六種角色，塑造職業化中層

文/賈昌榮

在企業搭建的舞臺上，每一個員工都扮演著各自不同的角色，共同推動企業這部機器良性運轉。如果企業這部機器出現故障，往往是操縱機器的人沒有扮演好自己的角色，沒有正確發揮應有的作用。

什么是角色？亨利?明茨伯格在《管理工作的本質》一書中曾這樣定義：“角色就是屬于一定職責或者地位的一套有條理的行為。”那么，什么又是管理者角色？早在1955 年，彼得?德魯克就提出了“管理者的角色”的概念，他指出，“管理者的角色是指作為一般管理者，他在組織體系內從事各種活動時的立場、行為表現等特性歸納”。在此基礎上，可以這樣來定義中層管理者角色：在企業內部，基于工作位置與工作關系上的行為模式，規定中層管理者的職業活動范圍、權利義務與行為規范，是企業對中層管理者在其工作崗位上的行為期待。

表面上來看，每個人似乎否都很了解自己，實際并非如此。同理，并非每一個中層管理者都清晰自己的職責，以及自己應該做什么，怎樣才能做得更好。如果泛泛地界定中層管理者的角色，可以這樣概括—在下屬面前代表企業，在上司面前代表下屬，在同僚面前代表部門。但是，這只能說明中層管理者所扮演的是溝通者與協調者的角色—這是膚淺的認識，因為中層管理者的角色不僅僅如此。要想真正明確自己所扮演的角色，就要求中層管理者知道自己為何而戰，包括社會期待、企業期待與自我期待。

明確社會期待，就是要明確中層管理者在各種社會力量面前應該扮演什么角色，應該發揮什么作用；企業期待，則是明確中層管理者在企業里所應扮演的角色及應該發揮的作用；自我期待，就是中層管理者對自己的角色認知、角色預期及角色行為。

只有中層管理者正確認識到企業期待與社會期待，并正確地建立自我期待，才能成功地扮演好一個卓越中層管理者的角色。總之，中層管理者只有知道自己是誰，知道自己是干什么的，才能扮演好角色并更快、更好地“入戲”，展現最佳的工作狀態，進而出色地完成職能部門的工作任務。

角色一：資源管理器

企業的成功依賴于資源能力與業務能力，資源能力為業務能力提供系統支持，而各職能部門的資源能力決定企業資源能力。中層管理者就如一個職能部門的中央處理單元，對各種資源進行全面梳理、整合與分配。作為一個職能部門的核心，中層管理者的重要性好比人的大腦一樣，負責資源（人、財、物、信息、技術、專利、關系、時間等）的發掘、整合、利用（分配、交換等）工作，中層管理者就是資源管理器。

實際上，企業運營“玩”的就是資源，企業運營需要通過消耗各種資源來獲取產出。企業是否具備競爭力，關鍵要看企業的資源能力，包括自有資源掌控能力、外部資源獲取能力、系統化資源整合能力以及資源充分利用能力。下屬員工辦不成的事，中層管理者卻辦成了，原因就在于中層管理者有更出色的資源整合能力。

筆者曾在一家飲品企業做管理部門主管，業務部門的主管經理是一位40 多歲的銷售高手，市場渠道及人脈資源豐富。他所領導的銷售業務部有5名銷售員，其中有一名是新手。企業對銷售員的考核很嚴格，完不成銷售任務指標就要扣罰當月績效獎金。而這名新手恰恰距達成銷售指標還有一點距離，為此感到很沮喪。業務部門主管看在眼里，主動幫這位新手介紹了一個新客戶，圓滿幫助新銷售員完成了任務，并拿到了績效獎金。他這一招很服眾，也說明了資源能力在關鍵時刻可以“一招定乾坤”。

中層管理者必須是一個資源管理高手，這也是一種關鍵能力與素養。只有中層管理者成為真正的資源管理器，才有可能創造高績效。資源管理器的作用主要包括三個層面：第一個層面就是整合資源，降低成本就是提高效益；第二層面是提升資源利用率，使資源價值最大化；第三個層面是防止關鍵性資源的喪失與流失。關鍵性資源一旦喪失，必將會給企業帶來無法估量的損失。

有效的資源管理主要通過四個路徑來實現：

●資源嫁接

資源嫁接體現在很多經營環節，如嫁接品牌資源、渠道資源、技術資源、服務資源等，可以更好地實現研發、生產與經營管理創新。

●資源互換

合作雙方以自己的資源去交換對方的價值性資源，以彌補自身的資源短板。

●資源共享

進行資源共享，雙方可以根據實際需要來“各取所需”，互相賦能。

●資源借用

無論是無償借用，還是有償借用，都可實現他人的資源為我所用的目的。

角色二：服務者

在員工眼里，中層管理者是一個部門的“主人”。但是，真正具有高素養的中層管理者卻不能把自己當成一個部門的“主人”或“土皇帝”。相反，要主動去做部門團隊的仆人，為員工服務，成為服務型領導，以此建立權威與員工信任，打造個人影響力，引導員工為共同目標而努力。

