集團企業財務共享中心的建設與運營管理研究
——以S集團為例

孫菲菲

（北京軟通智慧科技有限公司，北京 100000）

2020年8月21日，國務院國資委制定并推出了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，針對各個企業經營管理模式的數字化轉型提出了一系列的意見，為企業進行財務共享中心的構建提供了指引。當前科技革命和產業改革不斷推進，全球經濟進入一個新的變革階段，集團企業要順應時代發展趨勢，結合自身經營管理實際需求，強化集團財務管理控制，提高財務治理水平，推動財務管理工作職能的升級和范圍的拓展，積極進行財務共享中心的建設和管理，為企業向著高質量發展提供引擎和動能。

一、集團企業建立財務共享中心的必要性

（一）順應國際財務管理領域變革與發展

在相關政策的推動下，我們國家許多企業也開始進行財務共享模式的應用，作為一種新型先進的財務管理模式，財務共享中心是未來財務領域發展的必然趨勢，能夠推動業務的流程化、流程的標準化、業財的融合化。通過業務的流程化，能夠對財務主數據進行規范化的管理，將系統數據口徑進行統一，有效提升會計核算質量，從而為業務的集成和分析提供便利[1]。

（二）促進財務管理體系與治理手段現代化

財務治理體系是集團企業治理體系的基礎內容和關鍵部分，在企業治理體系向著現代化轉變的過程中發揮著重要的作用。數字化時代的到來對集團企業的財務管理工作提出了新的挑戰，集團企業要以財務共享服務中心的構建為切入點，加強對大智移云等技術的應用，由共享中心處理煩瑣重復的工作，業務財務將工作重心轉向價值創造，為業務流程的優化提供指引，推動財務管理向著管控型和決策支持型方向升級，為財務治理體系的現代化轉變提供助力。

（三）深化業財一體化的改革實效

財務數據的真實性和完整性是企業健康穩定發展的基礎，財務共享中心能夠通過業務流程的重新構建、會計核算的標準統一、線上處理的透明規范，加強各個部門的溝通協作，從而推動內控質量的提升。同時，通過大數據技術、智能技術、移動技術、云存儲技術等的應用，可以使數據信息高效共享和利用，不但可以解決財務管理質量較差的問題，而且能夠通過內控管理工作的強化，構建起科學完善的風險防范體系，從而實現管理模式的專業化、會計核算的統一化和業務財務的一體化[2]。

二、S集團的情況介紹

S集團是中國領先的城市數據智能服務提供商，公司擁有城市數字基礎設施建設與服務、城市數據與應用服務、城市智能服務，最近幾年，智慧城市業務發展迅速，公司跑馬圈地，先后成立80多家分子公司，公司擁有1000多人，業務人員遍布全部各地。在市場推動下，S集團公司近年來也在積極推進財務共享中心的建設，加快財務共享中心的應用。

三、集團企業財務共享中心服務系統建設與運營流程

（一）確定共享中心的建設目標

集團企業建設和應用財務共享服務中心的主要目標體現在三個方面：首先，提升會計核算工作的規范性和數據信息的質量。由于S集團企業員工存在較強的流動性，下屬機構和分支企業擴展迅速，增加了會計核算工作的難度。通過財務共享中心的搭建，可以保證內控工作的質量，提高企業經營的合規性和會計核算的規范性。其次，有利于數據分析和傳遞的速度。通過財務和業務的有效融合，將核算、預算、報表等財務系統有效對接，實現業務和財務的深度融合，加快數據的集成，有效解決數據傳遞過程中的失真和滯后問題，從而滿足監管機構和集團領導制定決策時對數據的可靠性要求。最后，推動財務管理模式的轉型升級。當前集團企業規模不斷擴大，業務范圍不斷拓展，主要經營產品體現出了個性化和零散化特點，利用財務共享中心所具有的低成本和高質量優勢，可以有效解決集團企業經營發展的瓶頸問題，推動財務管理模式的轉型升級，有效節約財務管理成本，發揮財務管理人員價值創造效用，為企業健康發展提供助力。

