關(guān)于完善現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)思考

唐錦蓮

廣西財(cái)稅科學(xué)應(yīng)用研究會

引言

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理念在我國落地時(shí)間不到30 年，很多內(nèi)容亟待補(bǔ)充。本文是在現(xiàn)有理論文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行具體分析，旨在豐富其理論內(nèi)涵，進(jìn)一步從實(shí)踐中總結(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建實(shí)用性更強(qiáng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，使企業(yè)更準(zhǔn)確、及時(shí)地發(fā)現(xiàn)其中存在的具體問題，針對性進(jìn)行優(yōu)化和解決，切實(shí)提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理質(zhì)量，助力企業(yè)健康發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，在詳細(xì)分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金進(jìn)行全局性、長期性謀劃，并保證該過程中制定的系列策略可有效執(zhí)行的過程。

根據(jù)職能類型分類，可將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略劃分為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)戰(zhàn)略以及分配戰(zhàn)略。其中：籌資戰(zhàn)略是涉及企業(yè)重大籌融資方向的戰(zhàn)略策劃，如發(fā)行股票、發(fā)行債券等，都隸屬于籌資范疇；投資戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)長期、重大投資方向的戰(zhàn)略，如確認(rèn)投資行業(yè)、投資企業(yè)以及投資項(xiàng)目等；營運(yùn)戰(zhàn)略則關(guān)系到企業(yè)的營運(yùn)資本，譬如與供應(yīng)商和客戶構(gòu)建長期信用關(guān)系等；分配戰(zhàn)略則關(guān)系到企業(yè)的長期、重大分配方向，如利潤留用、股利政策安排等[1]。

根據(jù)綜合類型分類，可將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略劃分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型和收縮型。其中：擴(kuò)張型戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為長期迅速擴(kuò)大投資規(guī)模，大量籌措外部資本，保留大部分利潤；穩(wěn)健型戰(zhàn)略即長期內(nèi)穩(wěn)定增長的投資規(guī)模，外部籌資和內(nèi)部留利并行，僅保留少部分利潤；防御型戰(zhàn)略即保證當(dāng)前的投資規(guī)模，適當(dāng)調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債率與資本結(jié)構(gòu)；收縮型戰(zhàn)略一般應(yīng)用在企業(yè)利益急劇縮減的情況下，減少籌資，分發(fā)股利，甚至還可通過償債和股份回購的形式歸還投資。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理問題

（一）籌資戰(zhàn)略問題

一方面，現(xiàn)代諸多企業(yè)的籌資方式單一，籌資渠道不暢通。由于受限于企業(yè)自身能力，很多企業(yè)都不能滿足金融機(jī)構(gòu)或其他借款機(jī)構(gòu)的審查，因此在借款上多以銀行貸款為主，且企業(yè)在籌資過程中欠缺考慮，沒有平衡好債務(wù)規(guī)模，導(dǎo)致內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題，一旦市場環(huán)境或利率政策等發(fā)生變化，極易導(dǎo)致企業(yè)籌資風(fēng)險(xiǎn)集中化，甚至直接演變?yōu)樨?cái)務(wù)危機(jī)。另一方面，企業(yè)忽略了長期借款的優(yōu)勢。現(xiàn)階段企業(yè)多青睞流動(dòng)負(fù)債，其資金到賬快，借款周期短，但其償還壓力較大，長期借款能夠平衡企業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)，但目前能掌握好兩種借款節(jié)奏與規(guī)模的企業(yè)還較少[2]。

（二）投資戰(zhàn)略問題

投資方向集中化，投資回報(bào)率不明顯。投資戰(zhàn)略中比較忌諱資金的過分分散，所以多圍繞企業(yè)的主業(yè)進(jìn)行，且不得與主營業(yè)務(wù)存在沖突，但也正因?yàn)檫@點(diǎn)，致使很多企業(yè)以內(nèi)部投資為主，對外投資幾乎沒有，限制了資金的流動(dòng)性，沒有體現(xiàn)出多元化的戰(zhàn)略特點(diǎn)，甚至內(nèi)部投資若短時(shí)間內(nèi)無法變現(xiàn)很有可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，直接降低資金回報(bào)率，甚至誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。

