基于業財融合的財務共享模式應用探究
——以SL建工集團為例

曹杜娜

（安徽水利開發有限公司，安徽 蚌埠 233000）

集團建工企業項目分布于地域，組織架構分散，加大了集團總部的管理半徑，也加大了財務管理、經營風險、財務風險的管控難度。如果集團總部不能及時獲取、匯總、分析子公司的財務信息，很容易發生不可逆轉的財務風險。本文選取SL集團為例，探究與其經營規模相匹配的財務共享管理模式，根據其實際情況制定財務共享服務模式構建方案，以期解決集團現存的財務管理問題，促進財務管理轉型，加強財務、業務、戰略的協同作用，從內部管理優化為企業增加經濟效益、創造價值。

一、基本理論概述

（一）業財融合

業財融合是企業轉型升級背景下的集約化、精細化管理模式，它要求財務部門突破單一化的核算、報表工作范疇，將管理視角延伸到業務領域，對業務收入、成本等進行財務監督和指導，并將財務核算數據與業務前端數據信息進行互聯互通，實現財務為企業戰略決策服務的目的。

（二）財務共享

財務共享是集團企業通過在財務系統引入信息化技術手段，構建財務共享服務中心，對財務核算模式、財務處理流程以及組織架構進行全方位優化改造，將分散于各分公司或項目部的數據信息納入統一化、標準化管理平臺，以進一步提升財務管理效率，降低運營成本。

由于集團企業存在規模、性質以及財務信息化水平等方面的差異，因此，財務共享模式大致可劃分為集中統一化和市場化兩種不同的應用模式。由于市場化財務共享模式對信息化技術要求、數據安全要求以及對企業財務人員綜合素質要求過高，因此不宜應用到尚處于財務共享起步階段的企業，在目前條件下，我國多數企業通常采用集中統一化共享模式。

（三）業財融合與財務共享的關系

業財融合與財務共享同屬于企業集約化、規模化管理手段，兩者之間是相互配合、相互補充、相互支持的關系。

業財融合模式可以促使財務人員更多地了解業務流程和更方便采集業務數據，從而為財務共享的構建創造前提條件；而財務共享服務模式在集中化財務管理平臺的支撐作用下，可以有效緩解業務、財務信息不對稱的矛盾，不同部門之間的信息溝通與數據交換更為便捷，從而有效提高業財融合覆蓋面。業財融合背景下的財務共享模式，打破了財務人員與業務人員的部門界限，財務人員在融入業務單元的基礎上，可以實現對業務流程的全面指導與監督，并為企業決策管理、戰略規劃提供高價值財務服務。

二、SL集團財務管理現狀及問題分析

（一）SL集團簡介

SL集團是一家專注于工程與水電建設開發與運營、房地產開發的綜合化建工企業，自2003年在上海證券交易所掛牌以來，企業注冊資本增加到24億元，年產值已突破200億元，員工總人數在7000人以上，由于SL集團資金實力雄厚、技術力量強大，企業的業務范圍擴展到國家重點水利水電、市政公路、水環境治理、工業民用建筑、交通公路橋梁等多類建設項目，其建筑質量得到客戶一致好評，并先后獲得國家優質工程獎、魯班獎、詹天佑獎、大禹獎、李春獎。

（二）SL集團現有財務管理困境分析

多年以來，由于SL集團以業務擴張為主戰略，業務規模得以快速發展，然而，由于SL集團在重業務發展的同時，而忽略了財務管理模式的轉型升級，因此，在業務擴張的同時，企業財務管理短板也日漸暴露，極大影響了業務發展，具體來說，SL集團財務管理困境主要體現以下幾個方面。

1．業財融合制度體系亟待完善

當前，SL集團財務部門和工程技術、物資設備、安全生產、核算等業務部門都根據各自部門職責和任務清單制定了相應的管理制度，這對于提升管理效率具有積極意義。但是，在當前推行業財融合模式的情形下，SL集團各部門繼續沿用之前部門分割狀態下的制度體系，也未對各部門的制度體系進行梳理和整合，這就加大了不同業務部門之間、財務與業務部門之間的磨合阻力。由于受制度約束和限制，財務部門資金管理、成本管控以及經濟監督權限難以延伸到業務前端，這也不利于財務共享模式的落地實施。

2．業財數據信息溝通不暢

SL集團企業下屬分公司以及項目分散于全國不同區域，由于缺乏統一化財務管理系統平臺，集團公司總部與下屬分公司之間的信息溝通缺乏統一平臺，以致各分公司和項目的預算管理、資金管理以及物資采購、工程結算決算等業務數據信息管理也處于各自為戰狀態，極大拉低了財務管理效率。

