關于智慧民航場景下提升人力資源效能的若干思考

張丹延

（中國國際航空股份有限公司廣東分公司,廣東 廣州 510470）

0 引言

運輸航空公司特別是國有運輸航空公司（以下簡稱航司）作為智慧民航建設的重要主體，要實現數字化轉型和智慧化運營，人才隊伍的構建是必不可缺的基礎性和戰略性支撐[1]。因此，探索國有航司通過智慧民航實踐賦能組織能力，提升人力資源效能，打造一支既懂民航業務又擅長數字化技術的智慧民航專業人才隊伍，提升航司各層次人才的數字化素養水平，值得深入探討研究。

1 專業人才隊伍建設是航司推進智慧民航建設的必由之路

加強航司人才隊伍建設是貫徹落實新時代人才強國戰略的重要舉措。黨的二十大報告提出“實施科教興國戰略，強化現代化建設人才支撐”“建設規模宏大、結構合理、素質優良的人才隊伍”“選拔忠誠干凈擔當的高素質專業化干部”等要求。人才資源已成為關系航司核心競爭力強弱的基礎性戰略支撐，也是引領和推動航司持續健康發展的關鍵因素。功以才成，業由才廣。航司要準確把握人才工作新形勢、新定位、新使命，聚焦為民航強國建設提供強有力人才支撐的總要求，充分認識和努力實踐“人才是創新的第一資源”，是航司興盛之基，發展之本。沒有足夠的人才，智慧民航建設就無法順利進行。因此，培養和吸引人才也是智慧民航建設的重要任務。

同時，航司通過智慧民航建設這一重要機遇，重新排列組合各種治理手段和管理工具，多維求解、系統求解，“聚天下之英才而用之”，著力培養造就、吸引凝聚、用好用活各類優秀人才，建設一支規模宏大、結構合理、素質優良、作用突出的航司專業化人才隊伍，提升航司各層級人才的數字思維、數字認知和數字技能，切實把人才優勢轉化為創新優勢和競爭優勢，不斷構建航司未來的知識資本與智能資本，以扎牢安全底線、提高運行效率、助力改善經營、提升客戶體驗、打通信息壁壘、實現數據共享，拓寬管理半徑，維護企業形象，為航司基業長青，實現可持續、高質量的發展提供源源不斷的強大動力，也為行業加快建設智慧民航人才中心和創新高地作出試點示范。

2 智慧民航專業人才隊伍建設的現狀和面臨的主要問題

2.1 隊伍現狀

近年來，航司堅持推進數字技術在民航業的創新應用，牢固確立人才引領發展的戰略地位，積極創新人才發展的體制機制，經過不斷地探索積累，培養造就了一支規模不斷擴大、結構逐步優化、素質持續提升的人才隊伍，逐步打造為匹配智慧民航發展的相應人力資源效能。

一是落實“兩個一以貫之”，堅持黨對人才工作的全面領導，不斷強化“黨管人才”的原則，把握高層次人才建設的政治方向，不斷繼承和發展黨的思想政治優勢、組織優勢和密切聯系群眾的優良傳統，使航司人才隊伍的政治判斷力、政治領悟力、政治引領力不斷提升。

二是鍛煉出能滿足航司生產經營需要的企業管理、專業技術及職業技能三支人才隊伍。具體涵蓋了包括飛行、工程機務、市場營銷、航務運行、客艙服務、地面服務、信息技術、生產支援、行政管理、規劃發展、人力資源、財務管理、黨群紀檢、法律合規等在內的相關類別，是構成航司完整崗位設置中不可或缺的組成部分。

三是遵循社會主義市場經濟規律和人才的成長規律，堅持不斷完善人才流動、配置、評價和激勵機制，營造人才成長的良好環境。探索市場化選聘職業經理人模式，建立市場化薪酬、市場化契約考核等，通過內部培養和外部引進相結合的方式，補充數字化人才，快速提升了航司的人才隊伍整體素質水平。

四是在“愛崗敬業、爭創一流、艱苦奮斗、勇于創新、淡泊名利、甘于奉獻”的勞模精神和“執著專注、精益求精、一絲不茍、追求卓越”的工匠精神引領下，航司培養出一批特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰斗的人才隊伍，初步形成了如中航集團“一個傳統，六種精神”的人才隊伍精神譜系。

2.2 存在的主要問題

一是高端人才仍然匱乏。引領智慧民航建設的頂尖人才缺乏，在航空領域具有重要影響力的學科帶頭人、科學素養深厚的卓越工程師、省部級能工巧匠等高端人才還很缺乏，缺少具備產學研用融合能力的高層次創新型領軍人才，而具有國際視野、通曉國際規則的國際化管理人才仍顯不足[2]。