說到這里，讀者或許會感到困惑：既要服務，又要領導，這不是自相矛盾嗎？對此，對服務型領導有著深入研究的著名管理咨詢大師肯?布蘭佳感受頗深：“當我提出服務型領導的時候，人們不是很理解，人們認為‘服務’和‘領導’這兩個詞是不能聯系在一起的。不理解的人認為‘服務’是取悅于人，而我所說的服務型領導中的‘服務’并不是取悅的意思。”那么，“服務型領導”到底是什么樣的？管理大師羅伯特?K.格林里夫給出了定義：“服務型領導就是能夠將他人的需要、愿望及利益置于自己的之上，能夠作為大家的公仆，在群體中處于不顯眼的崗位，默默地為群體的其他成員提供資源和支持，而不祈求他人的承認或答謝。通過不間斷的服務行為，服務型領導最終成為能夠決定群體生存的關鍵人物，并擔當領導職位。”

作為中層管理者，能否創造高績效，最關鍵的一點就是能在多大程度上釋放員工的能量。任何企業終極目標的實現，都依賴于高效團隊，而不是依靠某一個或某幾個英雄。中層管理者必須認識到，整個部門團隊也是為你服務。部門團隊的工作業務卓越，意味著你的個人績效突出。整個部門團隊在給你爭光，都在往你臉上貼金。

服務型中層管理者，必須學會“矮化”自己，學會承認與相信員工的才干，敢于放手讓員工盡情地去發揮，先讓員工去成功，自己只需做好“幕后英雄”。谷歌的兩位創始人布林、佩奇也成功地運用了服務型管理模式，放手讓那些才華橫溢的工程師開發出谷歌地圖、谷歌視頻、谷歌網頁加速器等一系列劃時代的產品，推動公司飛速發展。通過讓員工感到更有價值、更受贊賞，谷歌的員工滿意度達到了前所未有的水平，業績增幅高達 37%。員工越有成就，員工就越快樂，就像按下了員工高效工作的快捷鍵。谷歌得出的結論是，快樂的員工比不快樂的員工業績高出 12%。

角色三：消防隊長

如今，企業無時無刻不面對著來自內部或者外部的挑戰，各種危機也時隱時現，如夢魘一般纏繞著企業。國際權威研究機構高德納（Gartner）發布預測稱：2025 年前全球70%企業將建立“韌性文化”，并且90%的全球商業領袖認為組織韌性將是未來商業中的首要思考內容，并且認為有韌性的組織才能基業長青、蓬勃發展。組織韌性關系到企業應對防御與應對危機的能力，以及遭受危機打擊后的恢復能力。組織韌性并不是企業內部員工個人韌性的簡單疊加，而主要來自中高層管理人員。企業高管是組織韌性的倡導者，中層管理者是組織韌性的支撐者，基層員工則是組織韌性的構建者，組織韌性是一種合力。

在企業里，那些高層經理把目光更多地集中于戰略決策，雖然也參與企業的危機管理，但是在關鍵時刻現身，主要是表達企業的態度，而并不是一個戰斗在危機第一線的“消防隊員”。在企業內部，往往會成立危機管理委員會，并制定相應的危機管理預案。但是，在具體執行上，卻往往采取各司其職、就近滅火的原則。所以，每一個職能部門的負責人—中層管理者，便成了“消防隊長”。當企業出現險情時，中層管理者要親臨現場甚至親自參與“滅火”。因此說，中層管理者是企業的“消防隊長”，往往成為撲滅企業內外險情的核心力量。

當企業出現棘手的問題或遭遇危機時，高層經理常常喜歡對中層管理者甩出這樣幾句話：“不難還用你們”“用你們就是要你們解決問題的”……而對于職能部門內部的下屬員工，在危急時刻，企業最需要的、高層經理最需要的、合作伙伴最需要的、下屬員工最需要的，是最務實、最具問題解決力的中層管理者，而不是出現問題就推掉、躲開，甚至是逃避責任。

角色四：家長

日常生活中，家長是一家之主，既是一個家庭的“當家人”，又是家庭成員的監護者。中層管理者不但是職能部門的管理者，同時也是決策者，更是服務者。作為一個職能部門的家長，要承擔起管理部門員工的責任與義務。這既包括監督，也包括控制；既包括獎勵，也包括懲罰；既包括關懷，也包括批評；既包括支配，也包括服務……不過，雖然是家長，但卻并不意味著要搞“家長制”。

所謂家長制，即中層管理者獨掌大權，在部門事務中居絕對支配地位，其他成員都要絕對服從他。下屬員工服從管理確有必要，但應建立于民主管理的基礎之上。中層管理者扮演家長的角色，旨在于打造一個基于家庭般溫情的人性化、民主化與和諧化的團隊。

法國作家拉封丹寫過一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣吹掉。北風使勁地吹，結果行人把大衣裹得更緊了。南風則徐徐吹動，行人于風和日麗中，開始脫掉大衣……北風和南風的目標都是吹掉行人的大衣，但由于方法不同，結果卻大相徑庭。用在管理上，則是強調溫情管理，要求中層管理者要尊重和關心下屬，多點人情味兒，給予下屬家庭般的溫暖。