近年來，雖然SL集團財務部門引入了財務信息化管理軟件，比如用友，這在一定程度上提升了財務管理效能，但由于業務部門的數據未能與財務信息管理系統并網運行，財務部門依然只能通過手工方式對業務數據進行采集與匯總，這不僅影響財務管理效率，而且也難于確保業務數據信息的準確性和可靠性。

3．業務財務數據交互實時性差

雖然SL集團在財務系統采用了信息化管理手段，但由于集團總部財務部門與分公司和項目財務部門之間的數據傳遞效率差，特別是在財務與業務之間的數據信息無法互聯互通和實時共享的條件下，業務部門的非結構化數據信息無法為財務部門所直接采用，財務部門只能通過人工計算或采用第三方軟件的方式對業務部門的非結構化數據進行清洗、過濾與轉換，這就極大影響了數據交互效率。

目前，SL集團通常采用報表合并的方式解決業務數據匯總與分類問題，而事實上，由于業務數據類型復雜、數據量龐大，數據統計與報送工作量需要耗費大量的人力，而且數據傳遞效率也受到極大影響。

4．資金集中管控程度不足

資金是財務管控的核心板塊，近年來，SL集團一直以探索資金集中管控模式，提升資金使用效率。比如搭建財務公司管理模式等，但其功能較為單一，無法實現業財數據整合處理，也無法對下屬分公司和項目部資金收付數據進行實時采集與核算，因此，資金集中管控效果一直難以得到提升。

目前，SL集團各子公司和項目都開設了銀行結算賬戶，在這種資金分散管理情形下，部分公司賬戶可能有大量的存款結余，而部分公司可能由于周轉資金不足而不斷對外融資，集團總部對其資金轉賬、現金收支活動的影響力非常有限，也難對不同分公司之間的資金余缺進行有效調劑。

5．業務財務系統兼容度不夠

為實現業財一體化管理效果，SL集團財務部門在財務核算事務中采用ERP財務運行系統，但由于業務和財務的數據標準、數據格式不統一、業務財務系統兼容度有限，財務公司也缺失非結構化數據的清洗和轉換功能。因此，業務數據并不能直接為財務部門所采用，工程款和物資采購付款、費用報銷、稅務等業務處理的申請和審批流程依然較為煩瑣，業財一體化運行效果難以顯現。

三、SL集團基于業財融合財務共享服務模式應用探究

SL集團下屬分公司和項目部地域較為分散，加大了與集團總部之間的溝通難度，再加上財務與業務之間的數據信息共享渠道還較為狹窄，因此，SL集團共享服務模式的實踐應用，必須需要解決管理半徑長以及業財信息不對稱的問題，具體操作實踐應從以下幾個方面入手。

（一）建立起健全完善的業財融合管理機制

業財融合管理模式打破了傳統的部門界限，財務與業務前端的聯系頻率和范圍更為廣泛，財務與業務之間的數據信息處于互聯互通和共享狀態，這就需要企業根據業財融合和財務共享服務中心運行特點，構建與新管理模式、新業態相適應的財務管理制度。

首先要構建數據標準化體系，各分公司和項目部業務活動所產生的數據標準和規則存在著一定的差異，這就要求采用統一的數據模型對數據進行處理，以形成統一的數據信息口徑；其次要構建數據安全管理制度，財務與業務之間的數據信息傳遞與轉換存在一定的數據泄露與丟失風險，因此需要在數據安全管理制度體系中嵌入數據加密或崗位隔離等內容；最后要進一步完善優化內部監督制度，構建與業財整合和財務共享相適應的數字監督、遠程監督體系。

（二）實現業務與財務之間的系統對接

由于業務系統的數據信息呈非結構化特征，而且與財務系統分屬不同的系統平臺，財務部門對業務數據的采集、歸類和分析難度相對較大，極大影響財務共享服務模式的應用效率，這就需要SL集團正視當前業財信息溝通不暢的問題，引入信息化、數字化信息技術手段，對業務部門的非結構化數據信息進行清洗、過濾和轉換，從而實現財務部門對業務數據的有效采集與利用，而要實現業財系統對接的目標，則需要企業搭建多種應用場景應用平臺。

當前，雖然SL集團在財務管理中引入的用友系統，系統可以對部分高頻或簡單業務類型進行自動化、指量化處理，但仍在更多的財務應用場景仍停留于手工作業狀態，這就需要企業善于運用BI技術、區塊鏈技術手段，擴展ERP系統數據庫容量，以使系統具有財務共享服務功能，逐步將全面預算管理、資金池管理、費用報銷和薪酬績效管理等多種應用場景納入財務共享中心進行自動化、智能化處理。

