基于戰略目標導向的企業內部控制探討

陳建軍 盛屯礦業集團股份有限公司

引言

內部控制是企業運營管理中的核心內容，貫穿于企業各項業務活動中，在企業內部治理與未來發展中占據重要地位。近年來，隨著《企業內部控制基本指引》《中小企業板上市公司內部審計工作指引》相關政策的相繼出臺，為現代企業內部控制指明前行方向，同時也提出更為嚴峻的要求與挑戰，部分企業在內部控制的設計、制定與執行中初步取得一定成效，但由于內部控制涉及領域廣泛，極易受到諸多因素影響，出現一系列的管理問題，不利于預期管理目標的順利達成。正是在這種情況下，戰略目標的重要性愈發顯著，需要始終堅持以戰略目標作為執行導向，持續優化企業內部控制，這在企業內部治理及未來發展中有著重要的現實意義。

一、戰略目標與內部控制的概述

（一）戰略目標

戰略目標是企業戰略的重要內容，主要指組織戰略經營活動中所取得的主要成果的期望值，指明了企業的發展方向與操作標準。對于企業而言，戰略目標的設定與執行，代表著自身宗旨的展開與具體化，是在企業宗旨中經營目的確認、社會使用執行的進一步闡明與界定，要求企業在既定時間及范圍內，戰略經營領域開展戰略經營活動時需要達到的水平規定[1]。戰略目標具有宏觀性、長期性、全面性、可分性等基本特點，其中全面性屬于戰略目標執行的一種整體性要求，它強調企業著眼于未來，但并非拋棄現在；主張著眼全局，但又不排斥局部，因為科學的戰略目標，將反映企業的局部利益與整體利益、現實利益與長遠利益，這在內部控制及經營發展中起到導向性作用。

（二）內部控制

內部控制是內控的全稱，主要指一般公司企業的內部控制運作，以提高會計信息質量，保護內部資產安全完整性為基本目標，推動相關法律法規與規章制度深入貫徹所采取的一系列控制方法與手段。早在1972 年，美國ASB 在《審計準則公告》中對內部控制活動進行定義：“內部控制是在特定管理環境下，為提高組織經營效益，實現各類資源充分利用，加快既定管理目標實現，在單位內部實施的多種制約與調節的計劃、組織、程序與方法。”

二、戰略導向下推進內部控制的基本原則

（一）目標性原則

以戰略目標為導向的內部控制，主要堅持以企業發展戰略為出發點，在優化內部控制流程的基礎上，改善戰略與內控相脫節的現象，要求企業在發展戰略制定時，充分考慮內外部經營環境，客觀分析主要影響因素，認真做好各業務環節的追蹤管控，準確掌握可靠的內控數據，在保證會計信息質量的基礎上，促進內部資源的優化配置，充分發揮戰略目標的導向作用。

（二）可行性原則

可行性原則是指工作方案在實施時能夠行得通，相關指標與標準均切合實際、具體可行，并能為相關人員所理解和接受。在戰略目標導向下，企業內控活動要嚴格遵循這一基本原則，立足于實際，客觀判斷企業經營活動與財務狀況，優化內控執行方案，準確掌握企業產品結構、產銷數量、成本、價格、收支利潤等業務流程，客觀判斷是否與實際情況相符，充分體現企業戰略意圖、經營管理重點[2]。

（三）戰略引領原則

戰略是基于環境分析與企業自身情況而制定，堅持戰略引領原則開展內部控制，能夠推動企業內部治理朝向高層次方向發展，引導內控活動向核心領域的改革與創新，有助于企業員工正確價值觀的樹立，形成超前的品牌效應，幫助企業贏得更多市場競爭份額。在戰略引領下，內部控制執行方向得到明確，在保證內控活動規范有效性的同時，實現對各項業務活動的嚴格管控。

（四）重要性原則

重要性是內部控制涉及和實施一條基本原則，在重要性原則下，要求企業在開展內部控制管理時，綜合考慮內控環境、內控資源、內控成本、內控風險等要素，從企業戰略高度出發，實現對企業各項經營管理活動進行識別，以確定企業經營的重要及主要業務及高風險領域，并進行重點監控和檢查控制。