（二）財務共享中心建設

從效率和效益考慮，S集團各公司業務相似，可實現流程的標準化；分子公司眾多，分布地區也較為廣泛，實現財務共享后可以減少全國各地的財務人員，有效降低人員成本，因此具備搭建財務共享中心的可行性。

搭建財務共享中心不僅僅是財務部門的事情，需要公司的多部門參與，包括項目管理部、流程管理部、采購部、人力資源管理部等部門進行溝通，從集團的業務著手，結合集團企業自身情況進行共享模式的選擇，設計出與企業發展需求相匹配的財務共享服務中心。S集團財務共享服務中心主要是集中在兩個層面搭建。一方面是財務會計與管理會計方面，另一方面是資金管理方面。

在系統方面，財務系統S集團選擇的是SAP系統，業務系統選擇的自行開發的ERP系統。S集團是項目核算方式的公司，公司以項目為起點，ERP系統中建立了項目管理模塊、采購管理模塊、費用管理模塊、付款管理模塊、人事運營管理模塊、資產管理模塊、銷售與客戶關系模塊、供應商管理模塊[4]。這些業務模塊的搭建是財務共享中心實現的基礎，也是必要前提。在財務系統方面，會計核算系統內的統一編碼將由集團統一設定，包括公司編碼、會計科目編碼、員工編碼、項目編碼、客戶編碼、供應商編碼、成本中心編碼、各事業部編碼等，以下著重介紹幾個重要的ERP系統模塊。

項目管理模塊：此模塊涵蓋了S集團整個項目管理過程。從項目中標前的標前評審、項目中標后的合同簽訂及項目立項、項目執行過程中的TS填寫、項目預算執行情況管理、初驗終驗的項目跟進、項目完工后的收入確認以及項目發票開具及回款。S集團根據業務不同，設定了不同的項目類型，收入確認會結合項目類型進行一次性確認或分期確認。

采購管理模塊：S集團采購管理分為兩類，一類是項目類采購，一類是非項目類采購，兩類采購均以采購需求為起點，采購需求經審批后方可進行采購合同的簽訂。在服務提供完成后進行ERP線上采購成本及費用的確認。

費用管理模塊：此模板主要是針對員工的報銷及借款，S集團員工分散在全國各地，員工可將電子報銷單據上傳ERP系統，實現員工異地報銷及借款。員工需在項目預算范圍內進行報銷，以有效控制項目費用發生。

付款管理模塊：業務人員發起付款時，需要選擇不同的付款類型，如：項目類付款、咨詢費付款、固定資產付款、工資類付款等，不同的付款類型對應不同的會計科目的選擇及現金流量碼的歸屬。

以上各流程根據業務分類設置相應審批流程，業務財務作為財務風險把控點貫穿在各個業務流程中，事前做好風險把控，所有審批通過后的單據均在SAP中自動生成會計憑證。這些流程作為會計核算財務數據的基礎來源，為后續各類財務報表的出具奠定了基礎。在財務系統SAP中，為了出具各個維度的財務報表，也進行了相應系統模塊的開發，無論是法人維度的財務報表，還是公司層面的管理報表，均可從系統中自動出具。

在資金管理方面，各分子公司的資金及賬號管理均集中在集團層面，統一銀行賬號開設及注銷的流程及審批制度；統一公司的信貸融資，由母公司統一擔保，各分子公司不得擅自對外擔保；統一公司資金調度，各公司經審批后的付款提交到共享結算中心，由結算中心統一進行支付。

在構建財務共享中心各模塊的同時，S集團完善了財務組織架構的設計及崗位職責的劃分，同步參與各部門業務流程指南和操作手冊，制定了相關制度文件，使各流程的標準化有據可依。

（三）財務共享中心的成效

第一，在人員成本方面，S集團業務擴張迅速，從2018年30余家分子公司發展到目前80余家分子公司，在公司規模擴大的同時，財務人員并沒有同步增加，仍維持原有規模，有效控制了人力成本；第二，工作效率也得到了有效提升，由于流程的標準化及透明化，各環節工作起來有據可依，遇到問題可有效溝通，有效地提高了工作效率；第三，更加及時給予公司及管理層提供有效財務數據，由于標準報表模式的采用，無論是法人維度報表還是管理維度報表的出具時效均得到了有效提升；第四，資金管理得到有效提升，資金的集中管理，使得資金的使用更高效，同時也有效降低了資金分散管理風險。

