“雙一流”背景下高校內(nèi)部資源優(yōu)化配置研究

鄧小艷 長安大學(xué)

引言

高校的辦學(xué)資金規(guī)模及其增量十分有限，為解決高校有限的辦學(xué)資源與日趨多元的資金需求之間的突出矛盾，必然要求高校深化內(nèi)部改革，優(yōu)化內(nèi)部辦學(xué)資源。本文僅從財務(wù)管理視角，以高校內(nèi)部資源配置現(xiàn)狀和問題為切入點提出資源優(yōu)化配置建議，以解決約束高等學(xué)校整體發(fā)展中的突出問題，努力發(fā)揮資源配置對高校整體發(fā)展的支撐與引導(dǎo)作用，加快推進(jìn)高校“雙一流”建設(shè)。

一、高校內(nèi)部資源配置現(xiàn)狀

（一）高校校院兩級經(jīng)費預(yù)算分配模式不完善

目前，高校都在推行校院兩級改革機(jī)制，也取得了不少成效，但目前大部分高校的二級學(xué)院負(fù)責(zé)人只有學(xué)校校預(yù)算分配的運行經(jīng)費和學(xué)校分配的其他經(jīng)費的使用審批權(quán)，學(xué)科建設(shè)、學(xué)術(shù)交流、財政專項等經(jīng)費的分配權(quán)仍取決于經(jīng)費主管部門。學(xué)院作為高校運行的主體，沒有獲得與之匹配的充足權(quán)力，學(xué)院無法充分調(diào)動資源完成任務(wù)，加上一些學(xué)院過度依賴學(xué)校資源支持，缺乏大局意識、節(jié)約意識和成本意識，更沒有主動爭取部資源、增加學(xué)院收入的積極性和主動性，導(dǎo)致校院兩級改革推進(jìn)緩慢。

（二）高校資產(chǎn)管理需進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范

一是高校機(jī)構(gòu)設(shè)置有些分散，部分高校按照資產(chǎn)性質(zhì)設(shè)置資產(chǎn)管理部門，在對整合資源優(yōu)化配置方面，機(jī)構(gòu)的分散設(shè)計不利于資源的集中調(diào)配規(guī)劃，也不利于資產(chǎn)管理人員的綜合培養(yǎng)；二是高校屬于事業(yè)單位管理體制，不以營利為目的，沒有進(jìn)行成本核算的要求，在一些資源管理過程中容易出現(xiàn)“重投輕管”的情況，加上部門分割，各自為政，造成資產(chǎn)閑置和重復(fù)購置現(xiàn)象突出；三是房屋、設(shè)備、實驗室等資產(chǎn)的有償使用缺乏有效的監(jiān)督和管理，高校投入大量的資金構(gòu)建的大型設(shè)備和科研實驗平臺資源尚未得到充分有效的利用，資產(chǎn)管理任重道遠(yuǎn)。

（三）財務(wù)管理理念和管理水平有待進(jìn)一步加強(qiáng)

高校財務(wù)人員雖然入職門檻高，但財務(wù)人員管理理念和參與財務(wù)管理提供財務(wù)決策積極主動性不強(qiáng)，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)并未得到充分發(fā)揮；近年來，雖然高校一直提倡業(yè)財融合，但目前的業(yè)財融合深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；全面預(yù)算績效管理的改革力度也有待進(jìn)一步加強(qiáng)；預(yù)決算管理有點脫節(jié)，存在重預(yù)算輕執(zhí)行的情況，預(yù)算過程管理和監(jiān)督存在缺位，預(yù)決算融合度也欠佳；高校成本管理意識不強(qiáng)，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的財務(wù)監(jiān)管力度不夠。

二、國內(nèi)外內(nèi)部資源優(yōu)化配置研究現(xiàn)狀

高校內(nèi)部資源配置的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是分配主導(dǎo)權(quán)，伯頓·克拉克（Burton R.Clark）[1]認(rèn)為，大學(xué)管理模式是政府、大學(xué)和市場三方關(guān)系的相互影響決定的，行政權(quán)、學(xué)術(shù)權(quán)和市場權(quán)的配置主體對資源的配置方式大概分為計劃、能力和市場配置。亨利·埃茨科威茲（Henry Etzkowitz）[2]則從激發(fā)三方主體的能動性及驅(qū)動力視角出發(fā)，提出更加立體化、動態(tài)化的三螺旋模式，進(jìn)而提出以學(xué)術(shù)創(chuàng)造的創(chuàng)新辦學(xué)模式。而高校內(nèi)部資源配置的主導(dǎo)權(quán)其實就是行政權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)的博弈。加扎科維斯基（P.Jarzabkowskip）[3]則從高校內(nèi)部管理模式選擇出發(fā)，認(rèn)為無論哪種內(nèi)部資源配置方式，都不應(yīng)該以集中控制和分散管理孰優(yōu)孰劣的分配內(nèi)部資源。

目前，國內(nèi)關(guān)于高校資源優(yōu)化配置的研究有很多，如崔洪俊、劉衛(wèi)民從財務(wù)管理視角下淺談高校內(nèi)部資源優(yōu)化配置，孟衛(wèi)東提出用全面預(yù)算管理的方式優(yōu)化高校資源配置，彭建升則從高等教育“放管服”改革視角研究辦學(xué)資源優(yōu)化配置，姚允聰、荀振芳等從行業(yè)高校研究教育資源配置及其優(yōu)化途徑，劉林、陳世偉基于“雙一流”背景下提出拓寬資金來源渠道、理順資源配置權(quán)力、推進(jìn)市場參與配置等內(nèi)部資源優(yōu)化配置路徑，韓嵩、張寶歌從高校資源配置的供需關(guān)系、主要表征出發(fā)，探討高等教育普及化階段我國高校資源配置優(yōu)化策略等等。

