建筑企業實施全面預算管理的現狀與優化對策

王彬彬

（中鐵三局集團第四工程有限公司，北京 102300）

全面預算管理是一種具有前瞻性特點的現代化管理模式，也是建筑企業強化內部管理的關鍵內容。在合理運用該管理模式的過程中，管理者能夠站在企業戰略發展布局視角上分析過去某一段時間內企業內部資金使用情況，結合項目特點預測以及規劃下一階段資金投入情況，預測項目收益，合理調整預期規劃，根據項目開展實際需求分配各項資源，包含物力、財力以及人力資源等，保障項目經濟效益良好。現階段，諸多建筑企業管理者已認識到全面預算管理落實的意義，并賦予了相應的精力用于全面預算管理體系構建，但仍存在較大的改進空間。對此，建議企業管理者能夠以解決現階段全面預算管理落實過程中存在問題為首要任務，秉持全局觀念，構建完善可行的全面預算管理體系，為促進企業良性發展提供助力。

一、全面預算管理概述

（一）概念

全面預算管理是指企業以自身戰略發展目標為導向，圍繞預算指標，全面收集以及協調企業內部財務與非財務信息，依據各項經濟活動開展需求，實現資源配置最優化，并對配置過程進行全程控制、監督以及評價等，防范各類風險的一系列管理活動[1]。

（二）特征

第一，戰略性。全面預算管理是以企業長久發展規劃為導向對內部資源進行有效整合，從而實現預算管理目標。第二，層次性。全面預算管理工作分為多個層次，各層次之間能夠相互協調配合，促進資源最優配置，保障其利用率得以提升，助力企業長久發展。第三，全面性。全面預算管理理念的滲透應涵蓋各項經濟活動全過程，同時也要確保全員參與，實現全面覆蓋。第四，系統性。全面預算管理工作的落實需與企業其他管理制度相融合，同時也要以完善的制度體系引導以及規范該項工作有序開展，從而保障預算管理效益全面顯現。

二、建筑企業實施全面預算管理的重要意義

第一，可發揮協同效應，促進戰略目標實現。企業各項經濟活動均是為了實現戰略目標制定的，而全面預算管理工作的落實能夠涵蓋企業各項經濟活動，對此，全面預算管理是企業戰略目標的分解與細化，涵蓋了企業日常經營活動、投融資活動等，能夠發揮協同效應，助力戰略目標實現。第二，可優化資源配置，提升企業經濟效益。對建筑企業而言，能夠通過預測經濟活動所需財務以及非財務資源，調動企業內部所有資源，促進資源最大化利用，達到降本增益的目的。第三，可提升資金管理效益，提高財務管理水平。建筑企業具有資金急需性、周轉性強等特點，全面預算管理工作的落實以歷史數據信息預測未來某一階段經營活動所需的資源，對其進行合理預測以及規劃，可優化資金布局，規避或降低財務風險，提高財務管理水平。

三、建筑企業實施全面預算管理存在問題

（一）預算管理基礎較為薄弱

第一，思想意識淡薄。建筑企業全面預算管理落實過程中發現無論是管理者還是各部門員工對該管理模式認識較為片面，未能知曉其重要性，重視程度不夠[2]。同時部分建筑企業存在集權式管理弊端，管理者憑借經驗制定管理內容，甚至將全面預算管理完全授權給財務部門，其他部門幾乎沒有參與預算編制，導致各部門員工認可度較低，在執行過程中存在被動心理，無法保障執行效果達到預期。

第二，組織結構不完善。因管理者對全面預算管理認識不夠深入，為了節省人力資源，多將全面預算管理交付給財務人員兼管，導致相關人員缺乏預算專業化技能，加之財務工作內容繁雜，在全面預算編制工作落實上缺乏相應精力，影響該項工作高質量開展。

第三，制度不夠完善。制度對行為有引導以及規范作用，因大部分建筑企業管理者未能對現有的管理制度進行完善，導致預算編制缺乏明確依據，各項工作的開展存在隨意性以及經驗性弊端，無法保障全面預算管理系統化、流程化以及規范化開展[3]。加之未能落實不相容崗位分離制度，致使各員工職能交叉，為違法違規行為發生營造了契機。

第四，專業人才匱乏。就目前來看，建筑企業負責預算編制的人員多為財務人員，缺乏對預算編制的深入理解，極易導致預算編制不規范問題發生。這一現象存在的原因在于兩個方面，一方面，企業未能重視專業人才培育，致使員工缺乏獲取知識的渠道。另一方面，未能重視人才引進，加之引進渠道單一，導致預算編制人才隊伍缺乏新活力。

