高校基建工程項目管理模式探析

黃春曉 石蕾

（安徽城市管理職業(yè)學院）

0 引言

近年來，各地教育行政部門和高等學校積極開展校園基本建設(shè)，不斷改善辦學條件，對優(yōu)化高校教育環(huán)境、促進教育改革創(chuàng)新等發(fā)揮了重要作用。但是在高校基建工程項目由于其自身的特殊性，在開展過程中也存在學校基建部門管理不到位、設(shè)計單位水平參差不齊、施工企業(yè)整體水平偏低等問題。因此，選擇合理高效的項目管理模式，是推動高校基建工程項目規(guī)范化、科學化的關(guān)鍵。

目前，已有學者針對高校基建工程項目管理進行了一系列探討研究。楊海勇［1］綜合分析了自管模式、共管模式和代建制模式，得出了主要影響因素并提供擇優(yōu)方法。陳建［2］對我國非經(jīng)營性政府投資項目各種管理模式的利弊進行比較，并通過實例驗證所建立的比選決策模型。陳清瑜［3］對選擇代建制管理模式的J大學新校區(qū)首批建設(shè)項目進行實證分析。張海璇［4］研討了各種基建管理模式的優(yōu)缺點，并分析需求導向?qū)Ω咝；椖抗芾砟Ｊ竭x擇的影響。蔡涯［5］在分析了高校基建項目管理特點及模式的基礎(chǔ)上提出了相關(guān)的優(yōu)化建議。吳迪［6］結(jié)合高校基建項目的實踐經(jīng)驗，以某高校基建項目案例為對象，分析了代建制的管理效果。

本文針對高校基建工程項目的特點，從適用性出發(fā)，綜述了自管制、共管制和代建制這三種目前國內(nèi)常見的高校基建工程項目管理模式，在此基礎(chǔ)上，提出高校基建項目管理的優(yōu)化措施以及在不同需求導向下項目管理模式的選擇意見。

1 高校基建工程特點

1.1 建設(shè)項目多樣性

完整的高校校園建設(shè)一般包括教學樓、實驗實訓樓、宿舍樓、食堂、體育館、辦公樓、圖書館等多種用途的建筑，不同建筑物對于設(shè)計和建造的工藝要求都不一樣。另外，校園建設(shè)還包含道路、管網(wǎng)、綠化景觀、強電弱電等基礎(chǔ)設(shè)施，對于項目綜合管理的要求較高。

1.2 資金來源多樣性

高校基建工程項目資金來源主要包括國家財政預算內(nèi)撥款、自籌資金（包括單位自有資金、股東入股資金、借入資金等）、銀行貸款、債券、外商投資、社會捐助和其他資金。基建工程資金來源的多樣性也決定了管理模式的多樣性，例如校企合作共建項目，投資企業(yè)會為了后期項目能夠更好的滿足企業(yè)和教學的需要而參與項目前期的設(shè)計、設(shè)備采購和施工過程中。

1.3 建筑功能多樣性

高校建筑在使用過程中通常要求有多種功能，包括教學、實驗實訓、辦公、會議等一系列使用要求。另外，高校實驗實訓中心大樓往往承接不同學院不同專業(yè)的實訓教學，需要安裝的實驗實訓器材不同，針對建筑的使用功能要求也不同。這就要求我們在前期規(guī)劃設(shè)計施工過程中針對不同功能使用要求進行管理。

1.4 質(zhì)量工期要求嚴格

高校公共建筑的使用者為在校師生，在教學、就餐、宿舍休息等環(huán)節(jié)都存在人員密集的特點，一旦工程出現(xiàn)質(zhì)量問題造成師生人員傷亡，會引發(fā)非常惡劣的社會影響。另外，高校建設(shè)還面臨春季和秋季入學前交付使用的工期壓力，寒暑假期間也是趕工期的關(guān)鍵區(qū)間。

1.5 建設(shè)環(huán)境特殊性

除了新校區(qū)建設(shè)之外，其他高校基建項目建設(shè)過程中，周邊建設(shè)環(huán)境都是大學生密集活動的場所。在開展建設(shè)中，要做好施工現(xiàn)場的封閉及巡查工作，也要注意不能影響師生的教學、生活、運動等活動，例如澆筑混凝土等長時間產(chǎn)生噪音的工序，要避開學生的教學時間和休息時間。高校基建項目在施工安全、材料安全、噪音控制等方面容易引發(fā)輿情，維穩(wěn)壓力較大。

1.6 基建專業(yè)管理人員嚴重不足

目前國內(nèi)高校基建部門負責校園建設(shè)，但是由于編制及崗位限制，其中的專業(yè)技術(shù)人員基本在10～20 人不等，對于校園建設(shè)這種大規(guī)模大體量的建設(shè)來說，單靠高校自身的基建管理部門的話，會出現(xiàn)管理人員嚴重不足的情況，也是影響管理模式選擇的因素之一。

