油氣開發企業增存量精準預算管理體系的構建與應用

趙亞東

(勝利油田魯勝石油開發有限責任公司， 山東東營 257000)

1 開展背景

魯勝公司所轄區塊均為傳統用油氣藏，經過多年的開發利用，產量效益呈現遞減趨勢，為推進企業可持續有效發展，亟需轉變觀念、更新理念，構建了增存量精準預算管理體系，實現預算的精細化管理。傳統的預算管理模式下，未明確區分增量與存量業務，隨著新型采油管理區的逐步建立和基層自主權限的不斷擴大，管理區在原有的預算考核模式下，對有效期長、投入大、風險高的增量業務缺乏優化提升的能力，致使井產率低，對利潤的貢獻差，制約公司的整體效益與可持續發展能力；在存量業務上，因產量成本結構優化不到位、技術瓶頸突破難度大等因素影響，造成措施經濟有效率低、存量效益下降。通過不斷探索優化新型預算管理模式，從財務價值角度出發，轉變預算管理理念[1]，區分增存量精準預算，深化構建“1+2+2”考核體系，促使預算管理與新型采油管理區建設下的油藏經營管理相適應。

2 具體做法

圍繞企業價值最大化的長期戰略目標，通過厘清業務界面，明確主體責任，推進增存量精準預算管理模式的構建與應用，做實考核機制落地，激發員工創效熱情，實現油藏經營的決策下移、資源優化的節點前置，以適應油公司的改革發展[2]。

2.1 清晰界面，用現代預算理念構建新型預算體系

2.1.1 明晰增存量業務界面

將重點放在提升油氣主業發展的質量和效益上[3]，以建立一個科學、有效的管理模式為方向，明確增存量業務界面。增量業務指的是在原有業務的基礎上，對商品量、儲量有新增貢獻的業務，依托于項目組運行；存量業務指的是持續存在、不發生增量的業務，反映了采油管理區油藏經營管理主體責任的持續推進。

2.1.2 清晰增存量預算概念

按照效益計算方法及基準值，增量預算即為當年新增加產能建設、天然氣等業務，通過預測增量產量并匹配成本，計算得出增量利潤；存量預算是以過去年度預算作為預算原點，第二年分別考慮老井、措施和新井遞減，預計下一年度存量產量，以此類推計算存量產量與成本，計算存量利潤，增量與存量預算之和即為開發單位的年度預算。以增存量利潤為年度指導性目標的新型預算模式—增存量預算，既避免了基期不合理因素的干擾，又不易受現行預算的束縛，更加適用于油氣開發單位編制預算。

2.1.3 明確增存量主體責任

按照責權統一、分級負責的原則，發揮管區自主決策力，明確增存量職責界面，公司負責勘探、產能建設及其他增量投入，是增量部分油藏經營管理責任主體，成立新建產能、未動用儲量、天然氣項目組，承擔增量責任。管理區與公司的老區產能建設相結合，是油藏經營管理和風險管控的責任主體，也是油藏經營的一個單獨核算單位，它的工作內容是對油氣生產的存量業務進行管理，對油藏在經營過程中的投入、產出展開價值核算，并逐漸提高其創造效益的能力。

2.2 深化體系，用新的預算管理模式推進精細管理

2.2.1 統一模板，預算考核更規范

在預算體系中，預算模板起到了一個橋梁的功能，特別是在新的考核政策面前。預算下達模板明確各單位基本經營目標、增存量業務、油氣價格、稅金及附加、固定成本預算；預算分解模板是對各項成本要素的影響動因與計算標準的統一，由各單位根據業務量、工作量自行統籌優化；考核模板按照各單位分解的產量、成本、收入核算利潤指標進行滾動考核。將預算考核模板規范統一，既便于基層單位根據生產經營實際進行要素調整和整體規模控制，又利于強化預算管控，實現預算考核橫向可對比、縱向可追溯[4]。

2.2.2 優化調整，預算流程更順暢

突破“兩上兩下”的常規預算編制過程，削弱各業務部門的預算分解功能，消除各基層單位申報要求過程中的結點，構建“一下一上”的新的預算編制過程(見圖1)，充分賦予管理區存量業務自主決策經營的權力。公司預算管理委員會根據油田下達的年度基本經營目標和預算條件，考慮產量成本結構優化確定創效目標，統籌增存量業務，將年度利潤目標下達給基層單位，由基層單位立足可持續發展，自主優化產量成本結構，根據公司定制模板編制年度增存量預算并上報，確保考核周期內安全生產有效投入，油藏經營效益穩中有升。

2.2.3 價值引領，預算分解更精準

按照增量、存量并行走的原則，增量預算突出增量創效，存量預算突出基礎保效的目標分解工作。

（1）做實存量預算目標分解。各采油管理區聚焦存量油氣主業，剝離新井投資業務和非主營創效責任，考核存量業務利潤；當年增量業務，下一年作為管理區存量部分，同步增（減）管理區基本利潤目標。產量部分是以原點年度老井（含措施）產量為預算起點，根據油藏類型，考慮區塊的綜合遞減，預測出下一年老井預算產量；同步考慮當年完成的新井，按照新井遞減規律，預計新井在下一年的產量，合并計算為管理區下一年存量產量預算。同時，以原點噸油操作成本為基礎，匹配老井預算產量，對納入管理區的新井只匹配維護頻次及運行成本，合并計算操作成本，最終測算得出各管理區存量業務的年度預算目標。