（二）預算編制體系不夠完善

預算編制體系完善程度決定了預算編制實施效果，雖然諸多建筑企業已嘗試不斷完善預算編制體系，但因認識不夠全面，加之掌握的方法不夠科學，導致制度完善工作受阻，有些員工缺乏參與意識，在全面預算管理實施過程中缺乏主觀能動性。同時，因預算編制方法選擇未能依據業務活動特點選擇，致使預算編制目標缺乏準確性以及可行性，削弱了全面預算管理效用。此外，因預算調整缺乏統一標準，部分管理人員在發現預算執行有偏差時隨意調整預算目標，導致預算目標不夠準確，難以滿足企業實際發展需求。

（三）預算執行力度有待強化

第一，部分企業由財務部門制定預算，導致各部門員工缺乏參與感，執行過程中存在主觀意識，隨意性較強，未能嚴格依據相關規定落實各項工作。第二，因預算責任體系不夠完善，未能壓實預算責任，執行過程中出現依靠和推諉現象。第三，大多建筑企業未能對監督機制進行完善，未能對預算執行全過程進行管控，導致預算執行懶散隨意，預算執行偏差較大。第四，預算調整應依據預算執行情況、企業長久發展戰略規劃等諸多要素進行，一旦隨意調整，會影響預算執行硬性約束力，甚至與企業實際發展需求相背離。

（四）信息化建設水平待提升

部分建筑企業信息化建設水平尚未滿足全面預算管理需求，其不全面以及不兼容弊端致使預算方案脫離市場環境以及經濟形勢，預算動態性差，難以滿足企業實際發展需求，影響企業戰略目標實現。與此同時，因信息化建設水平低，企業各部門之間缺乏溝通協調渠道，存在獨立運行弊端，影響了工作效率與水平的提高，也導致信息傳遞受阻，影響預算編制準確性。

（五）績效考核體系亟待完善

預算考核是增強預算執行效果的關鍵手段，部分建筑企業尚未認識到這一要點，對其投入精力較少，認為僅對結果進行考核即可，缺乏全過程考評，未能及時發現預算執行與目標之間存在的偏差，也在一定程度上影響了考核結果的準確性與合理性。與此同時，因權、責、利三者不匹配，導致預算考核體系不夠完善，未能實現閉環管理，影響了全面預算管理落實效果。

四、建筑企業實施全面預算管理的優化策略

（一）重視企業基礎環境建設

第一，強化思想建設。企業領導層面：管理者需重視思想觀念更新，深入解讀全面預算管理相關內容，明確相關實施要點，完善組織結構以及管理制度[4]。與此同時，也應知曉全面預算管理實施原則，落實全員參與，保障預算編制、執行與調整合理科學。員工層面：管理者需借助多樣化舉措，例如座談會、專題講座等加大全面預算管理宣傳力度，在企業內形成自上而下的良好管理氛圍。

第二，優化組織結構。建筑企業需要成立預算管理委員會，為預算決策以及管理機構，負責集團戰略目標制定，同時也要審核以及修訂全面預算管理方法。與此同時，也要成立預算常設管理機構，由財務總監、企業各部門負責人員組成，負責全面預算編制，分析預算執行差異，督促整改。此外，需設立預算執行機構，由預算執行機構分解預算目標，下達至企業各個部門，同時負責預算目標執行全過程管理。

第三，完善管理制度。一方面，企業需要構建完善的預算控制體系，授權相應的預算組織以及結構，確保各項工作有序落實。這一過程中需落實不相容崗位分離制度，確保專人專崗，以免職能交叉出現營私舞弊現象。另一方面，需要建立完善的預算報告制度，及時反映預算管理工作監督、分析以及反饋情況，發現問題及時做出調整，保障全面預算管理效用完全發揮。

第四，夯實人才隊伍。一方面，管理者需重視人才培育，針對全面預算管理落實要點擬定培訓計劃，在內容設定上應當側重于預算管理、相關法律的學習，提高其預算編制能力。這一過程中，企業需創新人才培育渠道，例如線上知識庫、線下講座、外出學習等，讓員工及時獲取新知識以及技術。另一方面，需重視人才引進，以線上線下結合的方式吸納高素質人才，夯實預算管理人才隊伍。