二是數字化人才不足。數字化人才是指在經濟領域里兼具數字技能的跨界人才。根據近期上市航司的社會責任報告披露，從事信息技術的員工即數字化技術人才數量最少，占比均低于1.8%。同時由于技術的更新迭代非常快，使“技術—人才—企業”剪刀差不斷擴大，導致能力強、實踐技術水平過硬及專業素養較高的復合型數字化人才供給不足。

三是人才隊伍素質有待提高。據三大航2022 社會責任報告，研究生以上學歷人員占比3.46%~4.50%，本科占比49.99%~55.40%，專科以下占比40.10%~46.55%。高學歷人才不足，員工在知識更新、創新意識、發散思維等方面的綜合實力會受到一定影響，而導致航司的創新驅動不足，影響智慧民航建設的推進。

四是部分老員工對推動智慧民航建設的意愿不高。由于部分員工對智慧民航的主觀認識不夠深入和精準，雖然新生代員工對數字化接受度較高，但一些老員工可能習慣于舊的工作方式而對智慧民航建設持觀望態度，一定程度上會阻礙航司數字化轉型和智慧民航建設。

五是體制機制有待健全。航司人才發展的體制機制與國家深化改革的要求還有些差距，人才引進、培養、使用、評價與激勵機制亟待進一步創新，人才管理及服務水平仍需進一步提高，人才交流的機制還不太健全，相關配套制度體系建設還不夠完善，資金投入仍顯不足。

3 加強航司智慧民航專業人才建設的若干建議

3.1 加強黨的領導，強化統籌協調

一是不斷加強黨對航司人才工作的集中統一領導，進一步完善黨管人才的體制機制和工作格局，積極探索創新黨管人才的方式方法。

二是聚焦匹配航司競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力等關鍵指標，圍繞發現、培養、任用、管理、評價、激勵、保障等方面，建立體系化、鏈條式人才培育機制，以系統化思維統籌處理好人才建設與航司發展、人才工作與業務工作、人才工作與其他方面的關系。

三是要以識才的慧眼、愛才的誠意、用才的膽識、容才的雅量、聚才的良方，將各類高層次人才納入服務保障專家范圍，做到政治上充分信任、思想上主動引導、工作上創造條件、生活上關心照顧，不斷提高黨管人才的工作水平，為落實智慧民航建設，加快建設世界一流企業提供強有力的人才支撐。

3.2 大力弘揚企業家精神和科學家精神，培育復合型智慧民航領軍隊伍

一要明確和優化航司領軍人才標準。注重人才的數字化轉型領導力、行業前瞻力、變革導向、創新能力、國際視野、跨界意識和領導藝術等能力特質，能洞察市場變化和問題本質，引領航司的敏捷開發、智慧運營和融合創新。

二是要進行定期盤點分析，擴大選人、用人視野，建立航司高層次人才需求庫。在加大內部培養的同時，特別借腦于各大高校、科研院所和頭部ICT，通過同行評價、技術技能競賽、揭榜掛帥、服務對象評價等方法識別人才，加大對高層次人才的市場化引進和培養力度。

三是著力培養德才兼備、熟悉智慧民航、具備國際視野、通曉國際規則、精通對外談判的國際化人才。四是完善首席科學家、首席專家、科技帶頭人、職業經理人等制度，強化以創新價值、能力貢獻為導向的人才評價機制，進一步加大中長期激勵力度，促進各類高端人才與航司風險共擔、利益共享。

3.3 提升各級人才的能力，特別是各崗位各層次人才的數字化能力和素養

一是航司要從適應智慧民航發展的實際出發，通過勝任力模型、人才特征畫像、行為評鑒中心和360 度反饋等手段全面考量現有人才的知識、技能和素質，設計實施π 型人才培養和人才梯隊構建的探索。

二是要利用線上教育和AR/VR 等技術，在新機型、新業態、新趨勢培訓的同時，強化在職人員人工智能、大數據、區塊鏈、超級計算、北斗系統等數字化課程培訓計劃，提升業務人員的數字化素養和技術人員對航空業務的理解掌握，努力賦能π 型骨干成長。

三是要注重經驗沉淀和知識轉化，支持人才的能力傳遞和自我提升，全方位增加各級人才與新發展格局的匹配能力，著力培養懂技術、會民航、能創新的人才隊伍。

四是試點采用由人工智能和機器學習的方式創造出來的“虛擬員工”，或靈活運用零工經濟引進高技能人才作為補充，構筑新型的人才使用模式，提升工作效率的同時，也彌補航司適應智慧民航建設的能力缺陷。

