供電企業(yè)基層班組績效考核體系的有效運用

何柯

摘要：在供電企業(yè)中，班組屬于基本業(yè)務單元，在電力企業(yè)生產運營中扮演重要角色，班組工作績效會深刻影響企業(yè)乃至行業(yè)發(fā)展。因此，促進供電企業(yè)基層班組工作質效全面提升十分必要，加強基層班組工作績效管理勢在必行。基于此，文章以促進供電企業(yè)基層班組日常工作提質增效為目標，將發(fā)揮績效考核實效性作為切入點，對供電企業(yè)基層班組績效考核體系的運用要點及優(yōu)化路徑加以探究，希望為實踐工作提供參考。

關鍵詞：基層班組；績效考核體系；績效考核

一、引言

電力行業(yè)發(fā)展與社會經濟發(fā)展息息相關，作為支撐城市化、工業(yè)化發(fā)展的重要產業(yè)，電力事業(yè)發(fā)展水平越高，越有利于落實強國戰(zhàn)略，因此，大力提高電力企業(yè)生產力與可持續(xù)運營能力至關重要。在該過程中，必須注重細節(jié)，重視行業(yè)高效發(fā)展。因此，提高供電企業(yè)基層班組工作水平至關重要，應以績效考核體系的應用為基礎，探索基層班組工作優(yōu)化路徑。

二、供電企業(yè)基層班組績效考核體系應用的必要性

從本質上來看，績效考核是績效管理的一種手段，也是績效管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)；實施過程，考核主體應當基于工作目標及績效標準，以科學方式對員工的工作完成情況、履責程度及發(fā)展現狀加以評估，并向績效管理人員及員工反饋評定結果。績效考核是助力員工成長、加強人事管理，推動高質量發(fā)展的關鍵性工作，其開展質量關乎員工與企業(yè)發(fā)展，所以必須擁有堅實的實踐基礎。因此，做好績效考核體系的建設與應用至關重要。在供電企業(yè)基層班組的績效管理中，應用績效考核體系十分必要，能為高質量實施績效管理提供根本保障。事實上，供電企業(yè)基層班組績效考核體系的有效應用，是企業(yè)有效激勵基層員工、培養(yǎng)留住人才和促進企業(yè)自我發(fā)展的重要前提；也是企業(yè)確保戰(zhàn)略目標落實、人事決策合理與實施班組精細化管理的必要條件；更是企業(yè)改善內部環(huán)境、優(yōu)化內控方式、實現可持續(xù)的必然選擇。總而言之，供電企業(yè)基層班組績效考核體系的建設和應用極具必要性，是全面提高企業(yè)生產力、競爭力與綜合實力，實現企業(yè)與員工雙贏的必由之路。

三、供電企業(yè)基層班組績效考核體系設計原則與基本組成

從現實角度來看，有效應用供電企業(yè)基層班組績效考核體系必須以高質量建設基層班組績效考核體系為前提，只有從根本上保證該體系的科學性與適用性，才能夠在實際應用環(huán)節(jié)切實發(fā)揮績效考核價值。所以，對于供電企業(yè)而言實現基層班組績效考核體系有效運用的第一步就是做好體系設計工作，要求績效管理人員結合現實需求合理把控設計原則、科學設計內容流程，從而構建內容充實、切實可用的績效考核體系，為績效考核實踐提供有力支持。

（一）設計原則

供電企業(yè)設計應用的基層班組績效考核體系必須具有促進基層班組工作提質增效作用，所以建設基層班組績效考核體系時必須遵循目標導向原則；即要求績效管理人員立足提高生產安全性、增強班組運作高效性、激發(fā)員工積極性和促進企業(yè)高質量可持續(xù)發(fā)展，實施針對性設計，以便基于具備綜合分析評估和有效約束保障價值的績效考核體系支撐企業(yè)績效管理。為切實發(fā)揮供電企業(yè)基層班組績效考核體系的實用價值，還需要在該體系設計與運行過程中踐行“三公”原則，依托于公平、公正、公開原則實施績效考核。

同時，績效考核體系設計人員也應當遵循“定量+定性”原則，從開展精細化、柔性化績效管理的角度出發(fā)打造科學體系，完善績效管理。實踐中需要不斷提高績效考核指標體系的合理性，并重視評價方式以及評價標準選用合理性。當然，在設計供電企業(yè)基層班組績效考核體系時，相關工作人員還應當遵循可靠性原則以及時效性原則，為提高該體系運用靈活性與針對性做好充分準備。除此之外，供電企業(yè)績效管理人員還應當以發(fā)展的眼光看待基層班組績效考核體系，運用戰(zhàn)略目標一致性原則以及統籌發(fā)展原則推動該體系的持續(xù)改進和完善。

