大型企業數字化轉型管理研究

毛路遙

摘?要：隨著科技發展，企業需要傳統經營模式轉型數字化以適應互聯網時代發展的要求。大型企業在數字化轉型的趨勢中，要求更為迫切。文章從企業數字化轉型的背景出發，通過探討大型企業數字化轉型的意義，提出了大型企業數字化轉型的方法，宜分階段進行，做好風險控制，充分運用數字化技術工具，并提出數字化轉型的三個常用策略，生產型數字化轉型、銷售型數字化轉型、供應鏈數字化轉型，助力大型企業智能化決策和高效率創新。

關鍵詞：大型企業；數字化轉型；企業管理

中圖分類號：F270.7????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）25-0181-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.25.181

1?大型企業數字化轉型的背景

伴隨科技發展，傳統經營模式難以適應新的變化。在數字化轉型浪潮中，大型企業應順應時代走向，順勢而為，加快數字化轉型的步伐。此外，大型企業也應建立敏捷的運營方式，以適應時代變化，擁抱技術更迭的節奏。

在我國經濟進入新常態的環境下，建設發展數字經濟、建設數字中國已成為國家戰略。國家出臺了一系列舉措推動大數據技術產業創新，發展以數據為關鍵要素的數字經濟。大型企業作為中國經濟的重要組成部分，承擔著試點推廣驗證的社會責任。大型企業具有行業多樣性，在產業鏈上下游覆蓋具有強大的影響力。

2?數字化轉型的意義

大型企業數字化轉型的意義在于以下五點：其一，有助于提高企業的整體風險控制能力，數字技術可以為大型企業實現高效的規模化管控賦能，通過機器化的操作與流程化操作控制人為風險。其二，可以實現運營能力提升。運營能力提升的基礎環節是決策能力的提升，正確的前期決策下，才能切實提升運營能力。傳統的決策模式受人的直覺、經驗影響較大，有一定主觀性和視野局限性，另外，由于以往的孤島型作業方式，導致協作受限。因此，企業通過數字化轉型，能起到融合數據孤島、建立各部門映射關系從而便于管理層以全局視野做出更優決策的作用。其三，可以提高經濟效益。一般而言，數字化轉型是企業在戰略上的重要決策，通常投入資源較多，風險大，但數字化轉型這一戰略的實施投資回報也是有目共睹的。其四，利于商業模式創新。企業的商業模式是滿足客戶需求，實現相關方（客戶、員工、合作伙伴、股東等）價值，同時使系統達成持續盈利目標的整體解決方案。企業的商業模式主要由創造價值、傳遞價值和獲取價值三個部分組成，數字化轉型通過重塑以上三方面助力企業商業模式的創新。其五，利于業務流程優化。各種新技術將重復性人工任務轉變為自動化任務，在流程中將人的作用由用于執行變成主要用于設計與監督，從而實現效率提升。同時，基于人工智能、數字孿生、大數據等技術，建立數據流、物流的立體關聯關系，將實現生產節奏的有效優化，從而進一步優化業務流程。

3?數字化轉型的方法

在數字化轉型之前，企業首先要明確數字化是一頂系統工程，其不僅僅是技術的簡單使用，而是涉及運營的各方面。大型企業的數字化轉型并非終極目標，而是在信息化趨勢下幫助企業實現自身戰略的途徑與手段。

3.1?國家政策對各行業數字化轉型的指導

在《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》中，國家對各行業數字化轉型提出了明確的指導。

對于制造類企業，以智能制造為主要方向，通過智能工廠、數字化車間等增強設計制造水平，全面提升企業研發、設計和生產的智能化水平，打造工業互聯網平臺。加快產業鏈、供應鏈資源共享和業務協同。

對于建筑類企業，開展建筑信息模型、三維數字化協同設計、人工智能等技術的集成應用，提升施工項目數字化集成管理水平，提高人均勞動效能。

對于能源類企業，建設智慧電網、智慧管網等智能現場，著力提高智能運維水平，實現能源企業全業務鏈的協同創新。

對于服務類企業，推進智慧物流、智慧金融，創新服務和商業模式，拓展數字服務能力。

3.2?數字化轉型宜分階段進行

按照企業數字化轉型進程，可分為戰略規劃、局部試驗、全面推行三個階段。

戰略規劃階段，是企業對數字化形成全面認知的過程，從無知期到參照期到初成型期，在此階段，企業通常通過內部調研或聘請外部機構，采取“內部檢查”與“外科手術”相結合的方式，形成基于本企業特點的數字化轉型戰略和轉型路徑圖。

