旅游企業績效管理創新路徑探討

薛長明 趙海莉

［內容提要］在物質需求不斷獲得滿足的背景下，為了滿足更高層次的精神需要，我國民眾的旅游需求逐漸旺盛，音樂露營地、帳篷節、網紅橋等多樣化的旅游產品供給層出不窮，這對旅游企業人力資源管理提出了更高的要求。本文在對旅游企業人員素質和人員供給現狀進行闡述的基礎上，重點探析了旅游企業績效管理存在的問題，并就此提出創新路徑。

引言

作為勞動密集型產業，旅游企業員工的績效水平決定了企業在市場中的競爭力，這就對旅游企業績效管理提出了挑戰：績效管理就如同一把雙刃劍，績效管理得當會提高員工滿意度和綜合績效水平，反之則會影響到企業的經營目標實現。在實踐中，旅游企業績效管理中存在一些誤區和問題，妨礙了績效目標的實現，因此有必要進行旅游企業績效管理創新研究。

一 旅游企業人力資源現狀

要研究旅游企業績效管理問題，必須要從人力資源管理的視角入手，分析旅游企業人力資源管理的現實困境，包括以下兩個方面。

（一）對招聘人員的高要求與實際從業人員素質不高的矛盾

旅游業是典型的服務行業，良好的旅游服務能夠獲得游客良好的滿意度和品牌評價，旅游企業員工對游客的服務水平和對旅游工作的統籌協調能力直接決定了游客的旅游滿意度。這是旅游企業核心競爭力的重要內容，很大程度上影響了旅游企業的市場口碑和可持續發展。然而，現階段旅游企業人員素質呈現出參差不齊的狀況，這主要表現在兩個方面。

一方面，旅游企業人員專業程度不高，受過專業教育培訓的人員占比較低，從事一線直接對客服務的人員，甚至一些5A級旅游景區的一線人員就是從景區周邊村鎮招收的農村勞動力，專業程度不高影響了旅游企業整體的服務質量。另一方面，一些旅游企業缺乏完善的人力資源管理體系，在專業化、標準化方面存在很大的不足，特別是缺乏健全的培訓體系和績效管理體系，導致部分企業人員在工作中隨性而為，無法滿足游客的旅游需求。

（二）人員供給不足與旺盛的人員需求之間的矛盾

旅游企業亦是勞動密集型企業（如焦作某5A級旅游景區旅游從業人員達到1600多人），特別是隨著社會公眾旅游需求的不斷提升，旅游行業對從業人員的需求也在逐漸加大，旅游企業人員供給不足的狀況逐漸顯現，主要體現在兩個方面。

一方面，受旅游淡旺季的影響，就業群體對旅游行業從業穩定性預期偏低，造成旅游行業招聘難度大。以某景區為例，踏青休閑、戲水避暑、登山漂流等旅游活動集中在每年4月至10月份，但秋冬季之后天氣寒冷，景區植被干枯，可觀賞度銳減，游客量下滑明顯，對員工的需求也會減少。新冠肺炎疫情發生后，最先受到沖擊且難以恢復的還是旅游業。以修武縣為例，三年前有旅行社30多家，現存正常經營的不足20家，同比下降超過30%，原旅行社經理、導游人員紛紛轉行到企業上班、從事個體經營或者做直播等。旅游行業缺乏穩定性，加之一些直接面向游客的一線服務人員，存在工作時間長、勞動強度大、薪酬水平不高的問題，都導致了旅游企業人員留用困難。

另一方面，旅游行業專業人才供給不足。玻璃棧道、滑道、索道、攀巖等新興旅游業態需要具備專業知識的從業人員，但很多景區都存在專業人員較少的問題，甚至很多縣級文旅部門也缺少旅游專業人才。旅游專業人才匱乏，導致旅游企業發展速度慢、市場競爭能力弱等現實困境，嚴重制約了旅游企業的發展。

旅游企業人力資源管理中人員素質、人員供給的突出矛盾對企業績效管理提出了新的要求。旅游企業績效管理必須要找出問題、分析原因，并進行績效創新，以更好地實現人員招募、留用和培養、提升，滿足新背景下旅游業的人力資源需求。