（二）完善全面預算編制體系

一方面，建筑企業需構建“統一計劃、分級管理”的全面預算管理體制，以企業年度經營管理戰略目標為集中管理原則，將各項指標分解下達至企業各個部門負責落實。另一方面，全面預算管理部門應當梳理預算編制流程，確保各項工作落實有章可依。需秉持全員參與、全過程管控原則，基于企業實際發展情況預測市場發展前景，做好編制前規劃。預算編制過程中需做好各部門協調工作，選擇適宜的預算編制方法，實現預算編制精細化管理。這一過程中，企業應當注意零基預算的合理應用，確保預算編制準確，避免簡單的增/減量預算無法準確預測企業下一階段項目活動資源需求。此外，預算目標的設定務必以企業戰略發展方向與現階段經營指標為導向，以企業外部環境與內部資源為依據，然后對預算目標進行詳細劃分，并在各項業務活動預算編制中進行量化，助力全面預算管理工作高質量落實。

（三）加大全面預算執行力度

第一，全面預算管理工作的開展務必全員參與，增強員工認同感，從而在各項工作中發揮主觀能動性，保障預算執行效率良好。第二，若預算執行過程中需要對目標進行適當調整，管理部門應結合形勢變化、自身發展需求等嚴格遵循國家有關規定進行，按照相關程序以及流程審批，切不可自行更改或調整預算。第三，需成立監督部門，負責預算管理全過程監督，秉持“先有預算、后有支出”的原則，嚴格依據財務部門批復給予執行，以免出現超預算支出現象。第四，需構建長效問責機制，將預算執行責任細化至各個部門乃至員工，確保其能夠明確自身職責范疇，規范工作行為。

（四）提升信息系統建設水平

第一，企業管理者在明確自身發展需求的情況下調查各部門日常工作信息化需求，尤其是全面預算管理部門，制定合理可行的信息化建設方案，在此基礎上構建全面預算管理系統。引入全面預算管理軟件，與企業原有的管理系統進行數據對接，例如財務系統、業務系統以及資金管理系統等[5]。另外，需與第三方軟件公司合作，聘請具有多維數據庫構建能力的團隊對系統模塊、功能等進行不斷調整與優化，做好數據接口工作。

第二，系統功能模塊的構建。建筑企業需要遵循“系統上線、管理先行”的原則，對現行的管理制度進行優化，確保各系統操作流程規范。在主中心基礎平臺的基礎上合理劃分業務模塊，將主中心作為匯總中心，將分中心業務模塊作為數據庫，分中心基本模塊需涵蓋建筑項目資金流動整體經營活動，將有關信息集中到主中心平臺進行統一管理，實現信息共享。

第三，搭建信息溝通渠道。企業需完善部門間協調機制，搭建溝通平臺，實現業務部門與財務部門之間的無障礙溝通，消除信息壁壘，提高工作效率。

（五）健全預算績效考核機制

第一，成立預算績效考核小組，配置具有豐富的理論知識以及實踐技能的專業化人才，負責預算執行效果的考評工作，確保能夠及時發現預算目標與執行效果間存在的偏差，有能力解決存在的問題。第二，完善績效考核體系。將預算管理與考核體系有機結合，使得各項工作與員工利益相掛鉤，明確各個部門員工職責范圍，使得業績標準始終圍繞戰略目標展開，對預算編制以及執行各個環節工作效率進行評價，出具分析報告，約束員工工作行為，提高執行效率。第三，合理運用考核結果。需將考核結果作為獎懲依據，以定期或不定期考核的方式，明確預算執行與目標之間的偏差，分析偏差出現的原因，便于針對性改進。對執行效果較優的部門或員工進行適當獎勵，構建長效激勵機制，激發員工潛能，調動其工作積極性；反之，對執行偏差較大的部門以及員工進行懲處，起到督促以及警示作用。第四，完善反饋機制。績效考核小組需在企業內部搭建考核結果反饋渠道，當員工對考核結果有異議時可提出申訴，相關人員進行調查并給予回復，增添員工認同感。此外，可依據考核結果細化人才培訓內容，讓員工及時獲取新知識以及技能，實現目的性培訓。通過考核-結果應用-反饋流程形成閉環管理，保障預算執行效果良好。

五、結束語

新經濟形勢下，建筑企業運營發展要求愈發提高，為了穩固市場地位，企業需從內部管理上入手，提升核心競爭力。全面預算管理作為內部管理的重要組成內容，能夠優化企業現有資源配置，提升資源利用率，實現降本增益目的。建議企業管理者能夠深入貫徹全面預算管理，提高重視程度，優化組織結構、完善管理制度、夯實人才隊伍、健全預算管理體系、加大信息化建設力度，加速全面預算管理落實進程，助力企業實現高質量發展。