（二）內容流程

供電企業(yè)運營發(fā)展中，基層班組績效考核體系發(fā)揮著支撐績效考核實踐的重要價值。績效考核體系之中，績效考核者與被考核者缺一不可，績效考核內容與周期的合理設計也十分重要，所以明確內容與流程是打造科學適用的基層班組績效考核體系的基礎。作為一項綜合性工作，績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導有序有效推進，這一過程中績效考核體系起到了支撐績效管理流程推進和保障績效管理內容全面的重要作用。從當前情況來看，基層班組績效考核的主要內容是班組成員的工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績。其中，工作能力考核重點在于班組成員專業(yè)性、創(chuàng)新性、應變性、發(fā)展性能力以及組織領導能力評定；工作業(yè)績考核的重點在于班組成員的崗位職能發(fā)揮情況、崗位工作任務完成情況以及工作效率；工作態(tài)度考核的重點則在于班組成員的職業(yè)道德、工作積極性與對待工作的心態(tài)等。

供電企業(yè)基層班組的績效考核大多以周期性考核的形式開展，年度、季度、月度考核皆有，主要包括以下幾個步驟：

第一，績效考核規(guī)劃。供電企業(yè)績效管理人員在依托基層班組績效考核體系實施績效管理時，需要提前做好整體規(guī)劃。同時，要求相關工作人員立足現實編制績效計劃，基于績效管理總體設計保障后續(xù)工作有序推進。在編制績效計劃時需遵循時效性、科學性、針對性及可行性原則；班組的績效計劃應當以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門發(fā)展要求以及班組建設管理需求為導向，績效考核計劃書須經過編制審核才能充當績效管理依據。

第二，績效追蹤管理。在供電企業(yè)的基層班組績效管理中，基于動態(tài)化管理思維實施績效追蹤管理，同樣是有效應用績效考核體系的可行性方法。此時要求績效管理人員從全局視角出發(fā)，立足班組生產全過程進行績效追蹤，做好班組員工日常工作行為監(jiān)督和必要性員工績效指導，以便為后續(xù)的績效評定提供參考。

第三，績效考核實施。績效考核實施是利用基層班組績效考核體系實施供電企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，該階段要求績效考核主體根據績效考核目標及標準對員工的績效完成情況進行客觀評價。相關工作人員須選用科學方法與先進技術做好信息整合與績效評價，形成績效考核結果編制績效評估報告。

第四，績效反饋溝通。所謂績效反饋溝通是指，利用績效考核結果與員工進行面談交流，以此為依據對員工的工作態(tài)度、能力及成績進行針對性分析，并借助于考核結果幫助員工規(guī)劃未來發(fā)展路線，指導其改進工作不足、提高自身實力。

第五，績效改進優(yōu)化。通過應用績效考核體系實施供電企業(yè)基層班組績效管理的過程中，相關工作人員還需要做好績效考核結果的深層次應用，基于績效考核內容與標準調整為績效提升做好充足準備。所以，績效管理人員需要重視績效改進優(yōu)化，強調績效考核體系的可持續(xù)發(fā)展。

（三）基本組成

供電企業(yè)績效管理工作事關重大，只有確保績效考核體系有效建設和應用才能從根本上提高實踐工作質量。所以，供電企業(yè)應當明確基層班組績效考核體系的建設需求，保證其內部組成合理性，以便夯實基層班組績效考核體系的有效應用基礎。

1. 績效指標體系

對于供電企業(yè)而言，構建基層班組績效考核體系必須著重強調績效指標體系建設，切實保證績效指標合理性、全面性及針對性。同時，要求企業(yè)績效管理人員以全面發(fā)揮績效考核體系的實用性價值為目標，科學設計基層班組績效考核指標體系。以供電企業(yè)變電運檢班組的績效考核指標體系設計為例，績效管理人員需立足企業(yè)整體發(fā)展制定班組工作KPI，指標內容應全面覆蓋班組工作范圍與業(yè)務結構，比如以狀態(tài)檢修設備覆蓋率、缺陷消除率、嚴重缺陷及時消除率及生產技術改造計劃完成準確性等關鍵指標開展績效考核。同時，還應當基于目標細分做好班組成員的崗位職責指標設計，以便確保各崗位人員能夠各司其職、認真履責。當然，指標體系建設過程中還應做好崗位勝任特征指標以及基于安全生產要求的否決指標設計。

2. 實施運作體系

結合實踐可知，供電企業(yè)基層班組績效考核工作的有效開展需要以該體系順利運行為支撐，這一環(huán)節(jié)必須強調績效考核實施運作體系的建設與完善。實踐中需要做好績效考核組織結構建設、實施程序設計及工作方法選用。

