開放式組織來了

鄭渝川

開放式組織體系對管理者提出了更高的要求。

很多商學院教授和企業家都喜歡提到《湯姆·索亞歷險記》書中的一個故事。湯姆接到姨媽安排的一樁苦差事，要把籬笆刷白。湯姆不想自己苦干，而是憑借三寸不爛之舌把刷籬笆描繪為很有樂趣、具有挑戰性的事情，他的小伙伴們幫他完成了任務，甚至有人為了獲得資格，還另外搭送小禮物給湯姆。

這其實就叫做眾包，看上去無限美妙。如前述，企業家當然希望自己就扮演湯姆的角色，不花費成本就能獲得員工、消費者、其他用戶的投入，完成本不可能完成的艱難挑戰。

但你真以為，員工也好，用戶也好，真的愚蠢到會始終熱衷無償甚至付費幫企業刷籬笆的地步？

不管叫做群體的智慧、眾包，還是各種宣稱以免費商業模式侵入市場，夢想在擴大市場份額的同時推出收費增值業務的生意，都必須警惕對于用戶智慧、智商采取輕視態度。湯姆·索亞忽悠小伙伴來幫忙刷籬笆，這只是個糟糕的一錘子買賣——在網絡世界中，如果用戶覺得自己受到了愚弄，企業沒有意愿也沒有能力為用戶創造額外價值的情況下處心積慮攫取用戶的自覺奉獻，這樣的生意是無法持續下去的。

而今的領導者顯然都明白，無論各行各業，都在一個快速變革的環境中讓企業獲得生存發展的機會，就必須調整組織架構和管理行為方式。許多人通過商學院提供的成功案例了解到，建立開放式組織，引入眾包、群體智慧，可以治愈大企業病，能夠幫助創新公司更好的激發內部創造活力，對于初創公司而言也將幫助企業渡過最為艱巨的起步期，贏得口碑。你一定聽說過IBM、星巴克、優衣庫，以及國內的華為、小米等公司是如何通過用戶來獲取開發靈感，根據顧客反饋來驅動創新，讓需求與創新供給變得高度合拍。然而，正如本文開篇所提到的，建立開放式組織，推行相關的各種戰略，并不是原樣照搬成功企業案例就行得通——包括一些備受贊賞的已成功企業在內，短期內獲得較大成功的戰略，從長期視角來看很可能也是無法維系的。

紅帽公司是世界上最具革命性的軟件公司之一。這家公司因激進的開源軟件戰略而生，并長期致力于推行較為徹底的開放式組織管理。這家公司以可靠性、利潤率和增長速度而聞名，其市值總額超過100億美元，年收入逾20億美元，產品被廣泛應用于金融、航空、股票市場等行業領域。令人嘖嘖稱奇的是，紅帽公司認定其業務成功的奧秘，恰恰是采用了與其他行業企業甚至軟件行業其他絕大多數企業所不同的開放式組織管理。該公司的眾包模式獲得了廣泛響應，通過社區激發創新，真正意義上實現了去中心化和權力下放，與社交網絡生態構成了無縫銜接。

我們現在看到的這本書，出自紅帽公司CEO吉姆·懷特赫斯特。在加入紅帽公司之前，懷特赫斯特曾分別在達美航空公司擔任首席運營官、合伙人等職務，所嫻熟掌握的仍是工業經濟時代那一套成熟的組織管理方法。因而在獲邀加入紅帽公司時，他曾感到極大的不適應，這家公司有別于其他等量規模的企業，看上去幾乎毫無秩序和控制，而且領導者發揮作用的方式也更多的依賴于感召力和影響力，而不是職位所匹配的權限。懷特赫斯特說，在達美航空公司任職時，他注重數字管理，要求下屬每天上報盡可能詳盡業務信息的報告，依托科學工具進行嚴密考核；但到了紅帽公司，一切都不同了，領導者要考慮戰略方向、與關鍵客戶溝通、推動公司文化建設，卻不需要去直接干預業務（請注意，不是過多的干預業務，而是不需要）。他曾經要求下屬上報研究報告，對方給出的回應是感覺那是一個蠢主意，所以就沒去管，這件事讓懷特赫斯特印象深刻，他開始徹底改變過去的思維方式和管理方法，學會扮演適應這個時代的新型領導。

懷特赫斯特在《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》書中對照了傳統型組織與開放式組織，前者采用自上而下，首先解決“做什么”（指揮和控制，決策與規劃），然后是“怎么做”（細化到執行層，落實責任），最后落到“為什么”（根據結果給出考核反饋）；但在后者的體系中，首先要闡釋“為什么”（讓員工清楚意義，激發熱情，培育參與度，同時也要讓組織之外的用戶明確方向，培育使命感，為參與提供理由），然后才是“怎么做”（員工和用戶自行決定如何實現，創造激烈的內部辯論氛圍，鼓勵員工和用戶說服他人），最后歸結為“做什么”（決策者、掌控者、規劃者需要基于包容性和多樣性，為員工和用戶服務）。

《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》一書分三部分，具體就紅帽公司的經營管理實踐，結合美國和歐洲市場上典型的開放式組織案例，闡釋了開放式組織自下而上的三大步驟。在談到激發員工熱情、培育用戶使命感時，懷特赫斯特說，21世紀的領導者不僅需要從理性、利益角度，而且還要從情感角度激發大家的熱忱和渴望，才可能激活內生的創意、創造動力。紅帽公司的具體做法包括，在面試員工的環節，打破常規，詳細了解員工的軟件使用習慣等更可能匹配紅帽公司工作方式和價值觀的問題，而不是跟市場戰略和股價有關的問題；員工完成新員工成功推薦后會增長個人信用積分；與社區合作由后者決定紅帽公司的慈善公益戰略；鼓勵員工通過公司社區討論組、郵件列表來制定員工管理規則，并具體負責推行和考核相關規則等。

開放式組織并不意味著總是充斥著議而不決的低效，事實上，以紅帽公司為例，這家公司比同行更加熱衷培育精英員工，鼓勵其基于眼光、能力、業績成為公司內部的思想領袖，為這樣的“超級明星”啟動項目研究和創新提供更大便利。當然，包括公司領導者、“超級明星”在內，紅帽公司內部會經常性的出現激烈辯論，提議者需要與反對者、質疑者進行開誠布公的爭論，前者必須從公司利益、公眾利益、市場需要等各方面角度說服后者。《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》書中解釋說，這樣做，可以避免團體迷思或是對于領導者、“超級明星”員工的迷信，也將避免多數不成熟、沒有商業價值的創新消耗過多的公司資源。

毫無疑問，在紅帽公司的開放式組織體系之中，規劃決策與控制指揮已經大大有別于其他企業。這對于管理者提出了更高的要求，需要更多的參與雙向溝通，需要更多的聽取一線信息反饋，需要進行透明化的決策，還需要以決策與指揮的科學性來贏得認同信任。很多時候，管理者需要像業務經理那樣，向組織內其他人兜售自己的想法而不是強加于人。