既有研究或是集中于高校內(nèi)部資源配置模式的探討，或是側(cè)重于行業(yè)高校治理能力提升的探討等，提出了很多解決高校資源配置的辦法。但目前的研究有的研究視角比較單一，有些研究偏理論，沒有提出全面的、可操作性的高校內(nèi)部資源優(yōu)化配置方案。

三、高校內(nèi)部資源優(yōu)化配置的思考

“雙一流”建設(shè)背景下，解決高校有限的辦學(xué)資源與日趨多元的資金需求之間突出矛盾的主要途徑是“開源”和“節(jié)流”。而實現(xiàn)這一途徑的主要方式就是通過提升財務(wù)管理水平，優(yōu)化配置資源，以充分發(fā)揮財務(wù)管理的杠桿作用，實現(xiàn)各類資源效益最大化。

（一）加強(qiáng)財會隊伍建設(shè)，提升財務(wù)管理水平

首先，加強(qiáng)財會隊伍建設(shè)需要財務(wù)人員轉(zhuǎn)變理念，通過不斷學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，逐步實現(xiàn)個人財務(wù)管理水平的提升。其次，深入推進(jìn)業(yè)財融合，加強(qiáng)與相關(guān)部門的協(xié)同管理，給相關(guān)部門提供針對性的管理建議。另外，有計劃有步驟地實施輪崗機(jī)制，提高整體財會人員的綜合素質(zhì)和管理水平。

（二）挖潛拓源，多渠道籌措辦學(xué)資金

高校應(yīng)充分利用學(xué)校人才、專業(yè)、設(shè)備、平臺等資源優(yōu)勢，多措并舉實現(xiàn)人盡其才、物盡其用、用有所成。同時應(yīng)多渠道籌措辦學(xué)資金，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。一是開展二級單位收入狀況專項調(diào)研，摸清二級單位收入現(xiàn)狀，充分挖掘收入增長潛力，將增加收入作為高校各部門的共同任務(wù)。同時明確各項收入的責(zé)任單位和年度目標(biāo)，建立健全收入目標(biāo)責(zé)任和考核獎懲機(jī)制，強(qiáng)化二級單位增收責(zé)任，激發(fā)二級單位增收動力，全方位爭取人財物等辦學(xué)資源，減少二級單位對高校資金的依賴程度；二是高校科研管理部門應(yīng)采取各類措施進(jìn)行有組織的科研活動，提升科研管理水平，增加科研收入，充分發(fā)揮科研經(jīng)費的“蓄水池”作用；三是大力爭取社會合作和支持，完善與地方政府、行業(yè)企業(yè)密切合作模式，健全社會支持長效機(jī)制。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)支出管理，全面推進(jìn)預(yù)算績效管理

高校在辦學(xué)資源及其增量有限的情況下，應(yīng)將“過緊日子”要求落實到各項工作中，堅持精打細(xì)算，杜絕鋪張浪費。一是加強(qiáng)成本核算，選取試點學(xué)院進(jìn)行全成本核算，強(qiáng)化二級學(xué)院投入產(chǎn)出績效管理；二是深化部門改革，選取后勤等部門進(jìn)行管理模式與運行機(jī)制改革試點，節(jié)能減排，減員增效，提高服務(wù)保障能力；三是科學(xué)規(guī)劃，做事之前應(yīng)充分論證，突出重點，提高效益，做好先謀事再謀錢，切實推進(jìn)高校事業(yè)發(fā)展；四是追蹤問效，完善績效管理激勵約束機(jī)制，建立健全預(yù)算控制制度和財務(wù)績效考評制度，逐步完善預(yù)算收入、預(yù)算支出與目標(biāo)、任務(wù)、績效掛鉤的預(yù)算管理機(jī)制，建立預(yù)算績效評價結(jié)果與預(yù)算安排和政策調(diào)整掛鉤機(jī)制，不斷提升預(yù)算管理水平和經(jīng)費使用效益。

（四）深化校院兩級管理體制改革，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督

高校應(yīng)加大力度推動校院兩級管理體制改革再深入，通過學(xué)校分權(quán)和管理重心下移，激發(fā)辦學(xué)活力，轉(zhuǎn)變學(xué)校部門的管理職能，突出學(xué)院辦學(xué)主體地位，加強(qiáng)二級學(xué)院投入產(chǎn)出績效管理，充分調(diào)動學(xué)院辦學(xué)的積極性。同時應(yīng)強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督，防范財務(wù)風(fēng)險，完善與二級單位相適應(yīng)的財務(wù)管理體制與運行機(jī)制，加強(qiáng)對學(xué)校經(jīng)濟(jì)活動的財務(wù)控制和監(jiān)督，防范財務(wù)風(fēng)險。

結(jié)語

通過不斷提升財務(wù)管理水平，激發(fā)高校內(nèi)部組織活力，盤活內(nèi)部資源，提升內(nèi)部資源配置效率，有助于加快推進(jìn)高校“雙一流”建設(shè)。