試析軌道交通企業對標世界一流企業價值創造實施路徑
——以X地鐵集團為例

高梓鑫

(徐州地鐵集團有限公司，江蘇 徐州 221000)

1 引言

2022年12月23日，國務院國資委印發《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》(以下簡稱《通知》)，國有企業全面開展對標世界一流企業價值創造行動，可以有效地提高國有企業核心競爭力。由于軌道交通企業準公益行業的特殊性，隨著我國城市軌道交通企業規模的不斷擴大、業務多元化不斷拓展，如何進一步提高企業價值創造能力成為各軌道交通企業所面臨的緊要問題。通過對標一流企業可以在一定程度上對自身進行診斷，及時發現存在的問題與不足，并制定有針對性的優化策略。基于此，文章以X地鐵集團為例，通過分析X地鐵集團在對標一流企業過程中所面臨的問題與挑戰，提出相應優化策略。

2 對標一流企業價值創造的概念

對標世界一流企業價值創造行動是以價值創造為牽引，圍繞建設世界一流企業為目標，加快推動實現從數量型規模型向質量型效益效率型轉變，從注重短期績效向注重長期價值轉變，從單一價值視角向整體價值理念轉變、聚焦效益效率提升、創新驅動發展、服務國家戰略、治理效能提升、企業持續發展、共建共享共贏七大舉措，通過三年的努力，切實提升央、國企價值創造能力，增強國有企業的競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，建設一批世界一流企業[1]。

3 軌道交通企業對標價值創造現狀

3.1 對標指標無法反映企業創造的價值

因軌道交通行業準公益性特性，一方面，軌道交通企業的運營有著連續性和公共性，需要確保高效的運輸服務以滿足大規模人員的出行需求。這要求企業在價值創造過程中注重運輸安全、準點率和服務質量等方面的指標。另一方面，大多數軌道交通企業在目前階段暫時沒有盈利能力，與其他行業相比，例如財務指標在項目前期和建設期間資金往往呈現負數，營業現金比率為負數，與其他行業無法對標，在同行業內因發展階段不同也存在較大的差異。在運營期間凈資產收益率受到沿線資源開發業務的影響，浮動較大等，導致一般指標無法充分展現其實際的價值創造能力，因此與其他一流企業在財務層面上進行直接對標存在一定困難。

3.2 地鐵公司商業模式受地方政策和城市發展情況影響較大

軌道交通企業的業務模式和盈利能力通常依賴于地方政府提供的資源。軌道交通企業在運營過程中需要依賴政府提供的土地、資金和政策支持等資源，不同地方政府的政策偏好和資源分配方式存在差異，導致每個地鐵公司的商業模式和運營情況各不相同。這給軌道交通企業開展對標一流企業的行動帶來了一定的困難，因為無法簡單地將其他地區的成功經驗直接應用于本地情況[2]。

3.3 對標數據取得較難

對標一流企業需要準確獲取和分析相關數據，然而軌道交通行業由于行業特殊性和市場競爭的敏感性，一流企業的數據往往不對外公開。這給軌道交通企業對標帶來了一定的困難。軌道交通企業可以通過多種途徑獲取數據。首先，與一流企業開展合作，建立數據共享機制，通過合作伙伴關系獲取對標數據。其次，可以通過行業協會等渠道獲得相關數據，參與行業調研和數據收集活動。此外，軌道交通企業還可以通過與學術研究機構、咨詢公司等合作，進行數據采集和分析，獲取一流企業的參考數據[3]。

4 X地鐵集團價值創造實施路徑案例

4.1 X地鐵集團簡介

X地鐵集團成立于2012年，2020年8月改組成集團公司，是X市國資委直管的國有大型企業，注冊資本超百億元人民幣。目前下轄分子公司18家，其中分公司2家、全資子公司4家、控股子公司6家、參股子公司6家，主要從事城市地鐵及其周邊資源綜合開發利用與附屬工程的投資、融資、建設、運營和管理等工作；承擔政府下達的其他城市基礎設施建設和運營管理職能。經過10多年的發展，平穩順利實現第一期線路組網運營，有效發揮經濟和社會價值，增強了城市基礎承載力、提升了城市能級和功能品質，形成了線路建設、客運服務、站城開發、資源經營“四位一體”業務體系，生成了體系化、專業化的建設管理、運維服務、市場化經營等系列能力，為高質量實施價值創造行動打下了一定的發展基礎。