投資創(chuàng)新度不夠，缺乏海外市場探索的魄力。為避免投資的“無效”，企業(yè)過分圍繞主營業(yè)務(wù)打轉(zhuǎn)，無功無過，“諱疾忌醫(yī)”的投資模式讓企業(yè)失去了很多創(chuàng)新、發(fā)展的機(jī)遇，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的技術(shù)變革，投資戰(zhàn)略效果并不明顯。

（三）營運(yùn)戰(zhàn)略問題

營運(yùn)戰(zhàn)略主要是對當(dāng)期營運(yùn)資金和資產(chǎn)的籌劃與管理，企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是衡量資金周轉(zhuǎn)效率與速度的主要指標(biāo)。一是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在資金周轉(zhuǎn)率低的問題。原因是企業(yè)前期為了擴(kuò)大市場，盲目采用了應(yīng)收賬款的賒銷方式，且對合作方的信用調(diào)查不徹底，導(dǎo)致賬款無法及時(shí)回收，資金周轉(zhuǎn)率下降，且部分長期未收回的資產(chǎn)直接演變成了壞賬，極不利于企業(yè)營運(yùn)戰(zhàn)略的制定和企業(yè)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的籌劃。二是營運(yùn)資金安排得不妥當(dāng)造成的利用率低。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，其采購、儲存、生產(chǎn)和銷售等諸多環(huán)節(jié)中或存在銜接不暢的現(xiàn)象，例如大量采購原料，致使其存儲成本變高，還有可能因變質(zhì)、偷盜等造成成本的浪費(fèi)，大量流動(dòng)資金被占用，這種不合理的資金安排直接降低了企業(yè)的資金營運(yùn)效率。

（四）分配戰(zhàn)略問題

其一，分配政策的不穩(wěn)定。尤其是企業(yè)進(jìn)入成熟期后，其盈利能力明顯增強(qiáng)，企業(yè)擁有較多的剩余價(jià)值，分配自然較多，但若是企業(yè)經(jīng)營發(fā)生變動(dòng)，其分配會有所收縮，或會引起股東的不滿，可能影響到企業(yè)的正常運(yùn)作。

其二，現(xiàn)金派發(fā)過高。尤其是對流動(dòng)負(fù)債依賴較強(qiáng)的企業(yè)，意味著其承擔(dān)較高的還款利息，若經(jīng)營良好則沒有現(xiàn)金派發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，若經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)差，企業(yè)仍派發(fā)較高的現(xiàn)金股利，有可能導(dǎo)致企業(yè)因無力償還欠款而陷入經(jīng)營危機(jī)。對此，企業(yè)必須形成科學(xué)且可客觀調(diào)節(jié)的分配政策，能與企業(yè)的發(fā)展共進(jìn)退，為企業(yè)的長久運(yùn)作提供基本保障。

三、完善現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)思考

（一）科學(xué)確定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

要想完善現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，首先要明確其管理的基本目標(biāo)。企業(yè)在確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)需從內(nèi)外多項(xiàng)因素考慮。其中，外部因素需考慮經(jīng)濟(jì)因素、社會文化、政治法律以及技術(shù)和行業(yè)競爭等方面內(nèi)容；內(nèi)部因素則要考慮內(nèi)部管理水平、市場營銷情況、財(cái)務(wù)會計(jì)以及生產(chǎn)作業(yè)、研究研發(fā)等，進(jìn)而判斷企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如投資戰(zhàn)略目標(biāo)需考慮是處于競爭環(huán)境下還是穩(wěn)定環(huán)境下，前者需要采用擴(kuò)張型策略，后者則要求企業(yè)不得冒進(jìn)，保持穩(wěn)定的經(jīng)營節(jié)奏，以適應(yīng)環(huán)境和消費(fèi)需求。再如融資目標(biāo)確定，就需要考慮企業(yè)的投資需求和資本成本問題，保持前者最大，后者最小，將企業(yè)的價(jià)值最大化[3]。

