家族企業的長青密碼

家族企業對于經濟發展至關重要，想要真正實現“基業長青”并非易事：中國與歐美均有調研數據顯示，家族企業僅約30%能傳承兩代，約10% 能傳承三代。

從企業管理的視角出發，家族企業如何避免“富不過三代”，實現基業長青？

在企業愿景、價值觀與戰略層面，家族企業與一般民企的經營管理智慧是相近的，“行業屬性”比“家族屬性”更強。同時，家族企業在治理與管理機制上面臨著獨特的挑戰。

例如，在所有權層面，家族企業的股權結構，需要關注家族控制權與外部投資者之間的平衡；在管理模式層面，家族企業要尤其關注管控與放權之間的平衡，實現“守業”與“創業”并進。

在現代企業公司治理及管理方法論的基礎上，家族企業需要圍繞著權力傳承，建設“系統工程”。

中國家族企業應做好治理與管理機制建設，治理權力分配、管理權力分配、誰擁有權力、如何用好權力四大議題，共同組成家族企業基業長青的四大支柱。（見圖1）

穩定的所有權結構是家族企業基業長青的基礎 ，這包含兩個層面的問題：

一是關注家族對企業的所有權控制情況。

對于家族企業而言，家族在守護企業價值觀、把握企業發展方向上發揮著“北極星”般的指引作用。

在企業日常決策中，適當集中的所有權有利于加強企業戰略定力；在危機時刻，家族對企業的所有權控制，更是防止企業分崩離析的基石。

許多中國家族企業在發展早期都存在產權不清晰或不集中的問題，家族可選擇增加家族的股權占比來加強控制權。

向外部募資時，家族尤其要注意守住股權占比底線，或通過股權結構設計來保護實際控制權（如A/B 股、優先股、一致行動協議等），在與更多投資者分享收益的同時，保護家族對企業的控制權。

二是警惕家族內部所有權分散帶來的風險。

隨著家族開枝散葉，企業所有權可能被不斷稀釋，如不加節制，可能導致接班人對企業的掌控力不足。

為防范此類風險，家族可對股權繼承與轉移行為進行規范，或按需從部分家族成員手中收購股權，確保一定的股權集中度。此外，家族也可以通過成立家族信托基金等方式確保股權不被分割。

根據所有權與經營權的分離程度，家族企業存在幾種不同的治理模式。

在中國，大多數家族對企業經營權的掌控愿望較強，“家族治理模式”是最常規的選擇。

這種模式下，由家族成員擔任核心管理層，深度參與企業日常經營、掌控企業各類決策，所有權和經營權高度重疊。

若家族內部沖突較多，或下一代接班意愿與能力較弱，家族企業可能需要考慮“職業治理模式”，即家族成員通過董事會把控企業方向，而核心管理層主要由職業經理人擔任，既保持一定的家族參與度，又借助經理人的能力來拓寬企業的發展潛力。

這一模式要求家族企業具備完善的人才培養機制，形成與家族成員長期共事的“泛家族群體”。

此外，部分家族企業對于企業經營權的掌控愿望較弱，傾向于選擇“家族投資模式”，即家族成員不參與企業日常經營，僅保留股東身份，企業治理更依賴外部投資者、獨立董事以及監管機構 。

據研究，在歐美地區，家族企業的發展往往伴隨著家族參與度的下降 ，一些發展中國家卻呈現相反趨勢。

十幾年來，大量中國家族企業已從單一主產業向多元化業務組合管理轉變；同時，家族企業紛紛推動數字化、國際化等變革。

不論從“單核”到“多核”，還是變革下的新舊能力轉換，都對集團總部的定位與平臺能力提出了新的要求。

然而，多數中國家族企業受制于“強管控”的慣性思維，全面管理業務的日常運營決策。

在過去的“單核”業務階段，家族高層尚有精力與能力處理大量管理事務；“多核”業務下，事無巨細的管控不僅讓家族高層感到力不從心，還會遏制業務發展創新的活力，更不利于人才能力的培養，給代際傳承帶來了更高的風險。對于很多中國的家族企業而言，適當放權成為當務之急。

“放權”絕非易事，為了避免“一抓就死、一放就亂”的困局，家族企業需要“四步走” 建設集團中心 。

打造集團中心的第一步，是明確集團總部的角色定位，即總部發揮何種價值、保留哪些關鍵權責。

多數中國家族企業過去采用的總部定位為“全面管理者”，對各產業采取“一刀切”的強管控。面向未來，家族企業需根據實際業務需求，將總部定位向“戰略指導者”“職能領導者”或“平臺支持者”等角色轉變 。

