基于業財融合的企業全面預算管理研究

郭翊

（北京國際云轉播科技有限公司，北京 100041）

目前，我國企業財務管理已經進入轉型時代，現代信息技術的飛速發展與廣泛應用對傳統的財務會計與管理帶來了挑戰，同時也將管理會計推向更重要的位置。全面預算管理是管理會計領域中的重要工具，但是很多企業在實施全面預算管理的過程中還存在諸多問題。業財融合重點強調將企業的業務和財務進行深度融合，并且在企業價值信息的基礎上增加了對業務分析的維度，使企業的管理層能夠站在業務的層面對經營變化的結果做到充分了解，財務人員的核算職能作用也得到充分發揮，因此，業財融合已經成為推動企業實現財務管理轉型，提升全面預算管理水平的一個重要方式，在企業內部實施全面預算管理的過程中實現業財深度融合，將財務的價值思維、風險管理優勢等與企業的具體業務密切融合在一起，從根本上解決企業在實施全面預算管理中存在的難點和痛點，為企業創造全新的價值夯實基礎[1]。

一、相關概念解析

（一）全面預算管理

全面預算管理是一個要求全員參與、對管理流程進行全過程跟蹤、業務做到全面覆蓋的綜合性管理系統。預算組織、編制預算、預算執行、對預算進行績效考核這些內容共同構成了全面預算管理體系。作為一種全新的內部管理方法，全面預算管理不僅是企業運行機制中的重要組成部分，更是企業經營管理中的重要環節。

（二）業財融合

業財融合主要是實現了企業的財務、業務以及信息技術三位一體，作為管理會計的一個重要內容，實行業財融合是建立在業務活動的全過程成本管控基礎之上，為企業的工作人員提供各方面資源的計劃與配置的參考[2]。企業實施業財融合主要是將財務管理的理念在業務管理過程中進行深入滲透，企業的業務管控將不再只關注業務指標的變化情況，而是充分結合財務指標更加關注業務的效益問題。

在業財融合的基礎上完善企業全面預算管理：第一，可以加速企業戰略目標的實現，預算人員通過戰略目標的細化與量化，實行具體化的操作措施，同時在業財融合的指導下，與業務人員協同配合，實現對企業預算全過程、全方位的管控，使業務人員清楚自身責任，明確在全面預算管理中的工作內容，協同合作，完善部門目標，乃至企業的戰略目標。第二，更好地幫助企業整合資源、優化資源配置，在業財融合的基礎上，管理人員從全局性的角度思考企業的預算管理，合理地分配企業該有的資源，控制成本，合理規劃資金使用。

二、企業實施全面預算管理中存在的問題

（一）預算目標的設定缺乏全面性與完善性

目前大部分企業主要是以財務為主導來實施全面預算管理，預算指標通常是以財務預算為主，并且將財務目標作為預算目標來設定，這樣的預算目標并未將企業戰略發展核心的各項業務目標充分考慮在內。這就導致在預算管理過程中并未設定統一的業務目標，也無法對業務目標進行有效管理，甚至出現了企業整體財務目標與業務目標相脫節的現象，如：業務部門通常追求的目標是開源增量，而財務部門追求的目標則是節流增值，很明顯這樣的預算目標從根本上看是無法實現的。另外，作為企業的管理層在全面預算目標制定的過程中很容易出現短視行為，從而導致各期預算的銜接性較差。

（二）預算編制環節還存在問題

由于目前有的企業主要是以財務為導向的全面預算管理，這種財務預算為核心的預算管理體系，在進行預算編制時，主要是圍繞與財務預算有密切聯系的各種投資與經營預算的開展，然后在以對各項活動的價值進行量化以后形成預算編制的主要內容和形式。這樣形成的預算編制缺乏對預算中具體業務詳細預算或計劃的全面考量，導致預算編制缺乏全面性與科學性，并且以價值量化為預算編制的主要形式很容易導致各項經營預算的編制只是單純地停留在金額等數值上。另外，有的企業在進行預算編制時采用的是增量預算編制的方法，這樣的預算編制方法較為單一，導致預算編制缺乏精細化。