局部試驗階段，是企業數字化轉型探索與路徑初步形成的重要階段，該階段的成功與否對企業數字化轉型的進程有著決定性影響。通常，在戰略規劃階段打磨出的數字化轉型的路徑圖，需要企業決策者審慎挑選業務轉型的節點，可采取小步快跑、敏捷迭代的模式，從小業務節點的成功經驗，到匯聚節點的成功經驗，再到小局部的成功經驗，不斷錘煉，通過持續精進優化，取得局部試驗的成功經驗。路徑上，通常先根據內部規劃，選擇一個試點進行數字化轉型來導入，隨后設立數字化轉型結果評價指標，對實施效果與過程進行評估。

全面推行階段，是在以上局部試驗業務取得確定性成功經驗后，企業將已形成的數字化轉型經驗經梳理后在全局范圍內全面推廣。存在以下可能，經過試運行評估后，企業因為數字化轉型效果不理想而推遲數字化轉型進度。在大型企業數字化轉型的過程中，由于自身的屬性，通常會生成創新業務和共創生態。通常而言，大型企業會通過建立平臺以完成能力的外化，同時會產生供應鏈金融等業務模式以賦能供應鏈合作伙伴，另外大型企業也會通過積極參與行業標準的制定來賦能產業鏈整體提升。

3.3?運用好數字技術的工具在數字化轉型過程中進行風險控制

數字技術可以幫助大型企業實現高效的規模管控。機器人技術的廣泛使用可以大大降低人工的操作風險，并充分提高安全性與穩定性。通過機器代替人的使用，可以提高重復性高的工作的效率，降低操作風險。如利用機器人過程自動化實現物流分揀全過程智能化，提高倉儲管理效率，提高精準交付水平。農業利用無人機技術進行巡查與播種，提高在惡劣自然環境下的農業播種效率，同時，通過無人機巡查，觀察農作物的長勢水平，為后續農業耕種提供精確的決策依據。另外，企業通過流程線上化可以更快地識別以及更好地應對風險，同時需關注企業數字化轉型在減少人工操作風險的同時會新增如數據安全等的新型風險。

企業數字化轉型的一條主線是利用數據挖掘獲得新的發現，具體而言，是通過控制未被發現或理解的數據，從企業日常業務活動中收集、處理和存儲信息資產，形成有競爭力的數據模型或對商業決策產生幫助的所有數據對象與類型，以期在業務上獲得更好的經驗和決策。而轉型的過程就是對暗數據提取解碼、分析、轉化可視化的過程。企業在數字化轉型的過程中，會使流程數字化，這也構成了風控數字化的基礎。對于工業企業來說，物聯網產生的機器和傳感器信息流是暗數據的主要來源之一，人工通過各種可穿戴設備可以精準地記錄現場以及操作信息。大數據+AI將賦能企業實時把握風險動態，甚至預測風險。充分利用大數據的工具，企業能實現對變化的實時動態監控，從而大大提高預測的準確性，便于企業主動做出前瞻性預防措施。人工智能系統啟用了預測性分析方法，旨在從數據中獲得見解，并提出最佳行動建議以實現既定目標，系統可以根據先前的行動來分析對環境的影響，從而實現風險防控自動化。

運用數字孿生技術為企業數字化賦能。隨著基礎設施網絡性能持續增強，網絡技術迅速迭代演進，速率更高、連接更廣、時延更低、可靠性更強、靈活性更好。大型企業網絡復雜度高，對可靠性有極高要求，對無人值守運維模式的需求強烈，智能化的網絡運維管理能力體系需求迫切。將數字孿生應用于大型企業的規劃、建設、運行、維護、優化全生命周期管理中，創建物理網絡設施的虛擬鏡像，搭建與物理網絡設備一致、拓撲一致、數據一致的數字孿生網絡平臺，在網絡狀態實時監測、流量全息透視、企業管理各場景中發揮重要作用，為大型企業智能化決策和高效率創新助力。

3.4?大型企業數字化轉型原則

在開始數字化道路之前，大型企業應先明確數字化轉型的原則。企業在變革的路徑中既有堅持的需要，也有改變的需要。企業應保持核心價值與目標，并以此為基礎創造變革文化。如果沒有核心價值觀或原則，就失去了可以用于變革的關鍵基石。

第一，以用戶為出發點。在互聯網經濟浪潮之下，生產企業與消費者之間的供給與需求關系相比于傳統模式已發生了改變。在傳統模式下，由生產企業決定生產，消費者根據生產企業的產品再選擇購買。現在這一模式已發生了轉變，消費者已成為主導，即消費者定制自身需求、個性化的需求，企業根據消費者的需求再進行生產，企業在這一鏈條中的位置發生了轉換，即由定義用戶需求轉為共創價值。表面看來，數字化轉型是以技術為主導的企業升級，但在消費者決定生產的前提下，企業的價值將由用戶來決定，因此，企業在這一轉型過程中必須始終保持以用戶為中心的出發點。企業必須對一些看起來不是主流的技術保持足夠的關注，在市場競爭中，可能就是一些不被關注的邊緣技術被競爭對手予以了足夠重視，在局部實現了超越，而企業可能會失去這一機遇，從而給自己帶來重大的損失與市場機會的流失。技術創新至今，新技術、新文化、新知識的增長已經實現了對人類需求的極大滿足，如果企業能保持對用戶需求痛點的持續關注，將有較大概率在市場競爭中脫穎而出，持續保持優勢。