總部定位與管控模式相輔相成。

從“運營管控”向“戰略管控”過渡，家族企業需系統性梳理集團總部與各產業之間的權責界限，把握好收權與放權的平衡。

在放權過程中，家族企業還需謹慎處理權力交接，遵循循序漸進、過程可視、反饋及時及制度化流程的原則。

在適當放權的同時，集團中心還需要增強平臺能力，為各產業提供“指引”與“賦能”。

一方面，家族企業需要構建“總部大腦”，在戰略指引、干部鍛造、風險把控等方面，為各個業務部門提供方向指引；另一方面，家族企業也要在總部完善共享服務職能（如財務、人力、采購等），為各產業的發展提供充分的賦能支持。

從“單核”業務到“多核”業務，家族企業對于不同產業之間在資源分配、業績考核、激勵機制上要進行差異化管理，實現效率與公平之間的微妙平衡。

同時，家族企業還要思考如何在不同產業之間發揮協同效應，實現相關多元化的競爭優勢 。

對于中國家族企業而言，代際傳承是一件既重要又緊迫的議題。

繼任領袖鍛造成為家族企業的必修課，包括兩大議題：一是“選”，即如何選拔產生下一代領袖；二是“育”，即如何培養潛在領袖群體。

家族企業最理想的接班人，應當既有突出的能力（繼任風險低），又能守護企業的核心價值觀與長期利益（代理風險低）。

現實中，家族企業往往面臨權衡取舍：家族成員接班的代理風險較低，但繼任風險較高；外聘職業經理人的代理風險較高，繼任風險較低；內生培養人才則介于二者之間。

家族企業要對不同候選接班人的繼任風險、代理風險進行評估，還要結合外部市場與內部機制建設情況，評估企業對于這兩種風險的承受程度，并依此選擇最為合適的接班人。

為確保代際傳承順利過渡，家族企業還需將“領袖產生”引入規范的議事與決策流程，借助家族治理機構，在家族內部就傳承議題達成共識。

對于領袖群體，更重要的是保證“有的可選”。家族企業需提前布局領袖培養，保障潛在領袖群體的質量和數量，降低接班人上任后的代理風險或繼任風險。

家族成員的領袖鍛造，包括價值觀塑造與能力培養兩大方面。面向未來，可從三方面做好家族成員的能力培養：

按照各個成長階段規劃系統化的培養體系，包括少年時期的智慧啟迪與興趣培養、青年時期的高等教育與社會實踐，以及正式進入家族企業后的歷練鍛造。

代際傳承是一段漫長的旅程，正式交接之前，家族接班人需要充足的時間在實戰中自我成長、適應新角色。

重視對家族成員的興趣引導與因材施教，不限制他們追求個人興趣愛好，也積極引導有潛力的家族成員參與家族企業事務。

同時，家族企業要完善職業經理人的領袖培養機制，培養一批能力卓越、價值觀認同度高的職業經理人。

在家族成員與職業經理人雙線并行培養的過程中，家族企業要注重在縱向維度上的延續性，即充分認識到領袖培養是長回報周期的議題，以長期思維堅定投入；也要注重在橫向維度上的互補性，力求形成領袖群體的能力互補、背景互補與風格互補。

這樣，才能為家族企業可能面臨的各種不同挑戰做好準備。

隨著業務版圖擴張，即使在家族控制程度很高的情況下，職業經理人的價值也不容小覷：他們不僅能填補家族人才的數量缺口，更能補充家族成員所不具備的能力經驗與“局外人視角”。

然而，職業經理人的長期奉獻并非理所當然之事。

構建“泛家族群體”的前提，要從物質與精神全方位提升職業經理人與家族的綁定程度，牽引他們長期服務于家族企業，并降低代理風險。

對于職業經理人的激勵手段，德國某傳承超過百年的工業企業，會隨著其職業階段不斷躍遷（見圖2）。

在這一時期，家族企業應注重為這些職業經理人提供有競爭力的薪酬福利，滿足其基本的物質需求，并為其規劃有吸引力的學習鍛煉機會與職業晉升通道，牽引他們成長。

進入這一階段，家族企業要更加注意職業經理人對職業理想與身份地位的追求，賦予他們對等的責權范圍，并不吝給予口頭贊賞與正式榮譽。此外，還可通過長期股權激勵，加強職業經理人與家族企業的利益綁定。

在這一階段，薪酬、地位、股權已經成為家族企業對他們的基本承諾，真正能夠激勵他們的是對企業愿景與社會責任的追求。

這一階段，他們在家族企業的日常經營中逐漸退居幕后，但家族企業可以賦予他們適當的監督權，在識人用人與重大決策上發揮余熱。

本文節選自《基業長青：中國家族企業的東方智慧與長青之道》，作者為波士頓咨詢公司全球資深合伙人廖天舒，全球合伙人阮芳、黃一超，咨詢顧問潘凝，編輯中略有改動，經授權刊載。