鐵將加快構建以企業架構為核心的現代化IT 治理體系，推進實現“能力一架構”，行動計劃有以下兩點：

一是構建基于企業架構的能力體系。建立企業架構能力體系，以架構為牽引支持廣州地鐵業務變革與轉型，并在業務變革過程中持續迭代優化及有效執行與落地，充分發揮企業架構作為戰略落地執行橋梁的作用。圍繞企業架構“一張藍圖繪到底”，確保業務數字化變革的實現與設計一致、目標架構正確，提升數字化轉型的整體性、系統性和持續性，避免重復建設重復投資。構建全域的數字技術底座平臺，提供通用共享的技術服務能力，賦能廣州地鐵業務變革持續推進。

二是建立現代化IT 治理體系。建立以企業架構為核心的現代化IT 治理體系，推動數字技術應用與業務的有效融合，促進 IT 投資與業務變革發展持續適配，確保廣州地鐵戰略目標有效達成。強化數字化管理部門在業務發展過程中的變革驅動者作用，充分釋放數據作為廣州地鐵戰略資產的價值，整合數字化能力，加強架構牽引，實現流程、組織、數據、IT 一體化運作，并通過運營持續改進。