三、企業內部控制常見問題

（一）治理結構不夠完善

內部控制涉及領域廣泛，由于關系到企業各項業務活動，需要著重加強組織結構建設，以保證內部控制活動的規范性。若企業在治理結構方面出現不合理情況，未能按照內部控制要求持續完善治理結構，優化工作流程，將導致在職權分配方面出現嚴重問題，不但會影響內部控制執行效果，還會使得企業內控活動約束力逐步喪失，這將限制企業內控活動的有序落實。就事實來看，治理結構直接影響到企業的經營管理水平，但個別企業的治理機制并不夠完善，未能按照相關需要，對各治理階層的職責權限進行明確規劃，再加上相應的約束管理制度未能與時俱進進行完善，增加了內控執行難度[3]。

（二）內控環境基礎薄弱

由于傳統觀念的根深蒂固，許多企業對內部控制的關注度并不高，未能按照內控管理相關要求，在文化建設、內部宣傳、制度體系等方面提供可靠保障，使得內部控制流程過于混亂，與戰略目標出現相脫節現象，缺乏良好的內控環境。絕大多數企業尚未建立特有的文化組織，即便已經制定相應的規章制度，但未能緊跟企業長期戰略目標規范要求，建立相適應的制度體系，很難保證內部資產資源的安全性和完整性。另外，傳統內控模式下各部門相對獨立，各部門對內部控制缺乏正確意識，在內控執行方面的參與度并不高，員工內控意識比較薄弱，尚未形成部門合力，不利于內部控制的有序執行。

（三）信息交流體系缺位

就目前來看，許多企業的內部控制依然沿用傳統固有模式或缺乏有效的內部信息交流傳遞，未能在戰略目標引導下，深化各部門的互動交流，使得各職能部門之間各自獨立的現象十分常見，無法保證所掌握信息的真實全面性，這將嚴重影響內部控制的有序開展。信息交流與溝通是開展內部控制的前提基礎，如果不能保證信息交流體系的科學性和完善性，那么將導致信息傳遞受阻，形成“信息孤島”現象，導致公司經營管理層無法精準判斷各部門實際經營情況，這對戰略目標部署與實現造成巨大阻礙。

（四）風險控制不到位

在市場經濟高速發展背景下，企業生產經營中所面臨的不確定因素日漸增多，內部治理難度也在隨之提升，間接加劇了企業財務風險與經營風險的發生概率。從企業內部治理角度來看，風險是內部控制的核心內容，一旦管理不當將造成嚴重的經濟損失問題，使企業陷入經營危機[4]。然而，由于管理者對經營環境認識不充分，在未做好信息對策調查分析的基礎上，便盲目地擴張經營規模，加之相應風險識別與應對機制的缺位，很難準確找出經營管理中潛在的風險隱患，這樣在風險來臨之際，不能采取有效的風險控制措施，實現風險隱患的有效預防、控制與化解，這將嚴重影響內部控制水平。

四、基于戰略目標導向的企業內部控制策略

（一）優化企業治理結構

以戰略目標為導向的內部控制，企業需要在治理結構方面下足功夫，嚴格按照戰略導向要求，對現行的內部治理結構進行持續優化，保證職責清晰、范圍明確，充分發揮各組織間的制衡作用，逐步構建起科學完善的內部制衡與職責分工制度，減少在重大戰略決策層面的人為控制。在戰略目標規范下，企業要分別設置多層級治理結構，健全董事會、股東會、監理會、經理層等組織機構，落實配套的制度體系，對各機構的職責權限、工作程序、人員編制等要素進行明確[5]。科學構建戰略委員會，著重突出企業總部的主導管理作用，對子公司日常經營管理進行監督控制，必要情況下可借助現代信息技術，動態監測各分支機構的經營情況與財務狀況，尤其在重大資金支出、投資項目等環節，子公司要向企業總部提交申請，在總部財務總監或管理人員的審批后，結合企業短期、長期發展戰略，客觀判定該項業務活動的可行性，杜絕盲目投資、資金濫用等情況的發生。

（二）營造良好的內控環境

一方面，按照戰略目標要求，構建適宜企業發展的內部控制機制。內部控制屬于一個持續發展的動態過程，在企業經營發展的各個階段，需要建立科學可行的內控制度，確保與現階段戰略目標相適應。第一，創業期。以國家相關法律法規為參考，著重強化內部控制執行監管，以便舞弊行為的及時發現與處理，糾正補漏，切實保障內部財產物資的安全性與完整性；第二，成長期。要在戰略目標引導下，在保證財產物資安全完整的前提下，合理設置風險控制系統，充分利用會計信息，真實反映企業經營現狀，并建立起上至管理層、下至員工的監督考核機制；第三，成熟期。嚴格遵循國家現行法規體系，維護經營管理安全，保護內部財產安全，逐步提升組織整體經營效果，持續完善內控監督考核機制，落實部門協調溝通機制，強化部門交流，促進業務數據的高效傳遞[6]。