4.2 X地鐵集團對標及價值創造路徑分析

4.2.1 開展價值識別和分析

一是建立價值管理要素模型。筆者圍繞X地鐵價值創造核心內容，梳理動態對標管理和核心指標要素，從股東、客戶、社會、員工、供應商五個方面，繪制企業價值管理要素模型，梳理可以創造的經濟和非經濟價值。二是開展價值鏈分析。通過對集團及所屬企業進行價值鏈分析，明確不同企業價值要素。價值鏈分析是把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前潛在優勢與劣勢的分析方法。企業價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。三是建立對標一流企業價值創造指標體系。根據集團及所屬各公司機制管理要素模型，分層分類設定價值創造核心指標，通?？蓪④壍澜煌ㄆ髽I業務分為軌道交通投資建設、運營服務、資源開發和其他市場化業務，針對不同業務板塊設置不同的對標指標體系，在投資建設方面設置建設投運里程、國家、省級優質工程、清潔能源年發電量、安全生產事故數量等指標，在運營服務方面設置列車正點率、軌道交通服務質量評價、百萬乘客有效投訴率等指標，在源開發和其他市場化業務方面，結合“一利五率”、TOD指數、租售率等指標。同時，需要深挖價值創造指標底層邏輯與驅動因素，編制任務措施，開展對標工作，最終實現價值創造目標[4]。

4.2.2 實施對標找差

X地鐵集團從省內一流、國內一流、世界一流三個維度，選取了深圳、無錫地鐵等行業內一流企業進行對標，通過網絡公開信息、訪談調查及相關文獻，對一流企業經營指標數據進行了收集、對比、分析。從運營主要指標維度看，根據中國城市軌道交通協會2022年年末統計數據，從線網運營里程、日均客運量、客運強度、車公里成本、線網每車公里牽引能耗、車站日均動力照明能耗、線網每公里人員配比、線網平均滿載率、百萬乘客有效投訴率、線網列車服務可靠度、信號系統故障率、車輛系統故障率、供電系統故障率、站臺門故障率14項關鍵指標看，X地鐵集團在全國48家地鐵運營企業的排名詳見表1。

表1 X地鐵集團在全國48家地鐵運營企業的排名

在前四項指標中，X地鐵集團的排名較靠后，這表明其運營線路尚未達到基本線網規模(200千米)，有效覆蓋率僅為17%。與排名前十的城市相比，這一覆蓋率已遠遠落后。此外，考慮到X市的人口規模較小，遠低于超大城市、省會城市以及經濟發達的計劃單列市和地級市，客源的相對不足也是一項客觀的限制因素。在第五、第九和第十一項等指標方面，X地鐵集團仍有較大的提升空間。特別是在專業維保能力方面，需要全面加強，以確保設施和設備的良好運行。此外，乘客有效投訴率排名較后，為了提升服務品質，X地鐵集團需要進一步改進其服務能力。關于人員配比，雖然略高于平均水平，但這主要是為了提前儲備運營人才以適應新線的陸續開通。隨著新線逐漸啟用，人員配比將進一步降低至合理水平。最后，第八項指標是經濟綜合性指標，其中包括用工、能耗、物耗、維保和管理成本等因素。X地鐵集團需要在這些方面進行綜合考慮，并優化資源的配置，以降低成本并提高經濟效益。這需要在維持良好服務水平的同時，尋求更高效的管理和資源利用方式，以實現經濟效益的提升。綜合來看，X地鐵集團在上述指標中存在改進的空間。通過全面強化專業維保能力、改善服務質量、優化人員配比以及綜合控制經濟指標，X地鐵集團可以逐步提升其運營水平，實現與世界一流企業在價值創造方面的對標。這將為X地鐵集團帶來更好的發展前景和可持續的經營效益。