第二，提高定位的準確性，分析企業關鍵價值根源，明確企業自身特性。對于數字化轉型的變革者來說，數字化轉型不是運用成型的新技術直接套用于現有問題上，簡單機械地提出解決辦法，企業應對數字化轉型是一項系統性工程、非單一過程這一概念有清楚認知。數字化轉型對企業的價值、流程、業務等各方面的重塑是系統的、全方位的。決策者需時刻關注企業數字化轉型成果如何切實地為企業自身提升、業務重塑提供持續價值。企業在數字化轉型過程中要正確地認知自身的基因，也就是企業自身差異化的競爭優勢所在。對于一些工業龍頭企業來講，會有自身的不可替代性存在于工業技術承載的工業化與工藝流程中。對于大型企業而言，企業的基因有以下三個方面，即產權的特殊性、所屬行業和核心能力。

第三，形成敏捷模式，通過持續迭代和反饋循環尋找最優數字化的路徑。敏捷一詞的概念源于互聯網公司的敏捷開發，通過小步快跑的方式，達到提高產品和服務品質的終極目的，其背后是最小可存活產品與精益分析。最小可存活產品關注于客戶需求，通過快速構建一個可滿足客戶需要的產品原型，后期通過持續密切關注客戶與市場反饋再來修正產品，以滿足客戶需求。大型企業在數字化轉型時也需要遵循敏捷的原則，從最小業務單點著手，通過敏捷靈活的開發模式，用可量化的標準來衡量轉型實際效果，通過不斷持續優化迭代，從而進一步向企業全面展開推廣。

第四，充分協同，協同大型企業內部部門間、總公司與各分公司和專業子公司之間的資源。大型企業的數字化轉型不僅是全流程、多層次的戰略轉型，還是一項需要兼顧內部運作與外部協同的系統工程。對于大型企業來講，在企業內部需要做好總部與子公司、子公司之間的戰略與業務層面上的協同。在企業外部，同時要充分發揮良性示范作用，與行業龍頭企業共同建立共享平臺，整合行業資源，促進行業資源的有效協同。大型企業可以依靠自身體量與政策優勢，開發面向全行業的具備一定專業性的公共信息共享服務，搭建網絡共享平臺，與上下游企業共謀發展，為行業休整轉型升級賦能，促進全行業整體產業鏈價值提升。

3.5?大型企業數字化轉型的步驟

數字化轉型的步驟通常分為初步分析、確定目標、選擇標桿、推廣、實施方法優化、效果評估、試點與全面實施八個階段。

在初步分析階段，企業需結合現行狀況，明確自身的缺陷與短板，根據重要程度、改善后收益提升狀態、改善難度進行綜合評估后排序，評估企業在組織結構、人力基礎、企業文化、技術條件等方面的管理基礎。在確定目標階段，企業根據前期評估，明確數字化轉型愿景，實施戰略規劃，在此階段，輸出最終目標與目標矩陣，明確目標之間的相互關系。在選擇標桿階段，企業先明確對標公司，需要注意的是，對標公司的選擇可以是本行業的，也可以是其他行業的，通過研究與比對，學習對標公司的轉型路線、組織結構轉化適應路線、技術演進路線、轉化推進路線和實踐路線，研判適合本公司的最佳路線與路徑，形成適合本公司能力的轉型方式，此階段企業如果發現之前目標設定存在不合理，應適時調整。在推廣階段，企業在總結單點成功經驗的基礎上，向相關業務流程點逐步推廣，在推廣階段，企業可按照單節點數字化、關聯節點數字化、小型交叉節點數字化、大型匯聚節點數字化、分線條局部數字化，直至全局數字化的六個過程逐步推廣。實施方法優化階段，在推廣的過程中，企業需定期復盤分析，根據實施效果與過程評估結果充分分析，定期優化實施方法。在效果評估階段，先明確關鍵轉型結果評估指標，再搭建數字化轉型結果評價體系，以此評估與衡量實施效果，從而對實施過程進行初步評估。試點階段，可選擇對全局有輕微影響、一般影響、較大影響的幾個節點進行試點，再根據試點結果全面推廣，或經過評估，企業因數字化效果不佳而推遲數字化進度或重復以上步驟修正。