2 高校基建工程項目管理模式

2.1 自建制

自建制項目管理是指高校設(shè)立專門的基建管理部門，組建自身技術(shù)團隊，完成項目前期規(guī)劃、報批、招標、設(shè)計、造價、施工、監(jiān)理、竣工等全過程管理工作管理模式（如圖1）。自建制項目管理模式權(quán)力集中，效率較高，可有效縮短項目前期準備時間。同時需要學校的基建管理部門具有較高的管理能力和技術(shù)水平，用人風險較高，易于滋生貪腐，環(huán)節(jié)銜接不暢管理工作易出現(xiàn)責任不明、利益不清等沖突情況。根據(jù)管理工作需要，自建制可分為職能式、項目部式和項目職能式管理模式。

圖1 自建制管理模式

2.1.1職能式項目管理模式

根據(jù)工作職能的不同，高校基建管理部門下設(shè)多個科室，每個科室負責一個或者幾個工程步驟中的環(huán)節(jié)，例如招標采購科負責前期規(guī)劃招標、合同簽訂等工作，工程科負責施工現(xiàn)場管理工作，檔案科負責項目所有檔案收集、歸檔工作等。

職能式項目管理模式以職能為導向建立相關(guān)科室，專門的科室負責具體項目環(huán)節(jié)，專業(yè)性較強，有利于提高高校基建人員的專業(yè)技術(shù)能力。但是職能式項目管理模式把一個項目切割成若干部分，科室之間容易產(chǎn)生扯皮推諉現(xiàn)場，影響整個項目的管理質(zhì)量。

2.1.2項目部式管理模式

高校針對具體項目從各部門抽調(diào)專業(yè)技術(shù)人員組建工程建設(shè)項目部，進行全過程管理稱為項目部式管理模式，項目結(jié)束之后項目部成員各自回到自己的崗位，常見指揮部管理模式。

項目部式管理模式縮短了前期準備時間，提供了組織保障，但是由于項目部屬于臨時組織，組成人員專業(yè)技術(shù)能力參差不齊，存在一定的約束和協(xié)調(diào)難度。

2.1.3項目職能式管理模式

以具體項目為主導，各職能部門協(xié)調(diào)的管理模式稱為項目職能式管理模式，兼具了職能式和項目式管理模式的優(yōu)點，有利于優(yōu)化配置人力資源，促進各職能部門之間的溝通交流。但是也增加了人員的投入，提高了項目管理的成本。

2.2 代建制

代建制項目管理指高校通過招投標或者直接委托的方式，簽訂委托合同，由具有獨立法人資質(zhì)的項目管理公司進行高校基建工程項目管理，如圖2。國發(fā)[2004]20 號文《關(guān)于投資體質(zhì)改革的決定》規(guī)定：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推進“代建制”，即通過招投標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交使用單位。代建制分為全過程代建模式和建設(shè)期代建模式。

圖2 代建制管理模式

2.2.1全過程代建模式

全過程代建指的是高校在拿到項目建議書的批復之后即委托代建單位進行項目的全過程管理，包括項目的可行性研究、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價等，直至竣工驗收移交給使用單位。

2.2.2建設(shè)期代建模式

由使用單位自行完成前期規(guī)劃和初步設(shè)計后，再委托代建單位完成施工圖深化設(shè)計、造價、施工、監(jiān)理等階段的相關(guān)管理工作，竣工驗收后移交使用單位的管理模式稱為建設(shè)期代建模式。

技術(shù)力量強、管理經(jīng)驗豐富的代建單位可以選擇較為先進的管理模式，提高建設(shè)效率，但是代建單位對于建筑物個性化的使用要求的理解不如基建管理部門，不同批次建設(shè)招標的代建單位不一樣，也會對整個校園建設(shè)的整體性有不利影響。

2.3 共建制

高校通過聘請項目管理公司協(xié)助基建管理部門在建設(shè)的某一個或多個自身技術(shù)能力較薄弱的環(huán)節(jié)進行共同管理，稱為共建制，項目管理模式見圖3。在這種管理模式下，高校基建管理部門可以彌補自身技術(shù)和管理的短板，組織架構(gòu)較小，有利于精簡人員，減少高校自身管理工作量。另一方面，由于高校聘請的項目管理公司與第三方單位沒有直接簽訂合同，在現(xiàn)場管理時無法完全發(fā)揮作用，高校基建管理部門與項目管理公司在意見上不能做到完全統(tǒng)一，現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量大，工作效率相應降低。根據(jù)管理方組成的不同，共建制管理模式可以分為高校+項目管理公司共管模式、高校+施工總承包單位共管模式和高校+監(jiān)理+施工單位共管模式。

圖3 共建制管理模式

2.3.1高校+項目管理公司共管模式

高校和專業(yè)的項目管理公司簽訂合同，針對項目進行共同管理。高校基建管理部門負責前期的規(guī)劃和初步設(shè)計以及項目過程中的造價跟審管理，項目管理公司負責項目的設(shè)計、施工階段的現(xiàn)場管理，監(jiān)理公司負責項目施工過程中的監(jiān)督控制管理。

