法國農村金融的轉型實踐啟示

張家源　葉子繁

法國農業信貸銀行集團（下稱“法農貸集團”）是法國農村金融服務體系的核心，旗下包括法農貸銀行、48家地方銀行，以及地方銀行旗下的2000多家分行（全法國）。據作者測算，法農貸集團在法國農業貸款的市場份額占比高達52%～73%，在法國農村金融領域處于絕對領先地位。在法國農業現代化發展的過程中，法農貸集團在政策端、架構端、運營端、風險端和產品端同步發力，以業務轉型填補了涉農資金缺口、規避了信貸業務風險。系列轉型實踐體現了法國農業強國建設中金融服務的先進經驗，對我國深化農村金融發展、踐行鄉村振興戰略具有重要參考意義。

法農貸集團面臨的難點

在農業綠色轉型和農業現代化發展的關鍵期，法國的農村金融需求出現諸多變化，同時，高度依賴財政資金的法國農業，還面臨著歐盟共同農業政策（下稱“CAP”）轉型和財政空間收縮的挑戰。尤其在2014年后，CAP目標中農村經濟、生態環境和區域平衡發展的權重大幅上升，固定的財政資金支持規模大幅縮減。因此，作為法國農村金融的主導者，法農貸集團一度經歷轉型陣痛，面臨業務難點。這表現在：

農業資金結構性缺口增大

一方面，農村金融需求變化迅速。伴隨農業現代化進程，農村金融需求發生變化。主體上，隨著產業整合推進，貸款需要主體從農業領域跨界涉及更多領域；需求上，貸款需求由小戶小額向大戶大額轉變；期限上，需求由短期向中長期轉變；類型上，對專項項目貸、消費貸、保險和融資擔保服務的需求更加旺盛。另一方面，法國農村金融資金供給機制劇烈變化。一是資金結構性收縮。在CAP轉型，需要兼顧多目標后，大部分政策資金收縮，保留資金傾向于支持區域農業機構、青年農戶和農業落后區域，法國對歐盟財政的貢獻和收益逐漸倒掛。二是分配體系更加下沉。CAP基金的資金下沉到成員國支付機構后，可根據國家國情，在監管框架內安排分配細則。

“道德風險”“誤傷小農”等信貸問題更加突出。

伴隨著財政收縮，涉農資金補貼的杠桿作用與預期引導性更強。2003年后，歐盟農業政策設置了差異化資金發放目標和前置條件，補貼更靈活，2014年后，歐盟委員會通過選擇性支出等方式引導農戶行為，資金的預期引導作用更強。在此背景下，“道德風險”源于CAP與傳統信貸模式的流程間存在套利空間。農業補貼方式轉型為負面清單制后，事前選擇補貼項目、事后評審發放資金的流程，放大了銀行信貸對農場主選擇補貼項目范圍的影響，農戶有動力模糊化各類農業活動，憑借寬松的信貸評審從事套利行為。“誤傷小農”源于政策對農業轉型提出要求，提升了農莊經營成本，對勞動者的年齡、教育水平和職業素養提出的要求將提升農業生產門檻。同時，CAP補貼主要集中于生產環節，以農地規模為標準，以農地及種植物合規為前提，農民獲得的補貼變得相對固定，同樣補貼金額對應的轉型成本存在很大差異，信貸評審過嚴容易“誤傷小農”。

法農貸集團如何以業務轉型化解業務難點

資金結構性缺口、“道德風險”及“誤傷小農”等問題，揭示的是農業農村環境和涉農政策大幅調整下，農村金融業務轉型的滯后。法農貸集團資金結構性缺口、“道德風險”及“誤傷小農”等問題，揭示的是農業農村環境和涉農政策大幅調整下，農村金融業務轉型的滯后。大型機構業務轉型往往伴隨著轉型風險，需要在順應政策導向的前提下，針對性地調整組織結構、適配運營管理體系。此外，優化客戶使用體驗、匹配各地異質性的農村金融需求，并在追求業績增長的同時保持風險可控，也是法農貸集團難以回避的問題。在此背景下，法農貸集團以下推動業務轉型的做法，值得國內同業參考：

政策端：加強銀政合作，配合農業政策綠色轉型

政府部門合作審核、評估貸款人情況。為推進合作審核，法農貸信貸確保了相關定義和口徑與CAP中綠色直接支付、交叉遵從標準等一致，在合作評審、資金核算落實等過程中，易于多機構合作考核。如，法農貸的農地金融服務和農場金融服務主要用于支持特定的家庭農場，銀行與土地管理機構合作，可以更好地評估農戶的經營能力和貸款人資質，根據用戶背景選擇信貸支持模式。

在信貸產品設計中，將強制性和激勵性支持相結合。2014年后，法國在執行CAP生態方案時，設定了強制性、激勵性和懲罰性條款，既尊重農戶意愿，也加強農戶落實方案的自覺性。為防止“監管套利”，法農貸地方銀行在相應貸款中還設置了差異化條款，形成可持續發展信貸產品。如，青年農戶支持貸款把農業教育作為強制性條款，增加貸款人虛假申報信貸的成本，同時提升貸款人的經營能力。