二 旅游企業績效管理存在的問題

（一）績效計劃缺乏戰略導向

績效計劃是績效管理的首要環節，也是企業開展績效管理的鑰匙。從目前旅游企業績效管理實踐來看，少有從企業戰略、企業文化和核心價值觀的層面去考慮績效計劃的制定，導致企業的績效管理缺乏戰略性，與企業的全局發展要求背道而馳。旅游企業各個部門在制定本部門的績效計劃時，往往從本部門的角度出發，著眼于本部門在一個計劃年度內要完成哪幾項目標，而不是根據旅游企業的戰略目標進行分解，造成企業既定目標與實際執行之間的偏差，不利于企業戰略的實現。例如安全部門主要考慮安全生產工作，刻意回避新項目引進，項目部門以及銷售部門則更愿意引進一些如“步步驚心網紅橋”、漂流等新鮮、奇特、適合年輕大眾群體的旅游項目；銷售部門關注于旅游產品的銷售量，而不太關心目標客戶的層次、消費水平以及本企業員工服務質量。從短期來看，旅游企業各部門在績效計劃上做到了各司其職，但由于績效計劃缺乏戰略導向，經常會出現各部門的績效考核結果都非常好，但企業整體的品牌形象、經營績效卻不太理想。同時，由于績效計劃與企業戰略脫節，員工在實踐中會感到困惑，無法得知什么是企業所期望的，什么是不被允許的，從企業長遠發展的戰略角度來看，這既不利于員工思想與行為的引導，也不利于客戶需求的滿足和口碑的實現，更是阻礙了旅游企業的可持續發展。

（二）績效考核指標體系不完善

績效考核指標體系是有效開展績效考核的基礎，也對員工的工作方向具有指引作用。然而，現階段旅游企業績效考核指標體系存在不全面、不科學的問題，主要體現在三個方面的內容。

首先，部分旅游企業的績效管理缺乏體系化，績效考核指標體系完全照搬行業內標桿企業的內容，沒有將績效考核指標體系與企業發展實際結合起來。同時，部分旅游企業沒有將績效考核指標體系與具體崗位說明書、崗位職責結合起來，一個部門內不同崗位使用統一的指標內容，導致績效考核無法真實地反映員工績效情況。

其次，部分旅游企業在績效考核指標體系設計上沒有遵循可量化原則，指標體系中存在大量依靠管理者主觀經驗判斷的內容，嚴重影響了績效管理的客觀性和規范性，對于員工的工作積極性造成負面影響，阻礙了企業的健康發展。

最后，一些旅游企業在績效考核指標體系設計上存在片面化的問題，雖然在短期來看是有利于經營效益提升的，但是從長遠來看對企業是不利的。例如銷售部門的考核指標主要以銷售額、市場占有率等為主，而忽略了銷售成本、人員結構、地域消費水平等指標，或者這些指標的權重太輕，導致企業整體績效體系不完善。

（三）績效管理實施缺乏溝通

績效反饋是績效管理的重要內容，績效管理并不是單向的管理者對員工的績效考核，而是管理者與員工通過不斷進行雙向溝通，營造良好氛圍來提升員工向心力和凝聚力，因為績效管理的目的并不是對員工進行考核，而是以績效考核為手段糾正員工行為偏差，實現績效改進。現階段，一些旅游企業在績效管理實施中缺乏與員工的深入溝通，一方面，部分旅游企業管理層缺乏對績效管理工作目標、意義的宣講，員工不理解績效管理的價值，將績效管理理解為管理人員對自身工作的監督與束縛，對績效管理工作漠視，甚至內心存在抵觸情緒，導致績效管理流于形式。另一方面，在績效指標制定和績效考核結果運用方面，缺乏與員工的深入溝通，員工不理解何為達到工作標準以及缺少行為糾偏，管理人員與員工在績效標準的理解上存在偏差，在績效考核結果上自然也會存在較大的分歧，這不僅不利于員工的績效改善，更是讓員工對企業不滿，降低員工的工作積極性，讓績效管理的目標適得其反，阻礙了企業的長遠發展。

（四）績效考核結果運用不合理

績效考核結果的有效應用是推進績效管理目標的重要方式，能對企業員工起到良好的激勵作用，提升員工的工作積極性，從而實現績效改善的目的。現階段，旅游企業績效考核結果運用存在一些不合理現象。一方面，部分旅游企業績效考核結果并沒有與其他人力資源環節充分結合起來，考核結果在晉升、培訓、崗位調整等方面缺乏有效應用，結果運用較為有限。目前大多數旅游企業將績效考核結果運用于薪酬管理方面，然而在實踐中整體績效考核的結果相差不大，薪酬激勵的效果并不顯著。另一方面，一些旅游企業缺乏基于績效考核結果的績效改善追蹤，對于部分旅游企業而言，績效考核的結束意味著階段性績效管理的完成。但實際上績效考核從本質上是為了績效改進，因此有必要在績效結果出現后設立績效改善方案，并進行持續跟蹤，而這是很多旅游企業在績效管理中所缺失的。