需要說明的是，以上八個階段對于單個企業而言并非每個階段絕對必經之路，可根據企業自身情況調整。

4?大型企業數字化轉型策略的選擇

4.1?生產型數字化轉型

制造類企業通常宜優選智能制造為數字化轉型的主要方向，即以智能技術為代表的信息技術在產品制造全生命周期的應用，最終目標是實現信息深度自感知、智慧化自決策、精準控制自執行。在智慧工廠可實現以下兩點：一是數據采集與數據連接，即對生產線、設備、物流、運行狀態、運行與環境參數的數據采集與連接，實現業務數據化系統化的采集。二是業務與數據的深度整合，在海量數據下，企業將海量數據轉化為切實可用的資產，通過工業互聯網大數據分析與人工智能技術的結合，完成生產資料、生產流程、質量的基礎管理升級與系統性優化。

4.2?銷售型數字化轉型

在大型企業數字化轉型中，將銷售環節作為數字化轉型的抓手，是企業的通常選擇。銷售包括渠道管理、營銷管理、銷售業務管理等，線上渠道的建設在銷售數字化轉型中是最容易入手的策略，大部分企業在數字化轉型中通常優先選擇從線上渠道入手，同時這也是最容易產生創新業務的一個優選策略。用戶體驗全過程包括用戶認知、產生興趣、付諸行動、向他人分享等，企業可圍繞投放、線索管理。具體而言，通過整合系統資源和能力，形成統一入口、全業務、全流程、全觸點支撐業務運營，通過時序時點實時觸發、標簽賦能、效果實時評估，多渠道立體維護形成大數據營銷能力，用數字化為銷售賦能。

銷售型數字化轉型的重心，應放在提升線上渠道的運營效率。對企業而言，渠道線上化有助于整合各方的數據信息，從而輔助銷售決策。對消費者而言，線上渠道實現了信息的扁平化傳遞，能讓有潛在需求的消費者更便捷地獲得產品信息，從而方便地找到企業銷售的入口。需注意的問題是，線上渠道與線下渠道兩者不是互為替代的關系，而是互相促進的關系，通過降低價格、補貼毛利率等方式，將以往被其他渠道忽略的客戶和訂單以更優惠的條款和價格重新劃歸企業管理，實現存量客戶的更優化管理。線上渠道的建立最常產生創新業務，可以更好地整合2B與2C業務，依靠大型企業本身所處的供應鏈生態，在建立細分領域、細分渠道的賽道上取得更大的優勢。

4.3?供應鏈數字化轉型

供應鏈以數據流、物流、信息流連接著消費者、供應商與生產制造各環節，通過數字化轉型將原來傳統供應鏈模型向數字化供應網絡轉型升級，形成多方協同計劃和動態履約。供應鏈數字化，通過聯通生產與銷售鏈路的數據，實現預測準確性的提升、有效指導物流及產能規劃、提高排產頻率。企業上游、供應商關系的維護、供應商生命周期的管理、尋源及價格管理的結果將直接為企業經營成本及利潤帶來新的節約與新的增長動能。

5?大型企業數字化轉型需注意的問題

5.1?企業需建立面向未來的數據規劃思維

建立面向未來的數據規劃思維，要通過數據目標體系的建立來實現，這是打通數據孤島、實現數據全集成的基礎。基于業務目標或者業務假設，需要提前做數據利用的思考和規劃，而不是等到業務系統已經建設好之后再去思考數據規劃，因為屆時往往數據孤島已經形成。由于數據化自身IT架構的復雜性，使得具備數據化思維成為一項尤其重要的基本素質，否則易形成跨流程、跨業務線、跨地域的數據孤島，將成為“災難的事情”。

5.2?重視數據標準與數據模型的建立

數據標準是對各項數據的規范定義與統一解釋，對數據之間的關系、業務規則及數據質量的要求進行統一定義。建立數據標準體系，能實現跨流程、跨業務、跨系統的數據統一和全局化掌控，從而更好地實現主數據管理、基礎數據管理、數據交換標準管理的基本要求。數據模型包括概念模型、邏輯模型和物理模型。數據模型設計要充分考慮性能、可用性和可維護性等，還需關注針對混合云IT技術架構相關的非功能性指標。定義完備良好的數據模型可以充分反映業務模式的本質，確保數據結構能為業務需求提供全面、一致、完整的高質量數據，并能為應用系統劃分邊界，明確數據引用關系，進而就應用系統間的集成接口進行定義，提供業務分析的依據。

5.3?進行數據規劃時需要以業務目標為核心

以業務目標為核心進行數據規劃，不是簡單地數據匯聚，而是要充分發揮數據戰略資源的價值，用數據流引導業務活動，同時需要綜合考慮數據安全性、可擴展性、可管理性和成本收益的因素綜合規劃數據存儲與流動。在數據規劃時，需注意業務域決定了數據的分類、分布和結構，業務規則決定了數據的流動方向，業務活動的輸入輸出決定了數據對象。

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