工程總承包管理能力提升研究

魯 偉

（甘肅省交通投資管理有限公司，甘肅 蘭州 730030）

0 引言

“十三五”規劃期間政府相繼出臺工程總承包管理系列文件，明確了工程總承包聯合體投標、資質準入、工程總承包商承擔的責任，對工程總承包相關的承發包管理、合同和結算、責任和義務等方面作出了具體規定，新型建筑工業化項目積極推行工程總承包模式，促進設計、生產、施工深度融合，我國工程總承包事業現已進入加速發展階段。工程總承包項目管理模式，是今后工程建設適應經濟發展趨勢選擇，也是建筑工程關注的重點內容，這對于工程建設的質量以及建筑行業的發展有著非常大的影響。隨著工程總承包項目的增多，施工總承包企業逐步向工程總承包企業轉型，企業層級從頂層設計出發，研讀國家政策文件，創建新的組織架構，開展工程總承包項目試點工作，逐漸積累工程總承包管理經驗，提升工程總承包能力，為工程總承包管理事業增磚添瓦。工程總承包管理模式是工程總承包企業指受業主委托，按照合同約定，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的企業，工程總承包商對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責，可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。工程總承包是整個項目建設完成的責任主體、合約主體，所有分包選定、組織建設均由總承包商負責。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備采購、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給具備相應資質的專業分包商，由總承包商自行招標、自行現場管理、自行質量監督、自行各項協調等，對整個項目的計劃、質量、安全等負總責。工程總承包管理模式下，業主主要通過工程總承包合同來約束工程總承包商，確保工程目標的實現，工程總承包商采用此模式來優化管理工作流程，加強各管理工作之間的關聯關系，以提高項目的施工質量和進度，從而實現和預期一致的經濟效益目標[1]。本文站在合同主體的角度，以工程總承包項目管理團隊對項目的總體把控能力和工程總承包企業管控項目風險的能力兩個方面為切入點，加強深化工程總承包管理模式下對項目全過程管理的參與程度。

1 工程總承包團隊建設

工程總承包項目按照工程總承包模式組建工程總承包組織架構，相對于常規組織架構重點要設置計劃部、招采部，并設置計劃經理和招采經理；項目通過與第三方設計院的合作設置BIM 設計部，進一步培養更多的BIM 設計人員。工程總承包項目應該及時組建設計管理團隊，根據項目規模和特點配置相應的設計管理人員。以項目工程總承包管理為平臺，通過項目發掘和培訓，培養全專業工程總承包管理人員，提升項目管理能力，崗位培訓與基層歷練相結合，在實踐中磨煉，以專業能力為考核標準，培養一批優秀的、綜合能力強的工程總承包管理人才。工程總承包項目需要設計、工程、采購、商務、法務、技術、科技、質量等各部門力量，項目管理策劃需要項目所有成員共同完成，明確項目管理目標，細化分工責任，形成分工協作的工程總承包項目管理團隊，實現完美履約[2]。

2 工程總承包設計管理

工程總承包項目中，設計經理為設計管理的第一責任人，設計管理過程中，很多環節需要項目其他部門配合設計部門完成，需要項目經理、總工、商務經理的統籌和協調，建立管理和協調機制。設計管理工作是將設計管理工作做細做實，提前介入設計，確保設計合規、可實施，對設計提出合理化建議，編制并落實設計執行計劃，提前介入施工圖設計、確保實施質量，將采購納入設計管理進行限額設計把控；參與施工圖深化工作，收集整理設計圖紙，協助報批報建工作。設計管理要提前介入了解項目情況充分掌握項目技術要求，招投標階段設計、施工相互協同合理報價；設計管理不同的階段管理側重點不同，需要快速反應及時應對，借助有效資源科學管理；設計、采購、施工深度融合，招采前置便利招采，安全建造方便建造[3]。項目在整個設計管理流程中，主要在設計深化管理和建造過程設計管理中實施。設計管理中專項設計主要包括二次結構深化設計、內外裝修施工圖紙設計、采光頂施工圖紙深化設計、鋼結構施工圖紙深化設計、墻板施工深化設計、機電安裝深化設計等。其中機電安裝設計深化主要體現在，通過BIM 技術對機電管線進行綜合布置，在確保機電系統完整，功能齊全的前提下，盡可能地提高凈空，提高管線安裝后的觀感，直觀地反映出機電管線的三維空間關系；通過BIM 深化設計預先在支吊架安裝位置的生根處放置預埋件，支吊架安裝時，只需將相應的生根與預埋件進行焊接即可，避免了錨栓對結構的破壞，預判施工安裝問題，確保施工順利進行，提高施工質量，保障施工進度。設計管理過程中與設計院聯動，及時深化設計院下發圖紙，及時了解設計意圖，并提出圖紙問題，同時進行專項深化，降低現場施工難度，以及優化施工材料。設計管理應從初步設計階段開始接入，越早介入，經濟效果越明顯[4]。