績效考核組織結構建設重點在于構建多層級結構，如建設由績效管理委員會統領的三級績效考核組織體系。該體系可分為三級，第一級是績效管理委員會，組織單位是績效管理委員會辦公室；第二級是辦公室的各個部門，分別與各班組相對應，由業(yè)務部門成員擔任班組專業(yè)管理員；第三級則是班組績效管理經理、管理員及虛擬小團隊。三級績效考核組織體系中，各級管理人員需相互配合，分別做好頂層設計、組織培訓及基礎管理等工作。當然，班組績效考核三級組織體系建設過程中，還應基于不同層級的考核主體形成合力打造績效考核責任體系。

在班組績效考核實施程序設計方面管理人員不僅需要保證流程完整順暢，更應當強調流程閉環(huán)。實際作業(yè)環(huán)節(jié)，供電企業(yè)應當在基層班組績效考核體系應用過程中打造動態(tài)閉環(huán)管理體系，基于定期上報、檢查、考評確保工作實效性。通常來說，打造基層班組績效考核實施運作體系時，績效管理人員會選擇采用平衡計分卡法開展績效管理，也常常使用全方位考核法、精益績效考核法及關鍵績效指標考核法進行績效管理。此外，績效棱柱模型及目標管理法也在該項工作中得到廣泛應用。

3. 反饋應用體系

為有效構建供電企業(yè)基層班組績效考核的反饋應用體系，相關工作人員應該以優(yōu)化績效考核結果反饋、加強績效考核結果應用為切入點，打造科學性、全面性制度體系。比如，建立健全績效考核等級制度，構建獎金運用級差制度，實施績效結果與升職加薪掛鉤制度，構建績效考核結果協同應用制度。實際作業(yè)環(huán)節(jié)，還應當通過建設績效考核申訴機制打通員工反饋溝通渠道；健全績效考評結果支持決策機制，實現績效考核結果的深層次、多元化應用。

4. 制度保障體系

供電企業(yè)基層班組績效考核體系的有效應用，還必須以加強制度保障體系建設為前提。此時，要求績效管理人員圍繞班組績效考核順利實施制定周密且適用的工作機制。比如，打造績效例會制度、績效管理指標動態(tài)化管理制度；構建班組績效管理過程性監(jiān)管制度以及部門協同組織管理機制；實施績效管理績效考核制度和責任監(jiān)督制度，落實適時糾偏制度、多元激勵制度以及精益管理制度。當然，供電企業(yè)還應當重視內部控制機制建設，加強企業(yè)文化體系建設，以“軟硬兼施”的方式為基層班組績效考核體系建設應用保駕護航。

四、供電企業(yè)基層班組績效考核體系的應用路徑

從現實角度來看，供電企業(yè)基層班組績效考核體系有效運用的具體表現是績效考核結果服務于企業(yè)人事管理。所以，該體系的有效應用路徑主要集中在以下幾方面：

一是薪酬調整。供電企業(yè)基層班組績效考核體系服務于企業(yè)薪酬管理，能為企業(yè)薪酬福利體系設計、落實提供輔助，有利于提高薪酬管理可靠性以及公正性。通常來說，企業(yè)可利用績效考核結果制定一線班組員工的工資薪酬，為保證多勞多得、公平公正奠定堅實基礎。實踐中，主要依托于績效考核體系打造“基本工資+績效工資+績效加薪+績效獎金”薪酬機制，提高薪酬結構合理性。

二是職位調整。基層班組績效考核體系還可為供電企業(yè)員工職位調整提供輔助，真正做到立足員工能力與工作成績科學調整員工承擔的職務、合理規(guī)劃員工晉升路線。實際作業(yè)環(huán)節(jié)，績效考核體系能夠與人力資源管理相互配合，基于績效考核結果判定員工與崗位適配性、員工晉升可行性，從而在保證公平、公正、公開的前提下實現員工崗位優(yōu)化調整，引導良性競爭、實現優(yōu)勝劣汰。供電企業(yè)需要在落實班組績效考核體系的過程中，營造“比學趕超”氛圍，為員工主動進步、積極奮斗創(chuàng)造良好條件。當然，在績效考核體系的支持下，供電企業(yè)基層班組員工的能力成長路線以及職位晉升路線也更加清晰，對企業(yè)與員工實現雙贏十分有益。