（2）做優增量預算目標分解。根據“計劃、儲存、配置”的思路，將新井的井位排查并列入新井預備庫中，通過專家組論證后列入新井實施庫。新建產能或未動用項目組結合三年滾動計劃，按照單井效益排隊，從實施庫中通過自主或競聘方式優選單井進行實施。與年度成本相匹配，對新井利潤進行分析測算，最終確定新建產能或未動用項目組的增量業務年度預算指標。

2.2.4 精益核算，下達執行更高效

（1）預算下達。在存量預算下達上做到“兩個結合”[5],指令性指標與指導性指標相結合。開發單位給管理區下達的指令性指標即利潤目標，作為經營業績考核目標；產量、成本指標作為指導性而非約束性指標，管理區根據年度經營目標可進行自主優化產量運行及成本結構，從而實現存量業務創效。在增量預算下達時，考慮增量業務連續考核三年的政策，年度預算下達以當年預算利潤加上前兩年增量業務在當年的考核利潤合并計算。

（2）嚴格執行。管理區、新建產能或未動用項目組根據年度預算自主安排月度運行計劃，報公司的預算管理委員會審核后通過，作為公司存量和增量的月度預算運行。按照誰受益、誰承擔的原則，深化單井精益核算，將生產和組織節點等指標依照井站、站站、井井的對應關系，考慮相關成本的影響，統一歸集到油氣井，實現投入產出空間上的匹配，實現運行成本、經濟效益、經營決策最優[6]。

2.3 落實責任，用持續發展的理念推進價值化考核

2.3.1 原點考核，激發創效活力

在預算管理推進中，注重質量和效益、持續有效發展原則，開展增存量考核[7]。增量考核是以當年經營預算目標為基礎，疊加年度財務賬面盈利額的一定比例兌現績效，公司對其連續考核三年。存量只考核存量業務利潤，構建績效考核體系之初，許多基層領導和職工心存顧慮，擔心今年效益好了，明年公司會把考核價碼提上去，因此引入“考核原點”理念，以2017 年初管理區生產經營預算目標作為考核原點，各年度利潤目標均基于考核原點進行構建，往后年度根據實際生產情況對考核原點進行動態調整，既做到防止“鞭打快牛”，又能有效地打消基層的顧慮，充分調動了基層干部職工創效增效的積極性，真正使儲量變成價值、變成效益。

2.3.2 全層級穿透，實現效益最大化

按照全方位覆蓋、全層級考核、全過程監督的原則構建了“基層單位（項目組）+管理部門+服務中心”全利潤中心效益考核機制。其中，管理區和項目組以原點目標和競聘目標為基準，按效益提升部分進行考核；其它單位建立創效目標，對價值創造部分考核。管理區根據公司下達的存量年度利潤目標，自主優化核算、確定創效目標，并測算效益標的，組織班站競標、崗位競聘。公司為各單位建立績效工資賬戶，各單位根據其賬戶余額自主確定其發放額度，按照各單位自主制定的“1+2+2”績效考核方案執行，確保考核平穩運行、層層穿透、執行落地。

3 實施效果

通過增存量精準預算管理體系的構建與應用，進一步理順體制、配套機制，著力統籌制度變革與機制運行，充分發揮“預算引領”作用，讓經營績效與油藏經營同頻共振。以效益建產為目標導向，2022 年完鉆新井22 口，進尺3.4 萬米，投產27 口，新建產能2.66 萬噸，新增經濟可采儲量17.33 萬噸，增加產量1.17 萬噸，實現年度增量增效300 余萬元。存量業務，管理區持續落實油藏經營主體責任，開展“優質優價”全程提干效益風險合作、煙道氣輔助吞吐蒸汽驅技術試驗、水井壓驅技術攻關等科技創新項目，措施經濟有效率由56.53%上升至82.25%，實現存量創效1600 余萬元。

4 結語

增存量精準預算管理體系打破了傳統的預算模式，通過更新預算理念、創新管理方式、深化業財融合、配套考核機制，構建以管理區為載體的存量預算和依托項目制運行的增量預算模式，有效服務采油管理區落實油藏經營管理主體責任。“十四五”預算編制將以經營好存量資產，拓展增量資產創效空間為方向，以實現45 美元/桶盈虧平衡點為方向，充分結合增存量業務，建立“自我加壓、合力創效”的預算形成機制。在增存量預算的基礎上，拓展分析評價機制，形成預算、核算、考核、評價的業務鏈全過程管控體系。該增存量精準預算管理體系的全面推廣，將推進油氣開發企業逐步實現數據分析可視化、管理效能目標化、經濟效益最大化，助力發揮企業經營資本的最大功效，挖掘油藏經營價值的最大潛力，推動實現企業高質量發展。