（二）做好籌資戰(zhàn)略管理

擴(kuò)充企業(yè)的融資渠道，不斷提高企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。現(xiàn)代企業(yè)必須注重保持各籌資方式間的平衡性，善用財(cái)務(wù)杠桿，減少對傳統(tǒng)銀行信貸的借款依賴性，積極探索多種籌資方式，如債務(wù)籌資、權(quán)益籌資等，分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，減輕單一籌資方式帶來的壓力，避免在外界環(huán)境陡變時(shí)出現(xiàn)的償債風(fēng)險(xiǎn)集中化。

科學(xué)調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。即現(xiàn)代企業(yè)需在長期借款、短期借款以及有（無）息借款間找到制衡點(diǎn)。譬如在企業(yè)的成長（或業(yè)務(wù)收縮）階段，企業(yè)可適當(dāng)增加短期借款比例，減少長期借款，緩解企業(yè)的債務(wù)壓力；而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟穩(wěn)定的發(fā)展階段后，則需減少短期借款，增加長期借款，以支持企業(yè)長期資產(chǎn)投入。

（三）做好投資戰(zhàn)略管理

啟用多元化投資戰(zhàn)略，迎合企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營情況良好時(shí)，應(yīng)突破傳統(tǒng)發(fā)展局限，找到新的利潤增長點(diǎn)。除了內(nèi)部投資外，企業(yè)可以主營業(yè)務(wù)為中心，向周圍行業(yè)孵化，減少對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依賴，進(jìn)而在該板塊深耕，形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。

加大企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新力度，確保企業(yè)投資回報(bào)率。創(chuàng)新能夠促進(jìn)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型，不管橫向還是縱向來看，創(chuàng)新都是企業(yè)領(lǐng)先發(fā)展的根本，企業(yè)必須做好對創(chuàng)新的人力、物力以及財(cái)力的投資，以此培育企業(yè)的核心競爭力，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求[4]。

積極探索海外市場，擴(kuò)大投資范圍的同時(shí)保證投資質(zhì)量。國內(nèi)市場是固定的，但瓜分市場的企業(yè)主體越來越多，而海外市場廣闊，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)在保持當(dāng)前良好發(fā)展的同時(shí)，積極了解海外市場的運(yùn)行規(guī)律，結(jié)合自身情況，評估自身在海外市場的優(yōu)劣勢，繼而制定海外投資戰(zhàn)略，內(nèi)外齊發(fā)，在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也提高了企業(yè)的知名度。

（四）做好營運(yùn)戰(zhàn)略管理

首先，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評估資產(chǎn)效益和分析企業(yè)營運(yùn)能力的關(guān)鍵指標(biāo)。提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率要從兩方面入手：一是要加強(qiáng)資產(chǎn)管理，使企業(yè)的資產(chǎn)始終處于動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)中，提高存貨的流動(dòng)性；二是要加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，加速回款速度，保證企業(yè)的資金流動(dòng)性，維系企業(yè)正常運(yùn)作。

其次，找到投資與業(yè)務(wù)間的平衡點(diǎn)，不斷提高營運(yùn)資本的利用率。例如在業(yè)務(wù)較多時(shí)，必須控制企業(yè)的投資頻率，儲存盈余資本，保證企業(yè)的舉債能力，而當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)收縮時(shí)，就需要合理擴(kuò)大投資規(guī)模，加速資金流動(dòng)，強(qiáng)調(diào)資金回籠，補(bǔ)充營運(yùn)資本[5]。

（五）做好分配戰(zhàn)略管理

現(xiàn)代企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理上的難點(diǎn)之一，就是利潤（股利）分配，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營狀態(tài)并非一成不變，有成長期、成熟期之分，所以分配政策也要在保證剛性約束的情況下進(jìn)行柔性調(diào)節(jié)，以保證其實(shí)用性。

制定成熟且穩(wěn)定的分配政策。企業(yè)需根據(jù)不同的發(fā)展階段，在不違背分配政策總綱的情況下柔性調(diào)節(jié)，保證企業(yè)的內(nèi)部留存。例如在現(xiàn)金短缺的情況下，可適當(dāng)考慮增加盈余公積的提取比例，加大留存收益，用以彌補(bǔ)經(jīng)營虧損，還能幫助企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。還可選擇轉(zhuǎn)增股本，增大企業(yè)的權(quán)益規(guī)模，加強(qiáng)內(nèi)部增長能力，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供保障。

