對標世界一流企業，怎么做？有哪些標準？

□ 山東財經大學區域經濟研究院院長、教授 董彥嶺

按世界一流企業綜合標準衡量，當前，山東省屬企業“大而不強”“全而不優”等問題還比較突出，特別是在整體發展質效、投資監督管理、風險防控等方面存在差距。山東通過出臺《開展尋標對標爭創一流行動的意見》等管理辦法，以對標世界一流企業為契機，全面提升國資國企高質量發展成色。本文將通過對世界一流企業本質屬性的探討，談一談山東國企如何對標世界一流企業。

董彥嶺

對標世界一流，要明確四項核心標準

世界一流企業是全方位的，中央深改委提出的對標世界一流企業四項標準，是對世界一流企業本質屬性的關鍵概括，是世界一流企業的四梁八柱，缺一不可。而這四個方面又是分層次的：創新領先和治理現代是產品卓越之因，產品卓越又是品牌卓著之因。創新領先和治理現代是質優于內，產品卓越和品牌卓著是名揚于外，相輔相成，相得益彰。

首先是產品卓越。沒有卓越的產品和服務稱不上是世界一流企業。很多世界一流的企業，其產品的名頭大過了其企業的名頭。因為企業存在的目的就是提供產品和服務的，有了世界一流的產品和服務，也就成了世界一流的企業。很多國有企業缺乏質量過硬的產品和服務，靠壘規模擴范圍做大，是行之不遠的。產品卓越不是品質優秀這么簡單，還必須是超級優秀、持久優秀。當產品卓越成為常態，也便有了優秀的品牌。

其次是品牌卓著。品牌包括產品品牌和企業品牌。衡量一個企業的品牌是否卓越，其中很重要的一個指標就是品牌溢價。也就是客戶愿意花更高的價格購買你的產品。這種溢價可能來自于產品的高質量，也可能來源于其高度的可靠性，也可能源于產品的美譽度所帶來的身份感。總之，品牌溢價越高，就代表品牌足夠卓著，也就為企業在市場競爭中提供了一個護城河，當別人沒有利潤或利潤微薄時，你卻有利潤支撐企業的可持續發展，也為必要時的轉型升級提供必要的資源支持。品牌既是企業對質量堅持的結果，也是持續不斷創新投入的結果。

第三就是創新領先。工業革命以后，那些異軍突起的企業，都是得新技術創新之先、率先擁抱技術革命的企業，也是那些將技術創新視為發展法寶的企業。熊彼特擴展了創新的概念，將新產品、新材料、新工藝、新模式等都視為創新，并將其與企業家精神緊密聯系起來。世界一流企業都有很高的研發投入比例，而且非常關注研發的產品轉化效率。新一代信息技術、生物技術、新材料技術等本身就是持續研發投入的成果。知識產權是否成為一個企業的核心資產，是判斷其創新性的重要側面。很多國有企業的核心競爭力并不主要來自于其自身創新能力，而是來自于規模和融資成本優勢，對研發重視不夠，投入不足，轉化效率不高。這都是國有企業通向世界一流企業的重要短板。

第四就是治理現代。良好的治理是企業實現創新發展和穩健發展的基石。從國內具有世界一流企業水準的企業如海爾、格力、萬科等的經驗來看，讓真正的企業家去經營國企并充分賦權，是企業成功的很重要的一環。在我國，國有企業的經營管理者沒有實現足夠的專業化，也缺乏足夠的企業家身份認同感。良好的國企治理結構，就是要將黨的領導和現代企業制度實現高度融合，使黨的領導成為企業現代治理的引領和提升力量。既要體現黨的全面領導，又要適應市場競爭的形勢，這就需要我們實現國企治理的集成創新。

對標世界一流，要抓好五大關鍵點

對標世界一流企業，是一個復雜的系統工程。對于山東的國企而言，對標世界一流企業，要從自身基礎和實際出發，不求大，不求速，要的是見真招、出實效。把對標世界一流企業作為前進目標，把對標企業的精髓學到手，但又不能邯鄲學步、丟失自我，要牢牢把握黨的全面領導這一核心競爭力，在戰略、整合、創新、管理和文化等五大關鍵點上抓住重點，推出實招，循序漸進地向世界一流企業的目標邁進。

首先是戰略。世界一流企業都有宏大長遠的愿景和戰略。作為國企，尤其要將社會責任履行和企業長久可持續發展外化和具體化到企業的目標和戰略中。不謀全局，不足以謀一域；不謀長遠，不足以謀一時。這就說明戰略對企業發展的統領作用。一個企業，從很小的規模發展為世界一流企業，目標和戰略這個內核非常關鍵，戰略要高遠、明確、具體可行，具有感召力，要和職工、客戶等的長遠利益和發展緊密聯系，要實現近期戰略和遠期戰略的有機融合。

其次是整合。很多國企涉獵范圍廣，主業不清晰，因此需要內部整合。要突出主業，在主責主業上投入更多資源，形成核心競爭力。然后是各個產業板塊要有主有次，相互協調，達到1+1＞2 的效果。如果一個板塊既缺乏市場競爭力，又缺乏內部協同力，就應該果斷地切割掉。美國通用電氣原CEO 杰克·韋爾奇最重要的一個舉措就是將集團內市場占有率低、利潤貢獻低的板塊果斷出售，聚焦核心業務板塊，從而有效地提升了企業的業績和市值。再就是外部整合，通過兼并收購等資本運作手段，完善企業的產業鏈和業務要素，在剝離非核心業務的同時發展壯大核心業務。

第三是創新。創新是企業長久發展的靈魂。在知識經濟背景下，技術和產品迭代加快。這既給創新型企業帶來機會，也給創新不活躍的企業帶來危機和挑戰。只有恪守第一性定理，不斷回到原點去思考問題，不斷加大研發投入，在上一代產品還未出現頹勢之前就研發下一代產品，才能保證產品動態更新，保持企業持續的競爭力。許多國有企業片面追求穩定，創新意識不強、投入不足、轉化效率不高，導致產品市場競爭力不突出。

第四是管理。國有企業行政化色彩較濃，管理不夠精細化，這是打造世界一流企業重要的一個無可回避的短板。從優化管理入手，是國有企業邁向國際化企業的最優出發點和可靠抓手。因為管理制度是硬性有約束力的，對形成健康的企業文化也具有指向性作用。我國國有企業最初的改革，就是從優化管理入手的。要對標世界一流企業，就要結合國際企業管理理論、技術環境的實際以及我國企業發展變化的實際，再對標、再學習、再優化、再創新。如美國管理學家德魯克提到的對知識型組織管理的理念，對向知識型組織轉變過程中的國有企業，在管理理念和實踐上，就非常具有啟發性和指導性。

第五是文化。文化是企業的根脈和靈魂，是企業管理制度有效運行的潤滑劑，也是企業的核心競爭力的有機組成部分。企業文化形成于企業運行的全部歷史，是一種約定俗成的規則和默契。優秀的企業文化，既是世界一流企業的重要指標，也是為企業發展加力賦能的重要源泉。企業文化的打造，是對企業既有文化的去粗取精，是對中國優秀傳統文化的積極繼承，是對世界一流企業優秀傳統文化的吸收借鑒，也是對黨的領導、社會主義核心價值觀的堅持和內化。要堅持大文化概念，貫穿于企業經營的全領域、全過程。