3 工程總承包成本管理

工程總承包項目主要的特點是，除自有施工分包外，包含所有專業分包的商務管理工作，幾乎是整體工程成本管控及合約管理，并要結合模塊上線計劃和品牌庫、數據庫進行招采工作，專業分包的招標、定價、合同、履約成本管理、支付要按計劃做好前期準備。在招標議價過程中，針對主要風險因素制定應對策略，合理安排工期，按時完成業主重要節點計劃，與各分包單位簽訂工期責任狀，實現風險共擔；與分包單位簽訂合同前應重點考慮項目資金情況，嚴格執行以收定支原則，對業主單位確權及時，通過溝通協調爭取做到提前確權；簽訂勞務分包合同時，對勞務工作內容和料具劃分要詳細、清晰，避免結算時的爭議扯皮，勞務結算要做到月結月清，避免合同外用工和合同外簽證的發生；簽訂分供方合同時，約定漲幅比例在一定的范圍以內不予調整，進行風險轉移；對于虧損或利潤水平低的分部分項，從設計源頭入手，爭取變更圖紙做法，以達到利潤最大化。對施工過程復雜，結構異型，施工難度大，施工成本費用高的工程，按照正常計價清單中的費用是遠遠不夠的。往往可以從技術專項施工方案要點入手，技術與商務聯動，共編制專項施工方案，在正常的施工方案基礎上，增加商務需求。專項施工方案編制實際上更需要商務的參加與配合，因為在方案中可能只需要加幾個文字，在后期的結算中就會起到很大的作用，也有可能為后期施工中的某些事件留下可索賠的契機[5]。

4 工程總承包全過程管理

工程總承包項目應從前期規劃落地全過程參與保持良好的溝通，在前期規劃階段，配合業主到現場處理規劃以及拆遷事宜，到中期施工階段項目與業主各部門無縫對接，為后期承接工程總承包項目奠定基礎。在承接后項目積極配合業主項目報建、質安監督站備案、施工許可證辦理，確保項目順利進行。在施工階段，項目按計劃及時進行分部驗收、聯合竣工備案驗收，為商務按施工節點收款創造有利條件。計劃先行，牢固樹立底線意識，制訂科學合理路線圖，科學的計劃是正確行動的先導[6]。在確定開工、正負零、主體封頂、外裝完成等主要時間節點的前提下，充分考慮雨季施工、城管執法、圖紙簽批、報規報建、材料排產、交通運輸、施工能力等各種因素，組織技術、工程、商務、計劃、招采、機電等部門反復論證，統籌報建、設計、采購、施工、運營準備等各階段計劃安排，理清各條線工作頭緒，科學制訂出日歷網絡圖計劃、上線模塊計劃，制定基礎主體、鋼結構、外裝、內裝、園林、機電等各類專項計劃，并要求各實施單位細分到每天，不得延誤，關鍵節點絕不能突破。在此基礎上，針對工期緊、不確定因素多等實際，要求在施工中堅定高效建造快穿插體系，強化現場分區分塊施工的組織協調，實施小市政與園林穿插施工、主體結構與機電穿插施工、園林與外幕墻穿插施工，精裝修與粗裝修穿插施工，合理有效保證了工程進度。工程總承包分包管控的特點是專業分包單位多，進退場需進行詳細策劃并統一協調，各專業分包交叉作業頻繁，需規范相關流程，確保工序有序銜接；工程總承包項目應進行分包過程進行履約考核，通過管理體系建設、進度管控、質量管理、安全管理、成本控制等5 個方面考核，對所有分包執行履約考核制度，并及時進行通報公布、處罰，情節嚴重的應當終止合同；執行作業面分區塊管理制度，充分發揮工程總承包管理在工作面移交、組織穿插作業方面的能力對各分包進行管控，制定作業面移交相關制度和穿插施工作業相關制度，從而增強工程總承包對施工現場各分包單位的組織協調能力。工程總承包應當及時化解各種問題、各種矛盾，充分做好服務與協調，確保各專業“一個也不掉隊，一刻也不松懈，一天也不耽誤”，有條不紊，無縫對接，快速推進工程總承包項目實施，實現項目共贏。

