海外鐵路項目成本管理中的現存問題與解決對策

嚴家驥

（中土集團福州勘察設計研究院有限公司，福建 福州 350013）

鐵路是我國重要的基礎性設施，鐵路的發展與當地城市的經濟水平息息相關。從國家層面講，鐵路建設既能夠連接各地區交流，優化交通條件，同時有助于鐵路沿線區域經濟的發展。此外，鐵路建設還能夠團結不同民族人員，促進社會和諧穩定發展。據統計，國內在2022年投入鐵路建設的固定資產高達7000多億元，投產線路4100公里，并在年底圓滿完成任務。截至2022年底，鐵路營業里程數已達到15.5萬公里，其中高鐵里程超過4萬公里，位居全球第一，足以證明國內鐵路建設有著極其豐富的經驗。但是在面向世界，走出國門后，對于建設鐵路項目，發現其存在著很多不足，很容易受到當地經濟環境、人文環境、市場環境、政治環境等的因素影響，最終直接影響項目整體成本管理板塊。為此本文針對海外鐵路項目成本管理內容展開研究。

一、海外鐵路項目成本管理問題

（一）投標報價、成本預算有缺陷

部分海外鐵路項目工程計算工程量依舊采用傳統方式，結合項目設計時的工程量確定最終工程數量。由于項目前期設計階段無法保障其精準性、精細化，后續不可避免地會對設計方案進行適量調整。這樣最終工程量必然會發生變化，也會影響項目投標報價，導致報價低于實際施工成本費的情況出現。

（二）項目設計圖存在缺陷

有些承建方在外聘設計團隊設計施工方案時，并沒有綜合考量施工難度、施工成本、其他突發狀況等因素影響，以至于實際施工時不得不調整部分方案。這樣會增加調整設計圖紙和其他預期外的工程量，嚴重超出預期項目建設成本，損害承包方利潤。部分承建海外鐵路項目的企業本身并沒有足夠優秀的工程項目設計團隊，需要外聘設計團隊輔助設計項目建設圖紙，這樣反復溝通確認必然會影響項目圖紙設計的時效性，甚至會因為中間某個環節人員溝通不暢，導致項目設計出現誤差，設計方案的一次性通過率極低。圖紙存在誤差后需要反反復復進行修改，所花費的時間會耽誤項目預期建設進度，對承包方而言也需要承擔著一定的責任風險[1]。

（三）物資材料管理不嚴謹

海外鐵路項目開展設計的物資材料一般由設備物資部門負責，主要是對物資進行采購、發放、管控、數量和質量核實等。這些工作開展的依據是工程技術部人員提出的計劃，相對而言物資材料管理較松弛。若工程技術部人員存在私心，或由于能力局限，制定的物資采購使用計劃不合理，工程項目的后續建設可能會遇到各種物資短缺、發放不及時、同類耗材大量堆積等問題。而物資材料管理不嚴謹會導致出現大量庫存物資堆積，占用大量流動資金，且增加庫存管理成本，出現物資材料供不應求的局勢。

（四）成本管理不精細

部分海外鐵路項目建設全程并沒有太多關注精細化成本管理理念，也沒有制定標準化、規范化、制度化的成本管理制度體系文件，所以后續很多項目建設環節都缺乏嚴謹的制度約束，相關崗位人員成本管控操作也較為隨意。比如在采購某些物資期間，需要通過招標方式選擇供應商，但是實際上僅僅是采購人員私下找供應商達成合作協議，若采購人員個人道德水平、崗位責任感有所缺失，必然會借此機會鉆空子，私下和供應商達成某種協議，共同侵害企業經濟利益；采購人員對物資的質量驗收不嚴謹；收到物資的同時忽略原始票據；發放物資無簽字授權、無臺賬記錄、無限額等規定；定期盤點物資材料工作無法落實；對超支使用物料緣由缺乏分析，也無法對第一責任人進行相應懲處[2]。

（五）工程管控粗放，成本管理責任未落實

海外項目建設前需要對方提供足夠詳細的地質信息，國內設計師才能充分分析其地質特點，設計相應的建設方案。但是實際上由于提供的信息和實際依舊存在偏差，設計好的方案后續也可能面臨著變更。這就同時涉及設計團隊、施工團隊、監理人員等的原始資料變更工作，涉及勞務合同、成本方案、預算方案等的一系列變更。但是由于項目工程管控較粗放，各關聯方崗位人員對于自身的成本管理責任并不清晰，根本無法保障資料變更工作的有序開展。

（六）財務管理存在不足

海外項目建設過程中，財務部門人員需要充分履行其財務管理相關職責，詳細記錄所有項目籌備、建設、竣工驗收等環節的資金往來情況，同時需要對各環節資金流動合理性進行審核判斷，尤其要關注資金使用實際用途、實際使用量的核算工作。但是實際上部分海外項目建設全過程中并沒有安排專業的財務人員負責全面核算工作，也沒有對物料使用合規性進行監管。

（七）國內建設團隊無法勝任國外項目建設要求

盡管國內承建海外鐵路項目時都會派出較優秀的設計師、工程師，但是實際上這些人員在海外開展工作時仍然會受到語言方面的限制，經常存在著雙方溝通詞不達意的情況，無法對項目建設的需求、技術等準確表達。再者國內外在處理問題時的想法不同，國外監理多數要求按照當地建設規范執行，導致國內建設人員處于被動的局面，增加了施工難度。