（三）通過財務共享服務中心實現業務數據的實時管控

由于業務部門數據信息呈現多元化和復雜化，財務部門對業務數據的采集和管控難度相對較大，而在財務共享服務中心嵌入數據轉換軟件，則可以滿足財務對業務數據的實時監測與管控。

首先，要搭建業財一體化平臺。通過數據接口技術對業務系統與財務系統進行整合，將業務和財務分散的系統平臺合并到同一系統，即業財一體化平臺。在此基礎上，將數據庫模型或軟件嵌入到業財一體平臺之中，對業務數據進行在線清洗與轉換。另外，財務共享服務中心則可以及時完成業務數據核算、分析、歸類，極大提升了業務數據處理的效率性和準確性。

其次，在業財一體化平臺添加數據聯動處理功能，通過數據模型對業務數據標準和規則進行統一設置，以實現業務數據自動歸類、自動核算以及對異常數據的自動預警功能。比如，當下屬分公司或項目在共享中心發起資金支付申請時，系統可自動對資金申請信息與資金預算指標、資金用途以及賬戶余額進行自動校對、匹配，如果發現資金申請信息異常，系統則自動拒絕提交，以控制資金支出風險。

（四）建立資金池，加強資金集中管控

所謂資金池，是指企業資金收入和支出全部集中于總部，由總部對下屬分公司和項目部的資金收付結算、資金余缺調劑、投融資進行統一管理，以最大限度提升資金使用效率和控制資金使用風險。而在實現資金池在資金管控中的作用，則需要企業完善財務共享服務中心的資金結算與資金調劑功能，并在平臺嵌入以下兩個管理模塊。

一是嵌入統一結算管理模塊。將下屬分公司和項目部在銀行開立的結算賬戶全部予以銷戶處理，并將資金余額轉到集團公司總部統一結算賬戶，下屬分公司和項目的資金轉賬和現金收付業務全部上收到總部，由總部在財務共享中心完成其相關交易，在這種情況下，集團總部可以實現轄內公司和項目部之間的資金余缺調劑。

二是嵌入統一融資管理模塊。下屬分公司和項目部的融資需求錄入到共享服務中心，總部在匯總融資需求以及綜合平衡各分公司和項目部資金余缺現狀的情況下，再統一向銀行或其他金融機構提起融資申請。

（五）構建標準化業務流程

財務共享模式下的財務流程發生了深刻變化，需要企業對統一平臺下的財務流程進行標準化改造，特別是在費用報銷、應付賬款、應收賬款和資金管理等核心業務領域，在擺脫了人工干預的條件下，更需要構建與之相適應的流程體系。比如，費用報銷流程須經過票據收集與整理、票據掃描、報銷審批與財務審核、費用支付的閉環流程；應付賬款業務也須經過發票采集、信息數據審核、業務處理和賬款支付環節。

四、SL集團應用財務共享預計效果和保障措施

財務共享建設的落實實施，下屬分公司和項目部的財務活動全部集中到總部財務共享服務中心進行統一處理，這就使得財務活動呈現出業務流程化、流程表單化的特征，財務管理更規范、更及時。

不僅如此，由于財務共享服務中心自動化、智能化處理模式釋放了財務人員手工作業量，從而使財務人員可將更多的時間與精力集于數據分析，并逐步向管理會計方向轉型。

當然，財務共享服務中心的正常運行，還需要企業從信息化技術和人員素質兩個層面提供保障，財務共享中心采用了更多的影像技術、OCR文字識別軟件技術、財務機器人技術等，這就需要企業搭建技術過硬的IT技術團隊對系統平臺進行日常維護；而財務人員素質的提升則可以通過培訓、演練以及實戰經驗總結等方式逐步提升，以逐步適應財務共享模式下的財務管理需要。

五、結束語

業財融合是企業轉型升級背景下的集約化、精細化管理模式，而財務共享指的是集團企業財務核算以及資金管理、費用報銷等業務流程集中處理模式，兩者之間存在相互配合、相互補充、相互支持的關系。SL集團在業務快速發展的同時，積極探索業財融合和財務共享模式的應用，但目前仍在業財融合制度體系、業財數據信息溝通、業務財務數據交互、資金集中管控、業務財務系統兼容等方面存在管理短板，需要企業在實踐應用中逐步優化和完善。