關于國有企業財務共享服務中心建設的幾點思考

張旭

（福州市建筑大數據技術有限公司，福建 福州 350000）

作為21世紀新興管理模式，財務共享服務中心可提升企業管控水準及內控水平。這種管理模式融合先進技術手段，為財務管理模式提供標準化、規范化、高效化、低成本的有效途徑，使得國有企業能有效降低運營管理成本、提升全面財務管控能力、大力推進戰略目標實現、增強企業市場競爭優勢與綜合實力。但實際上財務共享服務中心發展歷程較短，在運用中要結合管理問題進行深入、有效探討，才能充分發揮其職能作用。企業一方面要加強對財務共享服務中心的深刻認知，增強政策上的正確理解，加大內部各部門參與管理的力度，保障財務管理在企業內部充分發揮價值作用；另一方面要注重全過程的運用事前管控、落實事中控制、做好事后整改，就必然要做好流程執行、風險管控、人員管理工作。

一、國有企業財務共享服務的內涵

財務共享服務中心是借助信息技術將企業內部管理整合的過程，通過專業化、集成化財務管控來實現降本增效目標。將旗下相同業務性質的企業適度分離與整合可通過應用處理來進行集中服務，不僅可優化資源配置、減少經營成本，也通過業務專項分配與處理來簡化財務管理工作流程，有效提升財務管理工作質量與成效[1]。

二、國有企業財務共享服務中心建設的價值

國有企業財務共享服務中心建設的價值在于實現降本增效。傳統財務核算工作需要多方配合完成，會存在人員冗余問題，而財務共享服務中心可運用先進信息系統實現業務高效處理，合理優化人員崗位配置，一定程度上降低人力、時間、經營成本。且財務共享服務模式下，財管工作趨向流程化，提升規模業務處理效率，使得企業更好地實現經濟效益目標。

國有企業財務共享服務中心建設的價值在于強化財務管控。財務共享服務中心是從整體角度上探索成本節約的潛力、深度掌握企業運營情況，而將基礎核算工作集中、統一處理，可實現業務信息、財務信息的規模化流程管理，使得財務共享服務中心在數據賬務平臺共享下，能有效歸集旗下公司數據、做好分析與跟進、掌控各部門機構運作情況，大幅提升財務管控成效。

國有企業財務共享服務中心建設的價值在于調整財務職能。企業在財務共享服務下可將原有財務管理模式進行延伸與發展，使得財務管理具備更為寬闊的應用空間，這不僅僅凸顯日常運營管理作用，更重要層面在于為企業戰略目標的實現提供有力財務支持。且融入財務價值創造的思想可引導企業調整財務職能，借助財務共享服務作用來提升企業經濟效益，加快戰略目標實現進程[2]。

三、國有企業財務共享服務中心建設的現狀

（一）流程執行不到位

流程執行不到位是國有企業財務共享服務中心建設中存在的問題之一。一方面原因在于流程設計存有缺陷。流程是實施工作的框架，而設計的過程是運作根基所在，流程執行關系到服務中心的運作效率、未來可擴展運營的潛力，因此初始需求的研究較為重要。如若流程設計難以全覆蓋業務的全過程活動中，導致流程披露、后續附加操作不暢，會嚴重影響到系統運行及企業最終運營效率。另一方面原因在于流程未達成最優化。企業應當注意財務管理中業務流程的規范性、精細性。財務共享流程最終服務核心在于流程再造，而流程再造并非僅指流程標準化，而是在標準化流程處理中不斷升級改造，從中獲取連續、系統、全面、完整性信息為財務管理提供有效價值，進而滿足降本增效的目標需求。

（二）風險管控的缺少

風險管控的缺少是國有企業財務共享服務中心建設中存在的問題之一。企業在財務共享服務中常容易忽略到風險管控層面，而這恰恰是財務共享中心運行的重要舉措。常見的風險多為付款與單據遺失情況。如若報銷期間出現錯誤憑證過賬，導致支付出不必要款項，或由于遺失發票導致付款滯后等問題都是風險管控缺乏的具體表現。此外作為財務共享服務中心的重要特質，企業需多模塊、跨區域去完成數據集中管理以滿足未來多層次業務需求，但可能會存在一定應用問題，或存在信息系統的運行風險，或缺乏運行秩序導致功能與流程無法契合企業經營實情，這些風險因素都會影響到企業財務管理成效。