（八）業主職能發揮不佳

部分海外國家屬于民主性國家，整體工作熱情低、工作效率低，完全不存在加班，每逢節假日必須休息，因此項目建設前規劃區域內水電氣管道的拆除、人員遷移等工作進度較慢，而當地業主也沒有太過著急，無法充分發揮職能效用，導致前期工作持續時間較長，可能會延誤整體項目建設工期，增加不必要的時間成本[3]。

（九）工程監管滯后

部分海外鐵路項目建設地在工程監管方面缺乏一定的經驗，這對于當地監管單位進行項目建設全方位的監管有著極大的挑戰，所以當地工程監管團隊人員在實際進行項目監管時，想要積極抓住機會，跟著國內設計團隊、施工團隊等人員進行學習請教，想要從中探索更多鐵路建設技術。這樣的三方監管由于本身實戰經驗少，對項目建設各方面知識了解少，所以根本無法承擔起公正的三方監管職責。由于其處于邊學習邊監管的狀態，所以監管工作都相對滯后于實際工程建設環節。

二、海外鐵路項目成本精細化管理對策

（一）精細化方案原則

成本責任制——成本精細化方案的落實需要把項目建設分成多個階段，并找到每個階段對應的責任部門，把成本管控工作目標逐一分解至各部門、各崗位人員，要求各階段、各崗位人員都能夠充分了解自身成本管理職責；全員參與制——所有與項目建設相關的領導層、基層人員都要參與到成本精細化管控工作中，認識自身在成控中的主體地位，積極配合成本精細化管控工作完成；成本最小化、效益最優化——無論采用哪種成本管控方式，對承建項目方而言都要保障所用成本費用最小，得到的經濟效益最大[4]。

（二）組織架構設置

為了精細化項目建設全過程中涉及的成本管理責任，承建方企業需要對自身組織架構進行優化調整。如中國機械進出口有限公司（一級）在建設斯里蘭卡鐵路項目時，把原來諸多層級的組織架構進行縮減變成三級，第二層級分別是中鐵第五勘察設計院（下設現場勘察部、路基設計部、橋涵設計部、站場設計部、房建設計部）和中鐵五局（技術部、實驗部、安檢部、綜合辦公室、工程部、質檢部、計劃合同部、設備物資部）。這樣有利于項目建設信息傳輸提升效率和準確度，也便于實現項目成本管控[5]。

（三）成本管理職能精細化

海外鐵路項目承建方可參照表1進行精細化成本管理職責劃分。

（四）項目設計、成本預算方案

關于鐵路項目精細化成本預算表設計主要可分為施工部分（軟基處理有簡支橋、換填、框架橋；結構物有涵洞、隧道、擋墻；維護工程、軌道及附屬工程；站場及附屬工程）、設計部分（設計與勘察）、暫列金部分（已確定暫列金、預留信號工程）、其他（保險及保函、業主設施）。針對這些分項詳細填寫對應的人工費、材料費、其他直接費、間接費、財務費、管理費、稅金及附加費、獎懲及考核費。

（五）施工期間成本精細化管理

對海外鐵路項目施工期間進行成本費用精細化管控，主要從人工費用、機械費用、材料費用、管理費用四個層面分析。人工費用主要分析工價和工時量，使二者處于動態平衡，在不耽誤項目建設質量的同時，盡可能降低人工成本費；機械費用部分是采購花費。部分是租賃花費，為了降低機械設施費用，需要機械管理人員充分了解項目建設對機械的需求，合理分配器械，提升其使用率，降低閑置率；部分使用頻率較低的設施可選擇月租、年度等方式；材料費用主要分析材料價格和材料耗費量。需要物資采購人員時刻關注市場價位變動，依據實際需求量、市場價位變化趨勢設計合適的采購量，既要保障企業花費資金最少，又要保障不影響項目建設；管理費用的管控可側重于管理層級人員數量、薪酬等非生產性費用。可適當縮減管理人員數量，減少人力資源成本[6]。

（六）落實精細化成本考核

1．明確考核內容。在整個項目建設過程中，精細化成本考核對象主要是項目建設統籌指揮官、設計團隊、施工團隊、一線人員。對不同對象的考核內容也有著很大差異，要求成本考核負責人與人資部人員、各部門負責人共同商議考核內容及邊界、考核范圍和職責可依據組織架構中各層級人員成本管理職責進行分配。

2．設計考核方式方法。首先要有精細化的考核指標；其次針對各崗位設計成本責任考核表；最后公平開展考核。

（七）BN海外鐵路項目成本管理案例分析

BN海外鐵路項目預期建設周期為五年，前三年并未采用精細化成本管理方式，后兩年引入了成本管理方式，引入后對諸多工程任務建設成本進行了前后對比，發現多數都實現了成本降低目標。如挖方（萬方）平成成本從原本的10.5萬美元降至10.07萬美元；擋墻（立方）平成成本從原本的101美元降至97美元；橋面鋪裝（跨）平均成本從7106降至6850美元；二次襯砌（延米）平成成本從原本的7.9美元降至7.8美元等等。可見精細化成本管理方式對企業控制成本獲得盈利十分必要。

三、結束語

前文主要探究了海外鐵路項目成本管理的缺陷，后續筆者經過大量查閱文獻、資料提出了合理的成本精細化管理對策。具體對策有：明確精細化方案原則、設置組織架構、設置精細化成本管理職能、設計項目、成本管理預算方案、實現施工期間成本精細化管控、落實精細化成本考核等，最后用實際案例分析的方式驗證了文章建議的可行性。希望其他相關企業成本管理人員能夠酌情考量本文所提建議，適當參照并用于自身企業的成本管控工作，帶領各自企業實現成本管控目標的同時，促進各企業持續、穩定地經營發展。