2.3.2高校+監(jiān)理+施工單位共管模式

高校通過招投標和簽訂合同的方式確定施工單位，除了施工階段之外的前期準備階段主要由高校基建管理部門進行管理，在施工階段由基建管理部門和施工單位共同管理，監(jiān)理單位進行現(xiàn)場監(jiān)督管理工作。

2.3.3高校+施工總承包單位共管模式

針對體量較大的項目，高校通過招投標等方式確定施工總承包單位，并與其簽訂施工總承包合同，施工總承包單位將非主體工程的其他專業(yè)工程分包給專業(yè)分包單位，并簽訂分包合同。由高校基建管理部門負責項目前期的規(guī)劃、設(shè)計、預算編制等工作，在施工階段由高校基建管理部門和施工總承包單位共同負責項目的施工現(xiàn)場及專業(yè)分包工程的管理工作，監(jiān)理單位負責現(xiàn)場監(jiān)督管理工作。

3 項目管理優(yōu)化措施及模式選擇

高校基建工程項目需要從建筑本身的使用功能出發(fā)，考慮自身建設(shè)特點，以建筑物的需求為導向，選擇適合的項目管理模式。

3.1 明確項目建設(shè)目標

高校各二級學院或者部門作為使用單位，在前期規(guī)劃設(shè)計時期要進行充分的調(diào)研論證，并和學校的基建管理部門切實交底，詳細溝通使用需求和技術(shù)標準，保證承建方能夠充分掌握項目的建設(shè)目標。針對實驗實訓中心這類后期設(shè)備安裝較復雜的建筑物，在建設(shè)過程中使用方要主動參與進來，給予技術(shù)支持保證后期實驗設(shè)備的順利安裝。

3.2 提升項目管理質(zhì)量

高校基建項目的使用方為在校師生，人員密集程度大，一旦發(fā)生質(zhì)量問題后果不堪設(shè)想，在建設(shè)過程中要嚴把質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量安全管理是重中之重。每年高校的開學時間為二月和九月，為了滿足進校學生的使用需求，盡量要求工程能夠在開學前完成建設(shè)并交付使用單位，所以在竣工時間方面要求嚴格，工期管理非常重要。另外，由于高校基建項目的資金來源主要是財政資金，高校本身屬于非盈利性機構(gòu)，所以在建造過程中要嚴格控制造價，慎重處理工程變更，前期充分準備，后期盡量做到“零變更”。

3.3 引入創(chuàng)新管理技術(shù)

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，BIM 技術(shù)成為目前工程項目管理領(lǐng)域最先進的技術(shù)。引入BIM 技術(shù)，可以讓高校工程建設(shè)在協(xié)同管理、成本管理、精細化管理和高校專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)等方面有較高的提升。完善傳統(tǒng)基建檔案管理，引入信息化檔案管理技術(shù)，創(chuàng)建基建檔案數(shù)據(jù)庫，可以有效提高基建工作效率，保證后期使用過程中順暢調(diào)用檔案資料。

3.4 優(yōu)化選擇項目管理模式

對于大規(guī)模的校區(qū)建設(shè)，尤其是新校區(qū)建設(shè)，高校自身基建管理部門力量有限，選擇代建制管理模式既可以提供專業(yè)的管理團隊，減輕校方管理壓力，也可以規(guī)避可能存在的腐敗風險。

對于僅有若干樓棟或者小校區(qū)的建設(shè)，在高校本身基建管理部門力量滿足的前提下，選用自建制管理模式能夠更加貼合高校使用方的需求，同時也減少建設(shè)工程項目管理的資金投入。針對規(guī)模較小的高校項目建設(shè)，可選用職能式管理模式；對于單體項目較大工程，可選用項目部式管理模式；對于大型、復雜工程或者項目較多的高校基建，可選用項目職能式管理模式。

當高校基建項目管理部門人員不足的情況下，針對若干樓棟或者較小校區(qū)的建設(shè)，也可以選擇共建制管理模式，一定程度的減輕基建管理部門的壓力，另外降低管理成本。

4 結(jié)語

我國高校已進入高速發(fā)展階段，基建工程建設(shè)作為教學科研后勤的有力保障，從項目管理的角度出發(fā)，既具有自身的特殊性，也存在一定的管理難度。不同高校的實際情況決定了基建項目的不同建設(shè)背景和建設(shè)目標，需要選擇不同的項目管理模式。文章分析了高校基建工程區(qū)別于一般建設(shè)工程的特點，對比了自建制、共管制和代建制三種常見的高校項目管理模式，提出了基于高校基建項目管理的優(yōu)化措施，并針對不同建設(shè)需求，提出項目管理模式的選擇建議，具有一定的實踐價值和參考意義。