3.4 優化思維模式，激發人才的內生動力

一是航司可采取系列能夠激活組織與員工績效的工具，包括各層級領導的以身作則、員工忠誠度獎勵計劃、平衡計分卡、客戶滿意度調查、輪崗學習、評優激勵、黨建與業務融合等，建立一套共同信守的價值觀和科學解決問題的方法論，用實際工作挑戰激發員工成長的內生動力。

二是根據民航實際，以崗位練兵和技術比武為基礎，深入推進航司重點業務領域崗位技能比賽，實現以賽促練、以賽促學，調動廣大職業技能人才提升技能的積極性。

三是加大科技研發投入，對航司發展急需的重點領域關鍵核心技術要加大投入實現突破，不斷增強科技創新和成果轉化能力。

四是大力宣傳各類優秀專業技術人才及創新團隊的先進事跡和突出貢獻，增強員工自豪感、榮譽感、成就感，讓員工所關心、追求和重視的與智慧民航建設的要求相匹配，實現員工的自我激勵、自我約束和自我發展，不斷匯聚崇尚創新創造的強大正能量[3]。

3.5 創新員工治理方式，促進員工充分施展所長

一是建立以品德和能力為導向、以崗位需求為目標的人才使用機制，引導民航單位樹立正確用人導向，加快形成不拘一格用好人才的良好局面。

二是設計完善適應智慧民航發展的組織架構，提升航司各部門、各版塊的敏捷化和扁平化，打破各業務單元間的水平分隔，主動嘗試共享部門和共享員工，促進航司員工創意、生產資源和各種信息有序流動。

三是實施活水計劃。增加內部崗位的轉換自由度，為復合型員工的成長按下加速鍵。重視人才多樣性和團隊合作，開放組織邊界，發揮生態合作中內外部人才團隊的工作潛力，形成協同效應，賦能跨界人才的聯合培養，促進創新和解決問題能力的提升。

四是打造上下同欲的創新文化，營造發揮創意和支持變革的使能環境，鼓勵員工參與智慧民航建設的規劃和決策過程，讓員工感受到自己的重要性和參與度，構建鼓勵大膽創新，允許試錯，寬容失敗的良好氛圍。

五是落實任期制契約化管理，探索以客戶為中心、問題為導向、依法合規為基礎、目標考核為抓手、價值創造為激勵的市場化經營機制。

六是積極探索薪酬激勵制度。結合實際，積極探索高效靈活的人才培養、評價及激勵政策，適時試點開展股權激勵、分紅激勵、超額利潤分享、虛擬股權、跟投等中長期激勵，不斷豐富完善新型薪酬分配制度。

3.6 利用新科技手段，精準落實國資委“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的“三能要求”

航司要借力智慧民航建設和數字化轉型所帶來新型的技術手段和數據基礎，更好地構建適應該企業發展的人力資源管理模型，建立管理、技術、職業、社科等多序列并行的晉升和退出渠道，不斷完善薪酬管理制度和績效考核機制，更好地反映相關崗位能力要求和對應員工的能力狀況，提升員工的自我認知，清晰對未來職業發展規劃的預期，有利于實現管理人員不勝任退出的智能預警提醒，合理有序地落實“能上能下”；實現員工的縱向晉升和橫向流動，更和諧地達到“能出能進”；強化薪酬與考核結果聯動，更科學、精準地實現收入“能增能減”。

3.7 建設航司智慧民航重點領域專家智庫

研究制定智庫的管理辦法，在航司飛行、航行簽派、機務維修、旅客服務、市場營銷、信息技術、企業管理等重點領域，遴選一批既具有較扎實理論基礎，又有豐富實踐經驗，還有深刻洞察力的高水平專家型人才擔綱，組建多元化的航司專家智庫。充分發揮各專業專家在輔助決策、戰略規劃、技術創新等方面的作用，積極搭建互動交流平臺，組織專家開展科技攻關、技術咨詢和專題研討，及時解決航司在智慧民航發展中的重點難點堵點問題。同時嘗試與兄弟航空公司、民航科技院所、頭部科技企業進行智庫合作，建立跨航司、跨地域、跨產業的智庫平臺和智庫聯盟，打造多學科交叉融合、多領域知識體系相互賦能的開放創新生態。

4 結語

總之，通過上文的分析可知，航司要推進智慧民航建設，就必須打造一支專業的人才隊伍。近年來，航司在人才隊伍建設上取得了一定的成績，但是存在的問題也較為明顯，如高端人才匱乏、數字化人才不足、隊伍素質不夠高、老員工意愿不強等。針對這些情況，結合航司發展，該文提出了加強航司智慧民航專業人才建設。在未來的研究中，還將進一步針對工作中出現的問題進行深入研究，為航司智慧民航建設提供人才支持。