5 資源整合管理

企業層級整合優質資源建立資源庫，搭建戰略資源平臺，建立人才專家庫、數據庫、工程案例庫、技術成果庫、分包分供資源庫等，做好定期更新、審批、錄入工作，形成資源整合數據共享，為工程總承包項目提供強大的后端支撐。加強青年人才培養，開展專項培訓，提高專業管理能力，把優秀公司人才納入人才庫，同時將合作優質的外部專家納入咨詢專家庫，充分利用外部專家和專業咨詢團隊，更好地為項目服務。對于施工過程復雜、結構異型，施工成本費用高的工程，商務計價清單費用、設計施工復雜的項目數據是不同于正常規項目的，所以通過梳理、總結，把商務數據、設計數據納入數據庫，實現數據共享。項目從優秀案例出發，從施工總平面布置管理、鋼結構策劃管理、圖紙管理、技術商務聯動專項方案管理、深化設計管理、BIM 技術應用管理、設計管理等多個方面總結，納入工程案例庫，為同類項目或其他工程提供參考依據。項目在技術管理、BIM 族庫、主要特色施工方案、項目經濟效益分析、合同文件、工法、專利、項目實施計劃、項目施工組織設計、QC、論文等方面形成一定的成果，納入技術成果庫，項目加大總結提煉力度，進一步在其他項目推廣應用。通過項目不斷積累鋼結構、幕墻、金屬屋面、特種設備等方面的優秀的專業分包，將其全部納入分包分供資源庫，為后續的工程總承包施工儲備更多優質資源。項目層級在充分發揮自身管理水平的同時，通過利用優質資源庫，更好地完成項目履約管理，實現項目管理目標[7]。

6 工程總承包管理取得成果

在設計管理策劃初期，關鍵的突破口是商務的結算虧損項，緊密聯系商務，積極對接業主，減少虧損項，增加盈利項利潤，實現效益最大化。在施工圖設計階段，認真研究設計依據性文件、規劃條件、設計任務書、設計基礎資料等，與設計、勘察等單位提前對接溝通，識別設計風險，制定風險解決方案，把項目合理可協調的訴求，在設計藍圖圖審之前加入圖紙之中，為后期施工和結算創造有利條件，充分發揮設計在合理合規范圍內的積極作用。工程總承包企業認真對工程總承包項目進行復盤、總結、匯編，形成設計類標準化成果手冊，結合現行國家、地方及相關規范及標準進行執行實施，減少設計變更數量，精準把控項目造價，強化設計引領作用。對于設計復雜的工程，施工成本費用高的工程，按正常計價清單中的費用是遠遠不夠的，需要多部門建立有效的協調機制，可以從技術施工組織設計、專項施工方案、物資采購、工程施工、質量和安全等要點入手，增加商務需求，在后期的結算中就會起到很大的作用，有可能成為后期索賠的重要證據。

7 工程總承包管理存在的不足

在接觸工程總承包管理前期，由于缺乏工程總承包管理思路，對設計管理缺乏足夠的認識，沒有將設計管理作為工程總承包項目的引領，招采資源匱乏，缺少全專業的技術人才，設計、采購、施工不能很好地聯動。在設計管理方面，缺乏工程總承包的管理經驗，缺少專業設計人員、設計專項策劃、報批報建手續策劃及招采專項策劃，設計專業能力不足，導致在前期設計階段參與較少。在商務管理方面，工程總承包涉及全專業，商務人員在專業分包工程方面缺乏經驗和實踐，談判及履約有難度；專業范圍較大，成本把控不易，優秀的分包資源有限，選擇有局限性。在招采方面，缺少EPC 管理經驗，無法很好地將設計、采購、施工貫穿一體，導致在材料和設備的選型選樣上困難重重。

8 結論

綜上所述，工程總承包管理模式不僅負責設計、采購、施工組織管理，而且為項目工作和運營準備提供全面服務，工程總承包既是責任主體又是合同主體，對整個項目的施工負總責，因此工程總承包企業的全面管理和全面協調能力就顯得越來越重要。工程總承包項目往往是無可借鑒項目、無同類參考的特殊項目，在這種不利條件下，項目管理專業團隊應當具備施工布置、結構計算、建筑做法構造設計、材料設備選型、工程造價控制的能力；當工程總承包在邊設計、邊施工、邊優化的項目管理常態下，應當以滿足業主需求為前提，項目管理專業團隊應具備無圖招采、無圖優化、無圖策劃的能力。工程總承包管理企業應當具備掌控項目風險的能力，能夠在項目初始階段建立風險意識，在缺乏相關信息的前提能夠進行風險精準預判，發動資源庫資源整合的強大功能，及時給出具備可操作性的策劃方案。為此，工程總承包企業應當從工程總承包團隊建設、工程總承包設計管理、工程總承包成本管理、工程總承包全過程管理、資源整合管理等五個方面著力進行管理能力提升，為我國工程總承包事業的高速、高質量發展提供新動能。