實(shí)行多樣化、差異化的分配方式，提高分配支付的穩(wěn)定性?，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)都選擇現(xiàn)金股利的方式進(jìn)行分配，企業(yè)需拓寬分配形式。例如，面向員工的分配，可通過加大股權(quán)激勵(lì)的方式對員工進(jìn)行激勵(lì)，提供多樣化福利，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。而面向高級管理人員或核心技術(shù)人員，可考慮派發(fā)股票股利，吸引更多股東投資企業(yè)，同時(shí)若該階段企業(yè)資金短缺，還能夠暫時(shí)為企業(yè)爭取更多的利潤留存，穩(wěn)定股東心態(tài)。

四、案例簡析

HG 公司是G 省某市唯一獲得混凝土預(yù)制構(gòu)件資質(zhì)的企業(yè)，主要從事鋼筋混凝土生產(chǎn)及地下管廊預(yù)制構(gòu)件研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。根據(jù)工業(yè)中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，HG 公司目前仍屬于中小企業(yè)，正在向中型企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。通過建設(shè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，對HG 公司的價(jià)值創(chuàng)造能力、持續(xù)增長能力進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在2020 年其稅后經(jīng)營利潤極低，盡管2021 年有所改善，但在資本成本大幅下降的情況下，其投資回報(bào)率也驟然下降，價(jià)值減損，盈利能力待改善。在2016 年，HG 公司啟用了芯模振動(dòng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)質(zhì)量與效率均有所提高，且生產(chǎn)周期縮短，但相應(yīng)的銷售方卻未及時(shí)作出改變，出現(xiàn)了一段時(shí)間地去庫存調(diào)整過渡階段。

HG 公司根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營情況，迎合G 省發(fā)展規(guī)律，從如下方面對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了優(yōu)化：

進(jìn)一步加強(qiáng)了應(yīng)收賬款管理，提升內(nèi)源融資比例；優(yōu)化企業(yè)自身信用管理，豐富外部融資渠道。HG公司細(xì)化了信用賒銷政策，優(yōu)化了合作客戶的信用等級劃分，加強(qiáng)了客戶的信用檔案管理，重新列明客戶地位，并根據(jù)信用賒銷政策和客戶付款情況動(dòng)態(tài)更新其信用等級，以此提高內(nèi)源融資比例。

HG 公司以對內(nèi)投資為主，以產(chǎn)業(yè)鏈上下游投資為輔。一方面其加強(qiáng)了成本費(fèi)用的管理，以全面預(yù)算為抓手，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)，通過固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算編制，以此確定資金的籌集與分配，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)都控制在合理范圍內(nèi)。另一方面，HG 公司致力于提升核心競爭力，不斷擴(kuò)大市場占有率。其在保證質(zhì)量的同時(shí)，積極擴(kuò)大優(yōu)勢，立足本市、本省，向外省進(jìn)行輻射，打造品牌優(yōu)勢，投資外省市場，從而形成了穩(wěn)定且較長的銷售鏈，不斷增加了企業(yè)利潤。

HG 公司持續(xù)加強(qiáng)資產(chǎn)管理，根據(jù)存貨周轉(zhuǎn)情況反芻到生產(chǎn)和訂單管理上，不斷提高存貨周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)的資金利用效率，制定適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略，以不斷提升企業(yè)的營運(yùn)能力。

結(jié)束語

加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，不僅是提高現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要手段，更是提升企業(yè)核心競爭力、參與市場競爭的關(guān)鍵舉措。通過分析得知現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理還存在如下問題：籌資渠道狹窄、投資戰(zhàn)略多元化不明顯、營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率低、分配政策不合理等。結(jié)合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理需求，提出了針對性優(yōu)化建議：擴(kuò)大企業(yè)籌資渠道，善用長期借款；實(shí)行多元化投資戰(zhàn)略，保證企業(yè)的投資回報(bào)率；做好應(yīng)收賬款、存貨等管理工作，保證資金周轉(zhuǎn)率；制定優(yōu)良的分配政策，實(shí)現(xiàn)股東與企業(yè)雙贏。幫助現(xiàn)代企業(yè)更好地應(yīng)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、社會價(jià)值。