從同行業經營效益維度看，目前國內城市軌道交通企業綜合發展效果最好的是深圳地鐵。主要指標對比情況詳見表2。

表2 指標對比情況

從以上數據可以看出，就“一利五率”而言，X地鐵集團的創新投入強度略高于深圳地鐵，但其絕對值遠遠落后(僅為5.2%)。此外，深圳地鐵的TOD指數在全國同行中名列前茅，而X地鐵集團的TOD指數僅為48%。考慮到當前房地產行業整體下行趨勢，X地鐵集團應在增強城市能級、提升功能品質、發展都市產業和推進產城融合方面加大努力。同時，還應切實控制住宅開發的規模和節奏，以確?？沙掷m發展。為了提升“一利五率”，X地鐵集團需要加強創新投入，積極引入新技術、新理念，以提高運營效率和服務水平。此外，需要加強與相關產業的合作，實現互利共贏。在提升TOD指數方面，X地鐵集團可以通過與城市規劃部門和房地產開發商的緊密合作，推動土地開發與軌道交通建設的協同發展，促進產城融合。綜合來看，X地鐵集團在“一利五率”和TOD指數方面存在差距，需要加強創新投入、推進產城融合、提升城市功能品質，并謹慎控制住宅開發規模和節奏。這些努力將有助于提升X地鐵集團的價值創造能力，并在市場競爭中取得更好的成績。

4.2.3 制定行動措施，建立價值創造長效機制

X地鐵集團按照在堅持問題導向和目標導向的基礎上，需要逐項對照國務院國資委《通知》要求的七個方面行動措施，以明確工作目標和重點任務，建立評價、診斷、執行、責任及保障體系，形成“PDCA”循環。一是通過季度和年度價值創造行動報告，動態跟蹤各單位價值創造行動情況，對行動實施情況進行年度考核；通過審計價值創造過程中的真實性、可靠性進行審核、檢查、評價。二是利用對標指標體系開展對標工作，持續診斷價值創造的短板弱項。制定針對性強的改進目標和工作舉措。三是圍繞價值創造行動，細化措施、逐項推進、倒排工期、動態跟蹤，抓好各項任務落實落地。建立對標價值創造長效機制，推動對標工作常態化、系統化和規范化。四是成立領導小組負責統籌協調工作，明確任務分工，提升跨層級、跨部門、跨業務的價值協同，將行動目標和行動措施清單化，每項行動措施具體到負責的工作人員，確保責任到人，確保各項舉措加快落地落實。五是強化激勵約束，把價值創造行動完成情況納入綜合考核，重點圍繞體系建設、價值創造成效、樹標趕標、基礎保障等方面考核。每年度開展階段性總結，加強綜合分析和研判，針對推進過程中出現的問題和薄弱環節，動態調整工作措施，優化完善實施路徑，確保各項行動任務落地見效。

4.2.4 及時總結交流

每年度開展階段性總結，加強綜合分析和研判，針對推進過程中出現的問題和薄弱環節，動態調整工作措施，優化完善實施路徑，確保各項行動任務落地見效。注重宣傳引導，通過培訓、宣傳和有效的制度機制支撐，推動價值創造理念融入企業文化，樹立人人創造價值、一切行為都要創造價值的理念，營造更加注重高質量發展、長期價值和整體價值的氛圍環境。

5 結語與建議

文章以X地鐵集團為例，旨在分析軌道交通企業對標世界一流企業的價值創造實施路徑。X地鐵集團通過價值分析、對標找差、制定行動措施，建立長效機制，初步形成了價值創造體系。但在技術創新、效率效能等方面與一流企業存在不同程度的差距，同時公益性業務主導特征突出，市場化業務過于弱小，轉型任務艱巨，是對標價值創造行動創效的關鍵，可通過以下措施提升價值創造能力。

