永輝獨自戰斗

謝之迎　何己派

一樁收購緋聞，永輝股東落得空歡喜。

“公司不存在上述事宜，也不存在其他應披露而未披露的事項。”8月初，永輝超市董事長張軒松簽發公告，澄清京東洽談全資收購的傳聞。

永輝超市由張軒松、張軒寧兄弟創辦，以900億元年營收，成為中國本土最大的商超集團。

他們與劉強東也確有淵源，永輝的重要股東之一即是京東，現任CEO李松峰也出自京東。

這兩年，永輝業績低迷，張軒松過得艱難。否認收購，他得繼續獨自戰斗，若要獨立生存，仍需找錢，甚至找靠山。

此次永輝被收購的傳聞，描述得很具體。

有報道稱，京東傾向全資收購，較為強勢，目標得到實控權，張軒松更傾向于純財務投資，不想將20多年的心血完全交付。

雙方進行了至少一輪初步溝通，暫未達成一致。

“目前沒有這個意向。”京東官方先作出回應，張軒松隨后也予以否認，其表述方式依然留有空間。

兩方聯姻，市場關注已久，合作始于2015年。

京東先是斥資46億元入股永輝，占股10%。而后，永輝上線京東到家App，雙方在O2O領域深度合作，高管層間也有定期溝通機制。

今年6月，京東集團CEO輪替，許冉接替徐雷，增補為永輝董事。據天眼查，京東現持股8.11%，為永輝超市第四大股東。

《21CBR》記者注意到，剛好在那個時點，有投資人在交流平臺詢問，“京東會收購永輝嗎？”

永輝官方未言明是與否，僅回復“如有類似事項，請關注公告”。

這幾年，O2O熱潮已淡去，雙方業務合作的交集，公開披露較少，只是張軒松過得不易。

實體商超業態不振，疊加疫情，客流大幅下降。

2021—2022年，永輝累計虧超67億元，相當于將前四年的利潤盡數虧光，毛利率低迷，“尚未恢復至正常水平”。

永輝也沒逃過閉店潮。

截至2022年底，永輝超市門店有1033家，對比前一年的1057家，門店數首次出現下滑。

其精品超市子品牌Bravo，也未能幸免，新開36家，關閉60家，凈增長-24家。

永輝困難，京東為提振增長，有志于發力線下，擴展在生鮮領域布局，確實存在一定收購邏輯。

截至8月末，永輝300億元左右的市值，僅為京東市值的7%，財務上似乎可行。

也有業內人士，不認同兩家走到一起的邏輯。

“協同效應如果有，早就應該釋放。如果這么多年戀愛都談得不行，結婚難道就是條路子嗎？”《21CBR》記者注意到，在社交媒體平臺，京東前高級副總裁蕢鶯春這樣評論。

到目前為止，張軒松沒有選擇并入京東。有趣的是，他挑選了一位京東高管來處理當下的困局。

2021年8月，他提拔了李松峰擔任CEO，彼時，其剛入職永輝，擔任CTO才半年左右。

李松峰在京東工作了10年，擔任過高級總監。而對他的任命，曾任京東首席戰略官的廖建文，偏偏投了唯一一張反對票，認為其超市經驗不足。

張軒松依然寄予厚望，放手支持。

李松峰立下軍令狀，永輝力爭在2023年盈利，關鍵籌碼就是數字化。

在張軒松的支持下，2021年，永輝投入6.7億元，組建千人團隊的永輝大科技中心。

當年11月，自研全鏈路零售數字化“YHDOS系統”投入使用，該系統融合全渠道采銷協同、運營、業財管理門戶。

永輝相關負責人告訴《21CBR》記者，上線YHDOS系統，應用智能訂貨、智能排班等工具，永輝在坪效、人效、品效方面提升了30%的效率，部分標桿門店人效提升達50%。

今年一季度，永輝將所有門店的后場賣場到家倉、商品庫存、采購訂單、員工任務等業務模塊，都納入YHDOS的數字化管理。

官方透露，從2022年初至2023年3月底，其存貨總額降幅達34.95%。

李松峰領導的數字化轉型，還包括大幅提升線上業務。

2022年，其線上業務日均單量51.8萬單，銷售額達159.36億元，同比增長超兩成，占總收入的17.69%。2023年1—6月，“永輝生活”（自營 App 業務）日均單量已達29.5萬單，銷售額達40.6億。

“永輝到家業務已完成線上標品庫建設、數字化商品庫存管理及數字化門店用工等，基本實現進銷存一體化。”內部有關負責人告訴記者。

同時，張軒松也在積極推動門店調優、關閉部分長期虧損門店，在內部以考核及宣導實現降本增效。

這些舉措已有成效，疊加形勢轉好，永輝發出業績預告，今年1—6月，凈利潤3.9億元，扭虧為盈。

這或許也增強了張軒松的底氣，不用著急委身巨頭。永輝是少數能保持開店數量增長勢頭的實體零售企業，2023年預期新開門店超30家。

張軒松治下的永輝有好轉，可是，轉型難言真正破題。

“這幾年，永輝的財務表現基本是這樣的規律，一二季度盈利，年底出現大幅虧損。”零售專家鮑躍忠判斷，永輝全年盈利的環境條件，不樂觀。

他認為，當前渠道發生巨變，線上化轉移在持續，在部分細分領域的滲透率，甚至超過50%。

“這樣的背景下，企業做基于門店的即時零售轉型嘗試，是遠遠不夠的。”鮑躍忠說。

確實，實體零售的數字化轉型，成功案例相對少。張軒松探索新業態，可謂屢敗屢戰。

早先，他啟用李國為CEO，力推“超級物種”，以“高端超市+生鮮餐飲+O2O”模式，對標盒馬。

“超級物種這個名字非常好，這是個競爭迭代、適者生存的商業模式。”張軒松這樣公開點贊。

2017年，超級物種開出福州首店，一度開出超80家門店，由于店鋪租金高，收益不達預期，至2021年幾乎全線閉店。

張軒松又嘗試社區小店模式“永輝MINI”，同樣出現閉店潮，無功而返。其后，李國辭任CEO。

“永輝轉型嘗試失敗的原因很多，最主要是模式設計存在問題。”鮑躍忠評論說。

Costco、山姆火爆之后，2021年，張軒松改造部分大店，5個月內開出50多家倉儲店，店均SKU從過去1萬多，精簡到6000以內。

兩家外資超市收取會員費，走的是中產路線，永輝則定位“家門口的倉儲店”，不用購買會員，喊出“一件也是批發價”。

張軒松披露，2022年1—6月，倉儲會員店銷售增長超過20%，明顯高于整體增幅，其后則沒有更多信息更新。

“線上線下倉店合一的形式，最有希望看到盈利的機會。”李松峰說。而業內認為，倉儲店的單店模型尚未迭代成熟。

前面的路，充滿不確定性，張軒松眼下的壓力，是實打實的。

連年大虧， 至今年6月，永輝整體負債率為85.49%，178.81億元的流動資產，

對應 230.15億元的流動負債，資金鏈偏緊，而新業務探索要時間，也要投入。

這樣的情勢下，永輝要翻身，張軒松對外部支持依然有需求。他可以拒絕京東的收購邀約，依然可能接受其他合作形式。