（三）政策理解的偏差

政策理解的偏差是國有企業財務共享服務中心建設中存在的問題之一。國家政策指導與方針是宏觀經濟環境的重要影響因素，宏觀環境的變化也帶動市場競爭的日趨復雜化，為企業財務管控帶來更多難度與經營風險概率。因此，企業應當加強對國家法律法規、銀行政策、稅收優惠的了解，積極跟進當地稅務、銀行等機構的溝通與聯系。只有正確理解政策，才能轉變思想觀念，將經營戰略從做大做強轉為做強做優的導向發展，進而提升運營決策精準性，提高財務管理質量與服務效率。可以說政策的正確理解關系到企業清晰戰略定位，而財務共享服務中心依賴于戰略的精準指導。

（四）人員能力有待加強

人員能力有待加強是國有企業財務共享服務中心建設中存在的問題之一。財務共享中心對人才職責要求有所轉變。一方面要從人才學習能力及基本業務素質去考量轉型后崗位的適配度問題；另一方面要構建科學的人才梯度，打造專業素質強的團隊，提升綜合性業務及服務素養來適應轉型后崗位職責，這不僅僅是簡單調動人員或歸置安排就可以實現的目標，因此要加強人才選拔、人才培訓、注重人才發展、績效評估等層面的投入與改進管理[3]。

四、國有企業財務共享服務中心建設的策略

（一）落實流程執行

針對流程執行不到位的現狀問題，國有企業應當落實流程執行。

企業應當優化流程設計。企業應結合財務共享服務中心實際管理工作進行全面流程設計。比如針對單據報銷問題，應當給予異議單據的撤銷操作、單據修改權限等等。在財務共享服務中心建設初期應當多開展試點工作，及時就存在的問題進行優化與改進，進而保障財務共享中心真正運行的實效。

企業應當健全管理制度。企業應當加大職工教育力度，強化對財務共享流程管理的認知，引導職工明晰自身在財務管理中的角色定位。財務共享服務中心應當將流程分割為作業，并將作業具體明確到個人應用責任中。每個流程都有相應的系統制度去匹配，每個職位都有制度去規范行為。高層人員具備業務流程標準的分析與評估職責，可加強對關鍵流程的選擇與關注。健全制度可增強風險、績效、服務、執行層面的流程執行力度，使得原有流程得到有效梳理與優化。各部門遵循流程制度做事才能確保流程規范性、制度標準性，提升企業財務管理效率與質量。

（二）強化風險管控

針對風險管控的缺少的現狀問題，國有企業應當強化風險管控。

企業應當解決影響兼容問題。將原始單據或憑證進行數字化傳輸可便于后續審批及付款，并解決錯誤憑證或發票遺失導致多付或遲付的風險問題。這就需要提高信息化建設水平。通過升級財務管理模塊的功能，重視網上支付、銀行對接等模塊內容，加快財務及業務流程管理的梳理效率，提升財務信息的互動與交換實時質量，保障數據及系統運行的安全、有效。

企業應當做好全面風險評估。服務中心屬于龐大且復雜的建設項目，需要投入大量資源、物力及精力。在建設之初，企業應當做好風險與效益的科學評估，并制定精準決策；在建設階段要構建風險與績效評估體系，通過定期績效評估去計算相應回報率。

企業應當加強內部控制成效。加強內部控制對財務共享服務中心的建設有著積極重要作用，完整的財務共享中心應當將財務核算、審核等活動統一集成管理，通過降低財務風險來推動財務管理工作順利實施開展。企業還應當加強部門之間的溝通協作，端正企業上下職工的工作態度，引導職工接受財務共享服務中心管理模式，能積極響應、配合企業計劃及安排，使得企業計劃得到真正落實，優化內控成效，促進財務共享服務中心建設得更完善。

企業應當注重信息安全問題。新形勢下信息技術手段及網絡技術不斷凸顯其優勢，并在各行各業得到廣泛應用，財務共享服務中心日常運作也難免會具備一定信息安全隱患。一方面企業要完善信息安全制度，做好財務信息的備份、保存、維護工作；另一方面要提升財管崗位的保密意識，依據崗位職責角色可適度開放查閱權限，從源頭保障數據信息的安全[4]。