（三）對預算執行的控制還不到位

目前一些企業由于預算基礎工作薄弱，較為重視預算編制工作，導致預算的執行和控制并不到位。由于全面預算指標在設置中缺乏業務指標的設置，使得業務部門在業務預算中很難與企業的整體預算做到高度協調統一。另外，的企業對預算指標缺乏詳細的分解，各業務部門對指標的理解還存在不足之處，導致業務部門并未積極參與到預算的執行過程中，由于預算的細化程度不足，很容易導致預算控制力度的不均衡。還有的企業在預算控制中缺乏動態化的預測與管控，并未對業務的變化及時進行調整，對預算的執行也主要是以事后分析為主，缺乏全過程、動態化的跟蹤與監控[3]。

（四）預算分析考核缺乏全面性與科學性

目前有的企業在全面預算管理中還存在重編制、輕執行的問題，并未深入分析預算的執行情況，在預算分析上通常也是以財務指標為基礎進行的簡單的數據上的分析，并未深入挖掘到業務層面進行分析。另外，有的企業在預算考核指標的設計方面也缺乏合理性和科學性，預算考核指標在設計時主要也是針對財務指標進行的設計，對于業務部門和業務活動而言適用性較差。這樣的預算績效考核流于形式，根本無法為企業的經營決策提供有力的數據支持。還有的企業在預算考核制度方面也缺乏完善性，各位設置與預算績效考核密切相關的、科學而完善的激勵機制，預算考核也無法真正對全面預算管理的落實起到有效地推動作用。

（五）企業業務人員并未積極參與到預算管理工作中

對于企業而言希望在業務方面能夠不斷做大做強，在管理和發展模式上也采取了粗暴式的形式，這就導致很多企業忽視了全面預算管理工作的重要性。在對企業開展全面預算管理工作的前期調研方面流于形式、對業務的投入和產出關系缺乏準確的了解和掌控，使得全面預算管理工作很難實現價值管理。例如：有的企業業務人員并未積極參與到全面預算管理工作中，由于缺乏相關制度的約束導致業務部門參與情況較差，而財務部門在預算管理工作中又缺乏剛性的執行依據。再例如：還有的企業內部員工和管理層將全面預算管理工作看作是財務部門的工作，使得工作職責劃分缺乏清晰性和明確性，預算工作的分配也不夠恰當，導致業務部門和財務部門很容易在資源分配、責任劃分等方面出現矛盾[4]。

三、業財融合視角下企業全面預算管理的優化方案與措施

（一）優化的前提與保障措施

首先，盡快完善企業內部的預算組織架構。企業可以在內部各部門、各分公司和子公司中設立專門的兼職預算人員或預算專員，也可以在各部門中選擇一位具有一定財務基礎知識的業務人員主要與財務部門各項內部控制活動、預算管理工作等對接。其次，盡快完善企業內部信息化管理系統的構建。企業實施業財融合視角下的全面預算管理優化就必須在企業內部搭建一套完善的內部信息系統體系。例如：有的企業各職能部門分別結合自身的實際業務狀況建立了相關的信息系統，這些系統較為豐富并且各具特征，從整體上看信息系統的功能已經基本完備，這也為業財融合的實施、深入完成業財融合基礎上的全面預算管理奠定了前提和條件。這些企業可以結合自身的實際狀況，為了全面配合業財融合視角下全面預算管理的優化從業務流程層面和資金流層面增加預算執行控制功能，使各項業務系統實現無縫連接，全面提升業務和財務數據口徑的統一性。最后，為實施業財融合基礎上的全面預算管理營造良好的應用環境。這就要求企業應從企業文化、相關的預算制度、會議機制等方面為全面預算管理的運行營造良好的氛圍。