四、集團企業財務共享中心問題及持續優化策略

（一）集團企業財務共享中心面臨的問題

1．過長審批流程的設置，影響公司業務的發展

出于有效控制公司業務風險的考慮，S集團的審批流設置較為煩瑣，比如采購合同審批流程，除了業務線層級3級審核外，還需要采購部、業務財務部、法務部、交付部門、CFO、CEO，采購合同管理員、蓋章管理員、最后到核算財務，多達十多級審核，嚴重地影響了工作效率，而審核環節的多數審核人也僅僅是只作為一個審核節點，并沒有起到實質控制風險的作用，導致合同簽訂過程漫長，業務人員怨聲載道，內部流程問題消耗了過多精力。

2．信息系統各模塊間存在壁壘，持續更新能力較弱

在集團企業財務共享中心上線初期，部分模塊之間存在壁壘，未能有效打通，后續隨著業務的發展及數據精準度要求的提升，各模塊間壁壘的打破及更新的需求急速增加，然而在財務提出相關需求后，并不能得到快速支持，開發進度緩慢，加大了后期人工手動進行賬面處理的工作量。

3．業財融合不到位問題

隨著財務共享中心的實施，財務部各崗位職責有了更明確的區分。從人數上看，S集團基礎核算人員占比大約在60%以上，傳統“核算型”財務仍占大多數，“核算型”財務對公司業務并不熟悉，并不能有效參與到公司各業務流程中，導致財務對公司的業務支持有限。

（二）集團企業財務共享中心持續優化策略

1．優化集團組織管理結構，精簡管理流程

目前對我國多數集團企業而言，總部對下屬公司的授權較少，各類事項都要經過總部相關領導或總經理點頭，導致企業流程流轉慢的關鍵原因在于流程節點太多以及各節點處理時間太長[3]。為此，集團企業應積極優化管理組織結構。集團企業應全面分析和梳理崗位需求、崗位職責等，基于不相容崗位相分離的原則，對集團上下各部門崗位進行調整、優化，消除管理“臃腫”，合理進行管理授權，從源頭上減少流程周轉節點，提升流程節點審批時效。

2．加大信息化建設投入，及時革新系統功能

首先，集團企業還需加大在信息化建設上的投入，基于自身實際，設定合理的信息化建設目標，做好頂層設計，確定集團企業財務信息化建設具體分幾步走，以及每一步所需達到的目標。再根據各階段目標要求，制定詳細的信息化建設計劃。其次，根據實際業務流程、財務流程以及管理需求等，對系統功能模塊進行優化。具體實踐中，集團企業可以選擇大力培養或招募專業技術人員，也可以選擇聘請第三方軟件開發公司，基于公司需求對系統功能進行改進、完善[4]。

3．積極推進業財融合，加快復合型人才培養

基于財務共享中心的實施，集團企業還需重視對復合型人才的培養。集團企業應推動“核算型”財務人才向“業務型”“管理型”財務人才轉變，以共享財務為基礎，配合戰略財務、業務財務，將財務工作深入業務前端。要想實現這一目標，集團企業必須加強對財務人員的培養，一方面要及時招募更有活力、潛力和經驗的管理會計人才，稍加培訓便可以直接擔任新模式下財務管理職位。另一方面集團企業也需針對財務工作具體開展要求，對從基礎、繁雜、低效的記賬、核對等工作中解脫出來財務人員，展開業務、共享、戰略等方面知識的培訓，拓展財務人員視野以及知識面，及時參與到決策制定、業務開展等工作中，為其提供更科學、高效的財務服務[5]。

五、結束語

財務共享中心的搭建和應用是集團企業未來發展的必然趨勢，是順應數字化時代要求做出的正確選擇，對于企業財務管理模式的轉型升級具有積極的推動作用。實踐中，企業管理人員要結合自身實際情況進行財務共享平臺的建設，協同各個部門積極參與，通過流程的完善、員工的培養、系統的優化等措施，保證方案的落地，從而為企業健康可持續發展提供助力。