另一方面，以戰略目標為核心，增強員工內部控制意識。為促進內部控制的順利實施，企業領導要以身作則，給予內部控制高度重視，深化戰略目標與內部控制的內在聯系，著重突出內部控制在企業治理中的重要性，加大內部宣傳力度，面向企業全員進行內部控制重要性普及宣傳，逐步增強各部門員工對內部控制的深層認識，在潛移默化中形成良好的內控意識，進而自覺接受監督，這是完善內控環境的首要任務。

（三）創建內外透明的溝通渠道

考慮到內部控制的復雜性，企業要著重加強部門互動交流，適當拓寬內外部溝通渠道，為內部控制活動開展指明方向。以WK 企業為例，該企業上市于1996 年，總部位于我國福建省廈門市，在經過多年發展后，企業經營范圍逐步從聚焦有色金屬礦山，向全面有色金屬冶煉、有色金屬貿易縱深發展。隨著經營規模的逐步擴大，經營活動產生的數據信息不計其數，WK 企業嘗試在內部控制活動中，擴寬業務溝通渠道，通過定期經營報告、業務專項報告通報等方式，形成獨有的制度與文化，并采取以下舉措，使內部控制更加高效且規范。第一，堅持“創新的技術、精細的管理、共贏的伙伴、和諧的環境”的經營理念，與外部相關方展開良性互動；第二，通過證監會指定的網站、報紙、公司自己的官網等，公開企業經營信息、聯系方式，參與證監會投資設網上咨詢會等，便于投資者對企業經營動態的及時了解，通過互動來增強對企業的理解和信任；第三，建立內部溝通交流機制，各部門可通過企業內部系統，展開線上業務交流，彼此傳遞自身業務情況，便于企業管理者的準確掌握，使企業經營現狀及財務狀況得到全面反映，為內部控制執行打好扎實基礎。

（四）認真做好風險評估與應對

企業應先從戰略目標高度出發，客觀分析國際政治經濟形勢及國家宏觀政策變化，結合行業發展規律與自身經營現狀，將風險作為內部控制的首要任務來抓，落實配套的風險管理機制，以保證風險問題的及時發現、妥善處理，并制定科學可行的風險應對策略，以減少風險帶來的損失，避免因應對能力不足，使得風險來臨時企業陷入不利境地，甚至面臨破產危機。在實踐中，企業要積極構建風險管理制度，主要包括：風險預警、風險識別、風險分析、風險防控等機制，設立獨立的風險管理機構，定期對企業各項業務活動展開分析評判，以便潛在風險的及時發現，將風險損失降到最低。例如：在風險識別環節，企業可結合自身經營現狀，靈活選擇環境分析、保險調查法、風險專家調查列舉法、資產財務狀況分析法等多種財務分析方法，從多方面去分析企業生產經營活動，準確找出潛在風險問題，將可能出現的突發事件按照危害程度劃分為一級、二級、三級和四級，結合風險類型、成因與影響力，制定有效的風險應對策略，并將其融入到企業日常運營中，在戰略導向內部控制規范下，降低風險發生概率。

（五）以戰略為導向改造內控流程

為避免戰略目標與內部控制相互脫節，企業應嚴格按照戰略目標，改造內部控制流程，主要包括：①明確企業戰略目標；②辨別與企業戰略目標相關的核心價值活動；③分析影響核心價值觀流程推進的主要業務流程；④找準業務活動相關的風險關鍵點；⑤客觀評價風險發生可能性及其影響；⑥根據風險評估結果制定控制程序；⑦結合戰略導向建立并執行控制活動；⑧管理層定期評價內部控制成果，及時改進薄弱環節；⑨重新設計內部組織結構，保證與企業戰略目標、業務重點、發展需要等保持高度一致。值得注意的是，基于戰略目標的內部控制，企業要合理調整部門增減情況，注重核心業務的流程再造，在核心業務流程中投入有限資源，以推動核心業務的有效擴展。

結語

綜上所述，以戰略目標為導向的內部控制內容更加全面，需要企業正確梳理二者之間的關系，深入分析影響內部控制效果的主要問題因素，嚴格按照戰略目標基本要求，持續完善內部控制流程，充分發揮戰略目標與內部控制的協同效應，進一步提高企業內部治理水平。