（二）優化企業預算目標的設定

首先，優化預算目標需要先對企業的戰略發展方向進行詳細的分析。為了更好地實現業財融合，企業在設定預算目標時必須與企業的戰略發展目標和規劃融合在一起。深入分析企業戰略發展目標也是有效實施全面預算管理的第一步。例如：企業可以通過SWOT分析方法對企業的內外部環境進行詳細分析，并在此基礎上制定出企業的發展戰略目標和規劃。其次，各企業應以業財融合為切入點、以企業整體戰略發展為導向，在企業內部設置企業預算目標。在對預算目標進行優化時一方面企業可以借鑒較為先進的成功的經驗，切記不可照搬照抄，另一方面各企業必須結合自己實際工作、行業發展趨勢，再結合企業戰略發展規劃的前提下有針對性地制定預算目標[5]。

（三）全面優化企業預算編制

首先，對預算編制流程進行優化。企業可以通過兩上兩下的上下結合、對年度預算編制方法進行綜合平衡的基礎上完成預算的編制。各企業應在原有的基礎上對各歸口部門的預算編制情況進行完善，并提出具體的修訂建議。其次，預算編制的內容進行優化。業財融合視域下全面預算的編制必須以預算目標作為起點，當企業的戰略發展目標與預算目標真正融合后才能確保預算的內容可以覆蓋到企業的戰略發展規劃和各項管理的重點。如：企業應結合當前的發展戰略、成本費用的管控、新產品的投資、產品銷售及市場現狀等預算指標進行優化，可以在市場維度和人力資源維度方面多增加一些預算指標。

（四）加大預算的執行與管控力度

首先，各企業應加強對業務預算的控制。明確對預算目標進行分解是加強業務預算控制的基礎。各企業可以結合自身的不同特征從不同層級縱向對預算目標進行分解。另外，各企業還應該進一步強化業務預算所涉及的業務活動重點控制環節，其中主要包括成本費用預算、產品研發預算、銷售預算等，這些都是企業發展和管控的重點內容。其次，在企業內部實施滾動預算的方法。在完善了各項信息系統后企業滾動預算過程的參與度和預算編制結果的精準度均得到提升，因此，企業可以采取N+X的月度滾動預算模式，N主要是指一年中已經過去的月份數，X主要是指一年中即將發生的月份數。在時間的不斷推移中，需要企業每月都必須對本年中尚未發生的月份預算數進行準確的估計與調整，最后將滾動預算的結果按月在預算系統中進行填報和整理。

（五）優化預算的分析與考核

首先，對預算分析進行全面優化。這就需要企業必須根據發展戰略和預算目標來確定出預算分析的主要內容。如：企業可以增加對企業產品盈利能力的分析，而對企業盈利能力進行分析主要包括：產銷分析、盈利分析、降本增效分析等在內的所有的經營預算全要素的分析，同時對分析的程度和范圍要進行深入拓展，使其真正覆蓋到企業運行的各項關鍵業務中，并且將業務層面的問題第一時間得到反饋，從而為企業的經營決策提供更詳細、夠科學、更有效的信息支持。其次，進一步優化預算考核。企業應根據企業的戰略發展規劃，進一步強化預算激勵約束機制的構建，并在企業內部搭建預算執行情況評價與結果考核體系，讓員工的工資分配情況與預算執行結果掛鉤，以此來提高預算績效考核指標的科學性、提升考核的有效性，為實現預算目標奠定堅實的基礎。在完善預算考核制度的過程中，各企業應以戰略為主導、根據目標性的原則正確引導各職能部門的行為，使行為更加規范，避免出現各自為政的現象。另外，為了確保全面預算管理體系的有效運行，還應該在企業內部構建切合實際的激勵獎懲制度，并實行多樣化的獎懲方式[6]。

四、結束語

綜上所述，本文從行業財務整合的角度，深入研究實施全面預算管理，系統地提出有效的優化措施和策略，旨在為促進企業全面預算管理的實施提供有價值的參考。為企業構建業財融合視野下的全面預算管理體系，積極將業財融合納入財務管理，根據企業目前存在的不足結合業財融合的要求，在充分發揮業財融合作用的同時，有針對性地制定出科學的預算制度，借助現代信息技術完善企業內部信息系統的建設，使業財融合工作為企業全面預算管理的深入、長遠發展奠定堅實的基礎。