初創型人力資源服務企業的轉型發展戰略及實施路徑

陳米

四川省某人力資源公司（以下簡稱“A公司”）在從勞務派遣用工模式向勞務承攬模式轉型過程中，逐步形成了人力資源服務解決方案的供給能力，有效提高了自身的業務能力。然而，A公司還存在服務產品低端、同質化嚴重、核心競爭力不足等問題。本文以A公司為例，以問題為導向，探索了初創型人力資源服務企業的轉型發展戰略及實施路徑，旨在推動人力資源服務企業實現長遠健康發展。

一、A公司轉型發展的背景

A公司是一家國有大型集團公司的下屬子公司，曾經以勞務派遣為主營業務，發展迅速。一方面，隨著我國《勞動合同法》的實施，政府對企業勞務派遣提出了更高要求，做出了進一步規范。在此背景下，勞務派遣市場空間縮小，勞務派遣業務作為A公司的主要業務也發生了大幅萎縮。2018年之后，A公司開始謀求轉型升級，主動調整業務方向。

另一方面，A公司所屬集團公司為滿足人力資源戰略轉型的需求，迫切需要將非核心的人力事務性工作外包給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業，以實現降本增效，聚焦核心人力工作價值。因此，A公司開始承攬集團公司外包出來的人力資源服務業務，并逐步形成了檔案管理組、社保福利組、員工服務組三個業務組。經過幾年的業務轉型，這三項人力資源服務業務占比已超過公司所有人力資源服務業務的70%，利潤也獲得了明顯增長。

二、A公司轉型發展中存在的問題

（一）缺乏清晰而長遠的戰略目標，執行力大打折扣

企業戰略目標就是對企業整體性、基本性、長期性的問題進行謀劃。快速承接人力資源服務業務是A公司轉型初期的首要任務。在轉型之初，由于沒有一定的業務量，A公司要先解決“活下去”的問題。在業務流與現金流穩定之后，A公司就需要考慮如何實現“當前”與“未來”發展的對接。然而，A公司缺乏清晰而長遠的戰略目標，沒有對人力資源服務業務進行科學、合理的商業發展模式設計，導致其“當前”到“未來”的發展道路不明，戰略目標的執行落地能力也大打折扣。

（二）產品種類及結構分布較單一，缺乏核心競爭力

現階段，A公司的人力資源外包服務業務依然集中于員工檔案管理、社保辦理、員工證明開具、生活服務等較初級的層面，服務范圍較窄。而服務的客戶群體全部為集團公司內的成員企業，具有一定的單一性。現有三項業務的規模在集團內基本已達上限，規模增速放緩。與其他人力資源服務企業相比，A公司產品同質化問題嚴重，缺乏核心競爭力。

（三）專業人才儲備不足，創新發展遇到瓶頸

A公司在原來的勞務派遣業務管理中積累了較為豐富的招聘、勞動關系管理等經驗，并經過幾年的轉型實踐，也已逐步培養出熟悉檔案管理、社保業務辦理、員工服務等業務的員工隊伍。但在人才梯隊搭建、人才選擇等方面，A公司尚未明確，導致人力資源服務業務的創新發展遇到瓶頸。

三、A公司轉型發展戰略規劃步驟

發展戰略的規劃與選擇對企業良性向上發展具有重要意義。基于市場引力與企業實力，A公司應專注于集團內部市場，完善產品種類，優化產品結構，以最大化滿足客戶的多元需求，并激發客戶的潛在需求。

由于A公司處于不完全充分競爭市場中，加之市場引力數據容易獲取，企業實力的判斷又相對主觀，因此本文以更貼合A公司實際的市場引力與企業實力兩項指標替代銷售增長率和市場占有率指標，對業務產品進行分析。本文采用了五維評分法，針對每項業務產品，從五個維度進行打分，以量化企業實力（見表1）。

戰略規劃步驟一：梳理A公司現有的業務產品和未來可能開展的業務類型，形成三大類、16項產品清單（見表2）。

戰略規劃步驟二：利用波士頓矩陣工具，從市場引力與企業實力兩方面分析產品結構的現狀及預測未來的變化。其中，0～3分為低，4～6分為中，7～10分為高。

通過評估A公司各類業務產品的市場引力與企業實力（見表2），制作了產品分類象限圖，主要分為“明星類產品”“問題類產品”“金牛類產品”“瘦狗類產品”四大象限（見圖1）。

戰略規劃步驟三：針對產品分類象限確定企業經營方向。

（1）明星產品（產品10～13）：互聯網技術的發展改變了企業招聘、測評的方式。A公司可利用積累的招聘、測評經驗，打造數字化人才的供給平臺，從服務事務、平臺建設、數據挖掘三個方面打造拳頭產品，突破原來的空間和時間限制，開發客戶的潛在需求，以獲取新的市場增長點。A公司可將招聘測評類業務作為未來重點發展方向，以長遠利益為目標，加大財力和人力投入力度。

