“雙一流”背景下高校內部資源優化配置研究

鄧小艷 長安大學

引言

高校的辦學資金規模及其增量十分有限，為解決高校有限的辦學資源與日趨多元的資金需求之間的突出矛盾，必然要求高校深化內部改革，優化內部辦學資源。本文僅從財務管理視角，以高校內部資源配置現狀和問題為切入點提出資源優化配置建議，以解決約束高等學校整體發展中的突出問題，努力發揮資源配置對高校整體發展的支撐與引導作用，加快推進高校“雙一流”建設。

一、高校內部資源配置現狀

（一）高校校院兩級經費預算分配模式不完善

目前，高校都在推行校院兩級改革機制，也取得了不少成效，但目前大部分高校的二級學院負責人只有學校校預算分配的運行經費和學校分配的其他經費的使用審批權，學科建設、學術交流、財政專項等經費的分配權仍取決于經費主管部門。學院作為高校運行的主體，沒有獲得與之匹配的充足權力，學院無法充分調動資源完成任務，加上一些學院過度依賴學校資源支持，缺乏大局意識、節約意識和成本意識，更沒有主動爭取部資源、增加學院收入的積極性和主動性，導致校院兩級改革推進緩慢。

（二）高校資產管理需進一步加強和規范

一是高校機構設置有些分散，部分高校按照資產性質設置資產管理部門，在對整合資源優化配置方面，機構的分散設計不利于資源的集中調配規劃，也不利于資產管理人員的綜合培養；二是高校屬于事業單位管理體制，不以營利為目的，沒有進行成本核算的要求，在一些資源管理過程中容易出現“重投輕管”的情況，加上部門分割，各自為政，造成資產閑置和重復購置現象突出；三是房屋、設備、實驗室等資產的有償使用缺乏有效的監督和管理，高校投入大量的資金構建的大型設備和科研實驗平臺資源尚未得到充分有效的利用，資產管理任重道遠。

（三）財務管理理念和管理水平有待進一步加強

高校財務人員雖然入職門檻高，但財務人員管理理念和參與財務管理提供財務決策積極主動性不強，財務人員的綜合素質并未得到充分發揮；近年來，雖然高校一直提倡業財融合，但目前的業財融合深度遠遠不夠；全面預算績效管理的改革力度也有待進一步加強；預決算管理有點脫節，存在重預算輕執行的情況，預算過程管理和監督存在缺位，預決算融合度也欠佳；高校成本管理意識不強，內部經濟活動的財務監管力度不夠。

二、國內外內部資源優化配置研究現狀

高校內部資源配置的關鍵環節就是分配主導權，伯頓·克拉克（Burton R.Clark）[1]認為，大學管理模式是政府、大學和市場三方關系的相互影響決定的，行政權、學術權和市場權的配置主體對資源的配置方式大概分為計劃、能力和市場配置。亨利·埃茨科威茲（Henry Etzkowitz）[2]則從激發三方主體的能動性及驅動力視角出發，提出更加立體化、動態化的三螺旋模式，進而提出以學術創造的創新辦學模式。而高校內部資源配置的主導權其實就是行政權和學術權的博弈。加扎科維斯基（P.Jarzabkowskip）[3]則從高校內部管理模式選擇出發，認為無論哪種內部資源配置方式，都不應該以集中控制和分散管理孰優孰劣的分配內部資源。

目前，國內關于高校資源優化配置的研究有很多，如崔洪俊、劉衛民從財務管理視角下淺談高校內部資源優化配置，孟衛東提出用全面預算管理的方式優化高校資源配置，彭建升則從高等教育“放管服”改革視角研究辦學資源優化配置，姚允聰、荀振芳等從行業高校研究教育資源配置及其優化途徑，劉林、陳世偉基于“雙一流”背景下提出拓寬資金來源渠道、理順資源配置權力、推進市場參與配置等內部資源優化配置路徑，韓嵩、張寶歌從高校資源配置的供需關系、主要表征出發，探討高等教育普及化階段我國高校資源配置優化策略等等。

既有研究或是集中于高校內部資源配置模式的探討，或是側重于行業高校治理能力提升的探討等，提出了很多解決高校資源配置的辦法。但目前的研究有的研究視角比較單一，有些研究偏理論，沒有提出全面的、可操作性的高校內部資源優化配置方案。

三、高校內部資源優化配置的思考

“雙一流”建設背景下，解決高校有限的辦學資源與日趨多元的資金需求之間突出矛盾的主要途徑是“開源”和“節流”。而實現這一途徑的主要方式就是通過提升財務管理水平，優化配置資源，以充分發揮財務管理的杠桿作用，實現各類資源效益最大化。

（一）加強財會隊伍建設，提升財務管理水平

首先，加強財會隊伍建設需要財務人員轉變理念，通過不斷學習和業務培訓，逐步實現個人財務管理水平的提升。其次，深入推進業財融合，加強與相關部門的協同管理，給相關部門提供針對性的管理建議。另外，有計劃有步驟地實施輪崗機制，提高整體財會人員的綜合素質和管理水平。

（二）挖潛拓源，多渠道籌措辦學資金

高校應充分利用學校人才、專業、設備、平臺等資源優勢，多措并舉實現人盡其才、物盡其用、用有所成。同時應多渠道籌措辦學資金，優化資金結構。一是開展二級單位收入狀況專項調研，摸清二級單位收入現狀，充分挖掘收入增長潛力，將增加收入作為高校各部門的共同任務。同時明確各項收入的責任單位和年度目標，建立健全收入目標責任和考核獎懲機制，強化二級單位增收責任，激發二級單位增收動力，全方位爭取人財物等辦學資源，減少二級單位對高校資金的依賴程度；二是高校科研管理部門應采取各類措施進行有組織的科研活動，提升科研管理水平，增加科研收入，充分發揮科研經費的“蓄水池”作用；三是大力爭取社會合作和支持，完善與地方政府、行業企業密切合作模式，健全社會支持長效機制。

（三）進一步加強支出管理，全面推進預算績效管理

高校在辦學資源及其增量有限的情況下，應將“過緊日子”要求落實到各項工作中，堅持精打細算，杜絕鋪張浪費。一是加強成本核算，選取試點學院進行全成本核算，強化二級學院投入產出績效管理；二是深化部門改革，選取后勤等部門進行管理模式與運行機制改革試點，節能減排，減員增效，提高服務保障能力；三是科學規劃，做事之前應充分論證，突出重點，提高效益，做好先謀事再謀錢，切實推進高校事業發展；四是追蹤問效，完善績效管理激勵約束機制，建立健全預算控制制度和財務績效考評制度，逐步完善預算收入、預算支出與目標、任務、績效掛鉤的預算管理機制，建立預算績效評價結果與預算安排和政策調整掛鉤機制，不斷提升預算管理水平和經費使用效益。

（四）深化校院兩級管理體制改革，加強財務監督

高校應加大力度推動校院兩級管理體制改革再深入，通過學校分權和管理重心下移，激發辦學活力，轉變學校部門的管理職能，突出學院辦學主體地位，加強二級學院投入產出績效管理，充分調動學院辦學的積極性。同時應強化財務監督，防范財務風險，完善與二級單位相適應的財務管理體制與運行機制，加強對學校經濟活動的財務控制和監督，防范財務風險。

結語

通過不斷提升財務管理水平，激發高校內部組織活力，盤活內部資源，提升內部資源配置效率，有助于加快推進高校“雙一流”建設。