5.1 把價值創造融入企業管理運營各環節，實現線路建設和運營全生命周期成本最優

一是強化源頭控制。加強設計管理，提升設計精度，減少設計變更；推行限額設計，優化設計方案；科學編制工程概算。規范開展招采工作，進一步補充完善工程定額，合理編制控制價，深化集中采購管理，全面開展大宗物資、工程分包的集中采購，充分發揮集采的規模優勢，降低采購成本；建立合格分供方名錄庫動態管理機制，從源頭提升供貨品質；積累形成《分包價格庫》《材料、設備價格庫》，為降本增效提供數據支撐。二是精細化開展過程管理。利用BIM等信息化技術，精準做好工程籌劃，采用全過程造價咨詢管理，建立校核制度，精準核算計量支付工程量數據。力推過程結算，做好過程影像資料、工程量計量原始證據材料收集工作，減少施工管理過程中的簽證、索賠。三是規范化開展結算工作。限期完成竣工結算和結算審計，加強質量缺陷期責任整改管理，及時推進財務決算、資產轉固，做好建設投資成本后評價工作，為后續軌道建設項目提供投資成本決策依據。四是節能降耗。加強節能環保，積極推進節能新技術、新產品、新工藝的推廣應用，構建節能環保評估考核體系，從技術和制度兩方面規范和促進節能環保工作的可持續發展[5]。

5.2 持續提升運營服務質量

軌道交通企業應全面評估分析運營業務的技術性、管理性指標，對標找差，分析原因，對癥施策。持續強化客運服務標準化、規范化建設，以打造系列的特色化、品牌化主題車站為抓手，全面拓展服務內涵、提升服務品質，加強客運品牌建設，進一步提升現場服務水平，豐富現場服務舉措、提升現場軟硬件措施、強化現場人員服務意識，形成特色化服務車站，推動運營服務由追求“合格率”向“滿意度”躍升。

5.3 推動“地鐵+”業務反哺軌道交通建設運營

資源經營板塊統籌線網規劃與國土空間規劃、線網建設與城市區域開發結合，以TOD模式推進產城融合開發建設，重點面向總部經濟、研發設計、商貿旅游、生活便利、綠色消費等都市產業需求，兼顧改善型住房開發，增強反哺能力。

5.4 提升全員價值創造活力

強化總部價值創造核心功能和帶動作用，優化機構設置和制度流程，建立多序列發展通道，建立管理、技術、技能等多序列員工職業發展通道。全面實施公開競爭、擇優聘用的選任機制，研究制定適應軌道交通企業特點的人才發展通道與人才評價體系。探索中長期激勵機制，建立跟投、股權激勵等中長期激勵機制，建立符合市場化要求的薪酬分配制度或方案，薪酬分配和福利待遇結合行業特點向核心關鍵人才傾斜。加強剛性考核監督，強化任務考核監督，對執行不力、落實不到位的人員重點考核監督。進一步夯實“三項機制”在市場化轉型中發揮的重要作用，嚴格兌付績效考核不合格人員的薪酬，績效考核不達標的退出管理崗位。

5.5 完善現代治理體系

以OECD公司治理原則為基準，建立以公司章程為統領，以治理工作指引、“三重一大”決策制度為重心，以議事規則和操作規程為支撐的公司治理制度體系，編制縱橫清晰、規范行權的各級治理主體權責清單，進一步提高全系統各級企業的治理規范。

5.6 強化風險防控

構建具有“地鐵特色”的全面風險管理體系。不斷優化風險管理機制，創新風險管理方法，提升整體風險管理能力。健全風險管理機制，確保將公司整體風險控制在可承受范圍之內。強化重大風險全過程、精細化管理，結合企業五大類風險源，建立全面風險清單庫，推動風險總量與限額管理、加強預警管理和動態監控。

5.7 積極承擔社會責任

以乘客為中心，動態調整運能運力，及時組織延時、保障極端天氣和短時突發大客流。進一步提升運輸組織應急處置能力，減少對現場服務影響。提升乘客地鐵出行滿意度，增強乘客的幸福感、獲得感，聚焦公司戰略發展新階段，實行更加積極、開放、有效的人才政策，積極促進保就業穩就業工作。