三 旅游企業績效管理創新路徑

針對旅游企業績效管理中存在的問題，應當重點圍繞以下幾個方面進行改善。

（一）建立基于企業戰略的績效計劃

績效計劃是績效管理的首要環節，對于績效管理的其他方面具有指向性作用。在績效計劃階段，旅游企業要根據企業的戰略目標進行層層分解，形成企業目標、部門目標和崗位目標相對獨立又統籌兼顧。為了實現戰略目標和績效計劃的相促相融，旅游企業要在績效計劃制定前召開專題會議對企業年度戰略目標進行審定，并以內部文件的形式傳達至各個部門和各個崗位，確保全員知曉戰略目標。在此基礎上，各部門一方面將部門目標分解到各個崗位，落實到員工個人，另一方面對于需要跨部門協作的內容進行商討，確保戰略目標的實現，避免為了部門利益而忽視企業發展的問題。在績效計劃制定過程中，旅游企業要引導和鼓勵員工充分參與，就部門、崗位的績效標準和評價標準與員工達成共識，充分的參與不僅能讓員工認識到該做什么以及如何去開展工作，也促進員工更積極地去實現績效目標，從而促進企業整體績效目標的實現。

（二）健全企業績效考核指標體系

針對旅游企業績效考核指標體系不完善的問題，一是要建立基于崗位要求的績效考核指標體系。績效考核指標體系來源于企業戰略目標和績效標準，可以結合各崗位的崗位說明來確定指標體系的內容。績效考核指標體系要避免一刀切，企業可以設立專門的績效管理工作小組，與部門負責人、員工個人一起商討具體的績效指標，保證績效指標體系的針對性和時效性，確保績效指標能真實反映出崗位職責與重點工作內容。二是績效考核指標體系設計中要堅持定量為主，定性為輔的原則。績效指標的選取要盡量采用可以量化的指標，保證績效考核的客觀性、規范性，減少主觀因素的影響。而對于確實無法進行量化，但又十分重要的指標，可以適當采用定性的方法進行設計。第三，績效考核指標體系設計要堅持全面性原則，要從企業長遠發展的視角著眼，指標體系不僅要符合部門的短期利益，更要符合企業的長期利益，杜絕為了短期指標而忽視長期指標的現象，設計出具有全面性、綜合性的考核指標體系。

（三）完善績效溝通與反饋流程

績效管理的核心目標在于績效改善，而這離不開有效的績效溝通與反饋。因此，旅游企業要完善績效溝通與反饋流程。一方面，要建立順暢的績效溝通機制，管理人員要引導和鼓勵員工針對績效管理提出自己的想法和意見，同時，管理人員要深入到員工中去，及時了解員工的實際需求，有針對性地開展績效指導，提升員工的參與感。另一方面，要建立績效考核結果的溝通與反饋機制。在績效考核結果出來后，不僅部門負責人要與員工進行績效面談，還要組織專門的績效管理人員與員工進行面談，將績效結果的評價過程對員工進行釋明，并商討績效改進方法，讓員工對績效結果既知其然，也知其所以然。同時，績效溝通過程中既要重視績效結果，又要注重員工平時的工作表現與工作態度，給予員工一定的支持與鼓勵，提升員工進行績效改進的積極性。

（四）充實績效考核結果應用

績效考核結果應用是實現績效管理落地的有效方法，從人力資源管理的視角來看，可以將績效考核結果應用于人力資源管理諸多環節。第一，績效考核結果要充分應用于員工績效改進。績效考核結果是員工績效改進的依據，在員工對績效考核結果充分認可的基礎上，管理人員要與員工共同制定詳盡的績效改進方案，并且按照方案的內容開展績效改進追蹤，確保績效改進的正確方向。第二，績效考核結果要充分應用于員工薪酬分配。績效考核結果代表了員工對企業經營效益的貢獻程度，符合按勞分配的原則，因此旅游企業要在實事求是的基礎上，基于對預先設立績效目標的達成程度，作為薪酬分配的依據，通過績效管理實現對員工的有效激勵。第三，績效考核結果要充分應用于員工培訓。根據績效考核結果中員工暴露出的問題與不足，企業可以有針對性地開展相關培訓，提升培訓效果。第四，績效考核結果要充分應用于員工崗位調整，促使員工在崗位中發揮更大的價值，與崗位職責相匹配。

四 結語

績效管理是一個系統的過程，旅游企業在績效管理中一方面是要完善績效計劃、指標制定、績效溝通、績效考核和績效反饋等各個環節，另一方面要加強績效管理與其他人力資源管理環節的聯系，落實全過程、全方位的績效管理機制。