（2）金牛產品（產品1～7）：社保服務、檔案管理類產品是公司目前的主營業務，占全部收入來源的70%，已進入成熟期。該類產品特點是業務量大，產品利潤率高，但集團內業務量基本已達天花板，未來增長率較低。對該類產品，A公司應以穩固強基為主，無須加大投資，可選用新老員工搭配的團隊負責。

（3）問題產品（產品8、9、14～16）：管理咨詢類服務業務在A公司還未形成成熟的產品，尚處于引進期。該類產品的特點是市場機會大，前景好。但目前A公司的供給能力欠缺，有些業務還未能產生收入。對該類產品，A公司應采取選擇性投資戰略，將扶持方案列入五年發展規劃中，分步驟實施；同時采取項目組管理模式，選拔有規劃能力，敢于冒險、勇于創新的人負責。

（4）瘦狗產品：A公司暫無衰退類產品。

四、A公司轉型發展戰略規劃的實施路徑

（一）構建“制度、架構、人員”三層體系的管理平臺

第一，能力建設，制度先行。A公司制度體系建設分為三個層級和四種類型。三個層級分別為綱領性文件、制度性文件和操作性文件；四種類型分別為企業決策管理、企業運行管理、業務規范管理和業務運行管理。以業務板塊為例，業務運行和業務規范管理制度體系如圖2所示。

第二，組織再造，流程優化。A公司戰略的實施需要調整現有的組織架構和業務流程，以提高運營效率。在組織再造中，組織機構和業務流程的搭建應從“我的視角”轉變為“客戶視角”，將公司所有承接業務的窗口界面集成起來，構建“前店后廠”組織管理模式，使服務與業務有機銜接、相互支撐；并通過將線上與線下服務相結合，實現人力資源服務的品質化、數字化、立體化。

第三，以事擇人，人事相宜。戰略實施和推動的落腳點在于人才，人才背后是機制。從量的方面來看，針對每項業務產品所需的人才類型，A公司要重新梳理現有的人才狀況以及急需補充的人才類型，區分重要且急需、重要但不急需、急需但不重要、不急需且不重要的崗位所需人才，優先滿足前兩類人才的培養與補充，以實現業務的突破。從質的方面來看，A公司需創新激勵機制，以激勵人才創造最大化價值，實現人才資本化。

（二）深化商業合作模式管控

第一，區分客戶類型。集團公司內部客戶是A公司的主要目標市場，市場競爭度相對較低，但需求較高。A公司應區分好集團公司內部客戶與外部客戶，進而與之建立相應的合作模式。

第二，明確合作流程。基于對業務經濟效益分析，A公司需研判是“自主開展”還是“合作開展”，是“借來主義”還是“拿來主義”，以確定合作模式。同時，A公司需梳理出事項立項、預算管理、采購實施、合同簽訂、業務開展、服務考核、付款結算七個流程，并明確各流程實施的具體步驟和標準，以保證風險可控。

第三，理清雙方職責。A公司應理清每項服務產品的內涵與邊界。

（三）合理配置資源

公司的資源投入要基于公司戰略方向進行調整。在產品分類及商業模式已確定的基礎上，成本效益原則是影響資源配置的首要因素，有限的資源應合理分配到各個領域，充分發揮其價值。對處于初創期的A公司來說，機會成本是評估業務項目能否有效實施的決定性因素。資源永遠是有限的，A公司需要根據機會成本放棄部分項目，而將資源投入到某些重點戰略業務中。

A公司可通過業務預算、財務預算、資產預算評估資源投入與公司戰略的匹配程度；通過預測年度經營業務收入的主要來源與結構、成本費用的來源與構成以及資源配置的來源與構成，對資源配置后的經營狀況進行整體把控與精細化管理。

（四）建立適時評估與動態調整機制

在發展戰略規劃實施一段時間后，A公司需要評估戰略目標的實現情況，通過評估和總結，識別不足的地方，為今后的策略調整提供參考，以不斷增強戰略實施的效果。

評估分為定量評估和定性評估兩方面。定量評估維度包括公司歷年業績對比，公司業績與行業競爭者對比、與行業平均業績對比。定性評估維度包括戰略是否與外部環境一致、是否符合公司內部情況、可利用資源是否有效利用、實施的時間進度是否恰當以及涉及的風險程度是否可接受等。

五、結語

盡管人力資源服務業在我國尚處于初步探索階段，但隨著經濟的發展，人力資源服務業的發展前景將越來越廣闊，A公司必須抓住發展機遇，實施合理的轉型變革，推動內部資源的優化重組，不斷打造核心業務產品，以提高市場供給側能力，從而在未來的競爭中取得優勢，獲得長遠發展。

（作者單位：四川金鳳凰航空服務有限公司）