積極配合CAP的各方要求。如法農貸集團通過Ficompass等平臺積極配合歐盟委員會的指導，及時知曉農業政策的預期引導方向，做好相應配套輔助工作。

架構端：以分條線、分層級的過渡方案推動漸進式轉型

法農貸集團采取了差異化的業務條線轉型計劃。通過這種方式，單一條線業務轉型可獨立展開，避免了“船大難掉頭”現象。如法農貸集團的大客戶業務部門，基于設置的碳中和等目標，為重要客戶設置了《信貸過渡方案》，幫助法農貸的重要客戶在綠色轉型過程中持續獲得金融支持。

對于涉及全集團的轉型規劃，法農貸集團通過分層次發布方案、設置內部要求漸進實現轉型。如，法農貸集團的企業社會責任部發布方案，解釋其在信貸和投資業務中引入環境保護和社會轉型目標的原則和標準，地方銀行的社會責任部，則進一步具體規定有關產品和業務的規則。

運營端：數字化變革多維度賦能集團、激發經營活力

法農貸集團以客戶為中心，運用數字渠道持續優化客戶體驗。首先，法農貸集團加大了數字支付和移動應用的推廣力度，地方銀行客戶數字化轉化率不斷提升，2022年末已達73.7%。其次，集團推出多項智能化系統，Décid系列系統能夠實現與客戶智能溝通、響應貸款需求。最后，集團持續開發創新服務，提供如個性化賬戶管理、欺詐預警等。

法農貸集團推行內部流程數字化，基于數字技術有力提升運營效能。首先，集團加強了人力資源的數字化管理，在優化管理效率之余降本增效。其次，集團大力推行數字化運營流程，如啟動數據架構融合計劃。最后，集團將數字化運營、全渠道覆蓋與高質量人力管理有機結合，以滿足消費者需求，驅動業績穩健增長。

法農貸集團設立基礎設施平臺，將數字資源平臺化于集團內共享。基礎設施平臺匯集了集團內80%的IT基礎設施，內部員工使用率已達50%以上。基礎設施平臺還適應數字化轉型實踐，對業務部門應用程序的集約化生產；此外，基礎設施平臺還承擔共享服務平臺功能，匯集并輸出集團的數字化技術。

風險端：通過靈活的流動性管理平衡經營的靈活性與安全性

在“二元”利率特點明顯的農村金融領域，大型商業銀行普遍實行的全額資金管理模式存在諸多阻礙。在此情況下，法農貸集團形成了獨特的FTP轉移機制：

通過內部融資工具自下而上動態平衡流動性風險。法農貸集團規定地方銀行不得進入同業拆借市場，其長期存款必須轉存入法農貸表內，可發放的貸款額度以所持的短期存款為限。為了避免期限錯配造成流動性風險，集團規定以所轉存長期存款的50%為限，由法農貸銀行向地方銀行發放內部貸款（Advances），其貸款利率由集團測算確定，旨在使信貸利潤以合理方式在法農貸與地方銀行之間分配。法農貸銀行統一處理全轄流動性風險，統籌長期資金，降低融資成本。

通過流動性風險限額管理機制自上而下監督地方銀行的流動性管理。在法農貸集團內，各地方銀行和子公司需要負責管理各自限額內的剩余風險，管理額度由法農貸銀行確定；同時，法農貸銀行財務管理部和風險控制部負責人，也會加入各地方銀行及主要子公司的資產負債委員會，監督風險限額的管理情況，協助其維持流動資金儲備，組織再融資計劃。

在地方銀行進一步分割流動性管理層級，使流動性管理能匹配當地經營情況。在多資金池差額FTP下，地方銀行進一步對流動性管理職責進行分層（一般至少包括兩個獨立而互補的層級）。地方二級作為法農貸集團主要的市場活動者，負責識別、衡量和監控市場風險；地方銀行第一級負責審核、處理數據，使其符合法農貸資產負債管理原則，并向法農貸銀行匯報。

產品端：下沉產品管理權限，實現因地制宜發展

法農貸集團下沉產品管理權限，推動地方銀行靈活設計農業信貸產品，科學制定審核機制。該行以業務條線為利潤中心，實行事業部制管理，并賦予地方銀行獨立法人、獨立設計、管理信貸產品的權利。此外，法農貸還分割了涉農條線的信貸審批權限，實行涉農差別利率。這些安排解決了管理上高重心的決策效率低下、低重心的道德風險問題。

法農貸集團通過實時定位、線上服務指南等方式實現服務導引，實現集團流量向下沉淀以支持產品的下沉管理。法農貸集團在線上詳細展示了全流程的農業金融支持服務，并提供農場監控、農業資訊等延伸性服務。此外，集團還向地方銀行引流，向用戶提供網點位置、聯系方式以實現流量線下轉化。最后，集團在商戶內置基礎金融服務的“綠點”模式，能實現服務點位置靈活調整，保證下沉市場更廣泛的客戶覆蓋。