三是培訓開發(fā)。供電企業(yè)人事管理中，加強人力資源開發(fā)與利用是重點，提高招聘、培訓、選拔質量至關重要。在基層班組績效考核體系的支持下，供電企業(yè)能夠進一步明確各崗位勝任力指標，可為員工培訓提供依據和指導。實踐中，企業(yè)可基于班組成員績效評價結果以及崗位要求的對比情況，確認員工的優(yōu)勢與不足，進而立足現實進行針對性培訓以及個性化崗位調整，以便最大限度挖掘員工潛能、增強員工實力、提高人力資源配置可靠性。當然，供電企業(yè)還應當借助于培訓反推績效考核標準的可達成性，以便及時調整績效考核內容與標準。

五、供電企業(yè)基層班組績效考核體系的優(yōu)化設計

現階段，供電企業(yè)基層班組績效考核工作的實用價值不斷提高，進一步完善考核體系，成為保障該體系有效運用的關鍵。所以，供電企業(yè)管理層必須高度重視基層班組績效考核體系的優(yōu)化設計，立足現實實現績效考核形式與績效管理流程的全面優(yōu)化升級。

（一）績效考核形式優(yōu)化

對于供電企業(yè)而言，推動績效考核形式優(yōu)化的重點在于，根據班組成員結構擬定差異化績效考核標準，利用與具體工種考核評價要求相適應的績效考核模式保障績效考核有效性。為達到這一目標，供電企業(yè)可在績效考核形式上打造二元結構，即依靠“目標任務制”完成管理層績效考核，依靠“積分制”開展一線工人績效考核。

1. 目標任務制

“目標任務制”是一種以目標任務為導向的績效考核模式，主要針對班組組長以及組內技術管理人員。實際應用過程中，須強調考核內容完整性和評分方法科學性。供電企業(yè)基層班組的組長以及組內技術管理人員都肩負著崗位責任，在其工作中必須完成規(guī)定工作任務，所以他們的績效考核內容均可設定為目標責任指標。量化指標設計中，可按“基礎分（100）+附加分（±20）+綜合分（30）”的評分結構設計考核的具體分值，實施季度和年度考核，其中季度考核結果需在年度考核中有效運用。“目標責任制”運用過程中，供電企業(yè)不僅要結合實際設定目標責任指標，更要做好附加分指標以及綜合評價指標設計，而且還當結合各類指標特點合理選用評分方法（見表1）。

2. 積分制

正如前文所言，供電企業(yè)可運用“積分制”開展基層班組當中一線工作人員的工作績效考核。實際作業(yè)環(huán)節(jié)，企業(yè)應在明確班組操作員工考核內容與要求的基礎上，根據操作內容設置定性指標，并完成各項指標量化，以便做好班組操作及時性考核及準確性考察。為提高“積分制”實用性，操作人員績效考核指標設計必須遵循以下原則：一是易于量化原則；二是易于理解原則；三是便于執(zhí)行原則；四是標準明確原則。而且，績效管理人員一定要基于基層班組操作流程的精細化管理重構核心考核指標體系，并且結合工種差異制定個性化考核標準，依托于工作責任差異實施針對性量化考核。

（二）績效考核流程優(yōu)化

推動績效管理流程優(yōu)化同樣是供電企業(yè)促進班組績效考核體系運用提質增效的可靠方式，該階段要求企業(yè)從實現雙向管理的角度出發(fā)做好整體流程優(yōu)化。一是組織績效計劃。著眼頂層設計優(yōu)化，做好企業(yè)發(fā)展總目標、總規(guī)劃細分，并在此基礎上設計、簽訂、公布班組績效合約；二是績效考核實施。兼顧實施過程監(jiān)控和績效偏差糾正，運用動態(tài)化管理思維做好績效材料匯總應用，發(fā)揮業(yè)績管理部門職能實現績效考核實施的全過程監(jiān)控以及績效檢測結果公布利用；三是績效考核評價。組織績效工作小組基于班組績效材料匯總完成績效考核評價并整合考核結果，基于上報、復查方式審核評價結果，合格后按規(guī)定公布；四是考核結果反饋；工作重點在于多層級自行上報和實施針對性改進，要求績效管理部門匯總績效考核結果并形成報告并向績效工作小組報送，后者完成各層級績效考核資料整合后啟動考核結果反饋程序，而后立足反饋信息制定并執(zhí)行績效改進計劃。

六、結語

有效應用績效考核體系能夠為供電企業(yè)基層班組績效考核提供有力保障，而且可切實推動企業(yè)內部控制水平提升，更具有增強員工積極性與企業(yè)核心競爭力的重要價值。為實現供電企業(yè)基層班組績效考核體系的有效應用，需要重視個性化績效考核體系建設，企業(yè)管理層必須在正確認識該體系價值、明確該體系發(fā)展與應用方向的基礎上打造科學體系。

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（作者單位：國網四川省電力公司武勝縣供電分公司）