（三）創新政策理解

針對政策理解偏差的現狀問題，國有企業應當創新政策理解。

企業應當革新管控思維。傳統財管模式是進行基礎數據的重復、煩瑣核算，嚴重制約到財務管理的職能作用發揮，而正確理解政策可轉變過往財管模式，從戰略高度去思考企業財務管控問題。只有積極配合政策方針、契合企業運營實情制定合理的中長期戰略規劃，才能優化企業財務流程、創新財管新機制、提升財務管理工作質量與服務效率。理念理解的深刻與準確才能做好財務共享服務中心的堅實思想后盾。

企業應當做好戰略定位。在政策指引下，企業應依據自身運營現狀、發展需求制定財務共享規劃。

第一要調整財務共享組織架構。作為承上啟下的中間位置，財務共享中心組織結構應當明晰職能分工及崗位角色定位，促進業務與財務部門協調性。

第二要制定財務共享實施總目標。可從會計基礎整合、提升質量效率、提高管控能力、加強成本把控四個層面去衡量。會計基礎整合指的是財務共享所納入的會計核算范圍，統一核算政策、口徑等等來實現規范核算、整合基礎數據的目標；提升質量效率指的是流程進一步樹立與再造，使工作呈現更為清晰、標準、簡單，促進處理效率的高效化與透明化，進而提升財務創造價值、提高財務運作效率；提高把控能力指的是將業財信息集成來有效把控內控問題、做好風險防范；加強成本把控指的是財務共享中心要側重價值鏈成本把控。一方面對外部客戶及供應商、服務等機構加強信息的緊密連接，可運用先進技術手段來降低資金管理成本。另一方面可通過對業務活動的全方面把控來節約人工成本及管理費用。

第三要做好財務共享職能定位。財務共享中心職能圍繞政策指引、戰略導向可分別進行會計業務處理部分、數據管理部分、決策支持及價值創造部分定位，從而順應政策需求、穩扎穩打實現優化職能、高效流程、共享數據、提升質量的戰略總規劃目標。

（四）提高人員能力

針對人員能力有待加強的現狀問題，國有企業應當提高人員能力。

企業應當優化人才配置。財務共享服務中心對崗位有著高專業的精細化需求，因此在人才選用上應當多考量人才的專長與綜合素質。可通過競聘、選聘等形式按崗位需求尋求匹配的復合型、應用型、創新型人才，使得崗位配置能得到充分完善。還可以通過內部選拔形式運用勝任力理論綜合考量人才業務素質、環境適應力、政策理念、學習能力、風險意識等因素，提升人才與崗位的適配度，避免崗位不適配造成的人才流失。

企業應當重視人才培養。企業應當定期組織業務技能培訓與理論學習活動。一方面可以政策法規、理論思想為主題加強人才專業知識素養、革新人才工作思維、引導人才積極探究理論、樹立良好流程思想、增強職業道德素養。另一方面可結合現有財務共享服務中心的功能模塊、大數據處理的問題開展有效交流與溝通，增強人才探討問題、解決方案、應對舉措的思想深度，提升人才對業務知識的深度掌握，加強人才的系統操作專業能力，提升人才理論應用實踐的良好運用能力，進而提高財務共享服務模式的應用工作效率。

企業應當完善績效考核。績效考核可從組織績效與人才績效兩個角度入手。組織績效可依據平衡計分卡形式從財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習成長維度方面來促進財務共享服務中心發揮價值作用，結合戰略導向將財務共享服務與企業績效管理有機結合，有力促進企業經濟效益的提升。人才績效可以激勵為主、糾錯為輔，可運用個人KPI、管理績效評估等工具將人才個人績效與企業總目標掛鉤，激發職工崗位潛力，促進良好個人發展，增強職工對企業的凝心力與認可度，使得企業上下努力積極為總目標實現而奮斗[5]。

五、結束語

國有企業財務共享服務中心建設的價值在于實現降本增效、強化財務管控、調整財務職能。面對流程執行不到位的現狀問題，國有企業應當從優化流程設計、健全管理制度層面落實流程執行；面對風險管控缺少的問題，國有企業應當解決影響兼容問題、做好全面風險評估、加強內部控制成效、注重信息安全問題強化風險管控；面對政策理解偏差的現狀問題，國有企業應當革新管控思維、做好戰略定位，進而創新政策理解；面對人員能力待加強的現狀問題，國有企業應當優化人才配置、重視人才培養、完善績效考核來提高人員能力。財務共享服務中心的運用與管理成效可推動企業財務戰略轉型與升級，為促進企業未來長遠發展保駕護航。