作為家長，要做一個規劃設計者，規劃好一個部門的美好藍圖；作為家長，要做一個組織管理者，來共同努力完成部門的工作目標；作為家長，關鍵時刻要敢于決策，為大家明確行動的方向；作為家長，要拿出人性與親情，讓部門這個家庭感受到溫暖；作為家長，要履行監護義務，確保員工的生命安全；作為家長，要教育訓練部門成員，改善態度、提升素質與能力，在工作崗位上獲得成長；作為家長，要善于言傳身教，要勇于垂范。

其實，中層管理者只有善于同家庭成員共舞，才能更好地共同完成目標與使命，而不是脫離團隊孤軍奮戰。海底撈董事長張勇深諳家庭親情對員工的激勵作用，他說：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”

角色五：樂隊指揮

樂隊指揮是樂隊的靈魂人物，要靠他的雙手來指揮樂師們把潛能發揮到最佳狀態，并演奏出委婉動人的樂曲。否則，就是毫無章法的樂音或擾人的噪音。樂隊指揮憑借高超的溝通語法，以及卓越的音樂素養，讓樂隊發出他心目中理想的樂音。

與此相類似，在企業里，中層管理者也要扮演好樂隊指揮的角色，做和諧的使者，為創造三方面和諧不遺余力：第一，企業高層與基層之間和諧。企業高層尤其是企業老板，與基層員工的矛盾永遠存在。中層管理者必須從中“和泥”，努力消解來自企業高層與基層員工的沖突與對立。第二，各職能部門之間和諧。不同部門之間，既是合作者，又是競爭者。不同部門之間，作為不同的職能團隊，既相互聯系、相互依存、相互制約，又可能存在沖突與對立。所謂團隊沖突，就是兩個或兩個以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執或攻擊事件。第三，部門團隊內部和諧。這主要包括兩個層面：一是中層管理者與下屬之間和諧；二是部屬之間和諧，能夠和平相處。

家和萬事興，只有和諧，才有職能部門績效最大化，乃至企業整體績效最大化。如果存在著惡性的矛盾、對立與沖突，就必然會發生“內耗”，進而產生內耗成本，這是企業最大的成本。但是，沖突與對抗終究會發生，任何一家企業都無法消滅或規避。此時，中層管理者就需要扮演好樂隊指揮的角色，消除各種不和諧的雜音。除了用制度約束來加以規避，更重要的是強化成員之間的共生關系，用一個統一的目標來相互理解與包容。理性的中層管理者一定要認識到，有些沖突是良性的，一定要善加利用。就如兩個人奏樂，不諧和的音調混在一起會難于欣賞。但是，可考慮把他們調整到諧和的音調上來，或者善意提醒“問題方”放棄堅持，告訴他問題在哪里或錯在哪里，或者重新整合沖突各方的優勢以發出和諧音，和而不同也是一種管理境界。

角色六：教練員

對員工來說，最好的培訓師就在身邊，好的中層管理者是“貴人”。中層管理者的一言一行都對下屬員工起到言傳身教的作用。并且，擁有良好職業素養的中層管理者，更可以從員工態度、知識、能力等方面來全方位地提升員工的綜合素養。這對于員工來說極具吸引力，因為員工能夠留下并努力工作，不僅僅是為工資、職位，還有一個非常關鍵的因素—跟著自己的領導能夠學到東西。

《哈佛商業評論》雜志曾刊載過一篇名為《別讓猴子跳回背上》的文章，該文講述的是經理人接受了本該由下屬采取的行動（猴子），結果經理人背上了猴子之后，無法很好地管理自己的時間，也無法很好地授權和賦能。中層管理者就是這樣，如果你不向教練學習，不掌握教練的技術，就一直是運動員的角色，帶不好下屬就會被活活累死。作為中層管理者，要扮演好教練的角色，不是親自上場跟下屬爭鋒芒或捆綁作業，而是帶領團隊成員取得成果，讓下屬不斷成長。在工作中，給他人機會并成就他人是中層管理者的核心管理工作，教練角色就是帶教和輔導下屬。

可見，中層管理者必須扮演好培訓教練角色，并全力支持下屬員工去實現工作目標乃至獲得成功。教練的本質是幫助、指導、培訓、激勵下屬員工，進而促進部門團隊創造更好的工作業績，或者說使組織資源的價值最大化。說到這里，中層管理者或許會倍感困惑：既然如此，我究竟是教練、管理者，還是領導？答案很簡單，首先是團隊教練，其次是部門管理者，最后才是領導。或者說，先教，再練，后管。其實，這其中蘊涵著很強的邏輯性：先教后用—先做教練，培養員工，再做領導；先因后果—先保證過程，再追求結果；先知后行—先理解本質，后貫徹執行；先事后人—先做修正，后行獎懲。因此，企業需要具有高職業素養與強作訓能力的中層管理者來執掌一個職能部門。

一只獅子當領導，可以把羊群變成獅群，而一只羊做領導，則會把獅群變成羊群。沒有無用之兵，只有無為之將。一個職能部門強與弱，關鍵要看中層管理者怎樣教、怎樣帶和怎樣管。