地方銀行對客戶反饋進行匯總整理，基于客戶需求對產品進行完善，實現客戶與地方銀行的良性互動。地方銀行顧問除了推薦標準化產品，還會針對客戶的差異化需求對產品進行靈活調整。針對特殊需求，客戶顧問可以將溝通結果進行內部反饋，以便地方銀行及時應對，如變更農業綠色轉型專項貸款、青年農民專項貸款的細則等。

法農貸集團的轉型成效

集團經營能力大幅提升

在歐洲銀行業整體下行的情況下，法農貸集團整體經營狀況逆勢上升，在英國《銀行家》雜志發布的銀行1000強排名中，法農貸集團已成為僅次于匯豐的歐洲第二大銀行。法農貸集團的經營效率優勢仍然保持，分析其成本收入比和RoTE（有形股本回報率），可以看出法農貸銀行的經營效率明顯超過歐洲同業平均。

服務農業現代化卓有成效。法國農業現代化發展進入農場整合和農業智能化、綠色化轉型的關鍵階段，法農貸集團為其提供了重要助力，具體來說：加速農業適度規模經營。在CAP轉型和法國城市化影響下，大批中小農場退出農業生產，法農貸集團推出的系列農地金融和農場金融服務，有效推動青年農戶整合農場，形成適度規模經營。助力農業智能化轉型。為配合農業生產的智能化趨勢，法農貸集團設置區域性信貸要求，增加了偏遠地區的公共事業貸款規模，非商業性政策貸款已從2015年的10.2%上升至2021年的20.1%。推動農業綠色轉型。自2015年法農貸集團制訂信貸行業分布的調整計劃以來，涉農綠色貸款持續增長。截至2022年，法農貸集團已持有147億歐元的綠色貸款組合，投資170億歐元流動性綠色債券，發行460億歐元綠色債券，是歐洲發行綠色債券最多的銀行。

轉型階段風險控制得當

相較于其他主流銀行，法農貸集團轉型力度更大，轉型風險控制得更好，四大評級機構對法農貸的未來展望均為穩定。法農貸銀行、地方銀行和集團的風險指標均穩定優化，其不良貸款率、撥備覆蓋率超過了眾多主流同業。其中，地方銀行不良貸款率低于法農貸銀行，風險控制水平更加突出，體現了集團整體風險控制的成效。

對中國銀行業的啟示及建議

近年來，我國經濟轉向中高速增長，經濟下行壓力加大，許多地區面臨鄉村振興支持需求增加與財政收入收縮的矛盾。同時，我國的農業現代化轉型迫在眉睫，農業政策轉型方興未艾，農業信貸體系面臨挑戰。法農貸的業務轉型實踐，可為國有大行歸納出以下經驗：

充分發揮大行業務優勢

以農村政策性金融服務為立足點，聯動各條線轉型升級，是法農貸集團發展成為歐洲第二大銀行的關鍵。對大行而言，一方面，須積極承接相關政策，發揮分支行網點網絡人員長期扎根農村的傳統優勢，以農村金融條線的產品服務升級，帶動其他條線的制度、科技、人力建設發展；另一方面，將農村金融業務作為大行的“引流端口”，全面提升大行在縣域鄉村的市場占有率，以數字化農村金融服務平臺為依托，帶動所在片區經營績效全面升級。

涉農管理下沉，總分行明確職責劃分

總行主要進行政策資源統籌等工作，致力于優化政策供給，強化資源保障，形成規模效應，降低管理成本。在指標設置方面，要力求簡單、明確、易操作，利于管理重心下沉至分支行，方便理解落實和考核評估；要暢通分支行反饋渠道，做好差異經濟資本系數、內部資金轉移定價、貸款定價、專項貸款規模等方面的動態調整。

區域試行業務總部制，推動特定涉農業務發展

借鑒法農貸集團的做法，在分支行人才、資源儲備不足，難以推動特定業務提級躍檔的情況下，可適當對分支行的編制進行一些傾斜，推動更多人才專家進駐區域業務總部開展業務，圍繞東北糧食主產區等國家重大農業區域，創新服務模式和信貸產品，落實管理下沉。同時，建立垂直獨立的流動性和產品支持體系，確保各層次風險向總行的匯總。

機構合作權限下沉，鼓勵分支行合理設計激勵相容條款

隨著財政收支縮緊，信貸資金迫切需要發揮出杠桿作用和引導作用。可借鑒法農貸的做法，在信貸產品中引入其他合作機構的政策目標，制定具體的信貸干預規則，設置強制性及激勵性條款，引導貸款者推動農業轉型，撬動更多社會資本投入。

（張家源為中國農業銀行總行戰略規劃部高級分析師，葉子繁為中國銀行總行管理培訓生、注冊會計師。實習編輯/周茗一）