新時期電力企業人力資源薪酬管理研究

文/國網吉林省電力有限公司長春供電公司 徐小光

黨與政府在戰略布局上為堅持深化改革，對我國企業提出了相關要求。對于電力企業來說，其發展目標設定為“爭做世界一流、國際頂尖”的企業，由此使新時期背景下電力企業所面臨的競爭壓力較大，一方面來源于對人才資源的掌控，另一方面來源于企業對員工薪酬的管理。通過建立完善的薪酬管理體系，能夠為企業儲備更多的高級技術型人才，能夠鼓勵人才在自我創造價值的同時，為企業的發展謀求更多的創新思路。但當前大部分電力企業在薪酬體系上依然采用傳統的崗位等級分配方式，崗位等級越高薪酬待遇越好，反之越差。長期采用該薪酬管理模式，勢必會對企業人才培育以及企業自身發展造成消極影響，因此在新時期背景下企業應打破“官本位”理念，認識到人力資源薪酬管理的重要性，結合不同企業的實際情況，采取科學的人力資源薪酬管理策略。

一、新時期電力企業人力資源薪酬管理方面存在的問題

（一）薪酬管理理念較為陳舊。新時期電力企業薪酬管理理念依然傾向于“平均主義”，在企業轉型過程中理念無法結合企業的發展得到實質性的改變。企業中的大部分普通員工薪資水平差異較小，無法凸顯出員工的工作表現以及對企業所做出的貢獻。究其原因一是受企業經營模式的影響，大部分電力企業由國家經營和管理，在整個行業中基本處于壟斷地位，所以企業本身的發展優勢較大，該優勢背景下導致企業內部員工對自身的績效或表現重視性不足；二是部分電力企業高管或人力資源部門認為如若員工之間的薪酬差異性較大，那么會使員工之間因薪酬問題而引發矛盾，進而影響到工作甚至會阻礙企業的發展；三是部分企業的老員工，因工作時間較長，對于薪酬方面一直堅持自身的態度，認為職位同等的員工應該擁有相同的薪資水平，并不應該對薪酬再次進行等級劃分。

（二）電力企業人力資源薪酬體系缺乏科學性。人力資源薪酬體系的制定對企業未來的發展具有一定的影響。目前電力企業的薪酬體系主要依據員工所處的崗位對其崗級進行界定。員工的年齡越大，則相應的薪酬越多，但崗級并不發生改變。然而僅以工齡作為分配薪酬的標準，會存在著一定的弊端，一方面企業中部分年齡較大的員工會產生工作不積極的心態，出現“養老”的現象；另一方面對于企業中年齡較小且對企業有突出貢獻、工作態度積極的員工來說，較容易使內心受到打擊，認為“多干與少干，薪資待遇不會有改變”，由此出現消極怠工的情況。而對于獎勵機制而言，企業在制定薪酬體系的過程中會考慮到給予員工一定的獎懲，通過設置獎懲機制，鼓勵員工積極工作。但在實施過程中大部分企業所采取的激勵方式會給予員工一定的物質獎勵，而精神層面上尚未做出明確的規定，如果長時間采取該種獎勵機制只能滿足員工對“馬斯洛需求層次理論”中“生理”的需要，無法滿足員工“尊重和自我實現”的需要。

（三）電力企業人力資源績效考核體系不夠合理。績效考核是薪酬管理的重要內容，通過績效考核的方式能夠充分的了解員工的工作態度以及工作中的具體表現，從而結合員工的實際工作情況發放不同的薪資。構建合理的績效考核體系則是做好人力資源薪酬管理的前提與關鍵。但當前部分電力企業依然缺乏合理的績效考核體系，主要表現為一是對崗位的評價無明確的標準與指標；二是對員工在工作中所取得的成績、個人的勞動與技術能力、工作實踐、態度、職責等均未設置定量的評估，無法使薪酬管理激勵制度發揮實際作用；三是部分企業的績效考核方法較為落后、定位模糊以及評價缺乏公平性等，極大地影響了員工工作的積極性，導致工作態度不認真，無法完成工作任務或計劃等。

二、電力企業人力資源薪酬管理優化思路

（一）優化薪酬管理理念。新時期背景下的電力企業若想得到長足的發展，面對激烈的市場競爭，則應該不斷地增加自身的競爭力，通過企業人力資源部門對薪酬與管理理念的不斷更新，以便于打造科學的人力資源框架，整體提高企業的核心競爭力。電力企業從勞動要素的角度出發，本身具有資本屬性，長期的壟斷經營管理模式，使得企業的管理者認為資本要素對企業自身的發展遠遠大于勞動要素的影響，因此人力資源在企業中的位置并不突出，使得普通員工的基本工資相對較低。但隨著企業的轉型加之社會經濟的快速發展，人力資源在企業中的作用逐漸凸顯，既看到了培育高級技術型人才對企業發展的重大意義，同時也看到了勞動要素的資本屬性對企業發展的影響，因此通過改變人力資源薪酬管理理念，提高薪酬管理水平則能夠保證企業在發展過程中始終保持足夠的發展動力。

（二）優化崗級制度，實行一崗多薪制。崗級制度目前在我國大型企業中使用較為廣泛，合理的薪酬設計一方面能夠看出人力資源管理部門對企業各個工作崗位實際情況的掌握，另一方面也能體現出員工在工作期間的表現與崗位價值的匹配程度。因此若想保證薪酬制度的科學與完善，企業應以崗位為前提注重細節方面的管理。對于電力企業來說，采取一崗多薪制的方式較為適合，因電力企業工作包含的內容較多，如電力維修、電力工程、電力生產等，而這些工作的各個分支也相對較多，通過實行一崗多薪制的管理模式，能夠進一步凸顯出員工在崗位中的工作價值，同時也能對員工的能力、工作強度以及崗位匹配度等加以衡量。此外還可以將員工的工作環境、責任等其他外在的因素考慮其中，用來劃分崗位的不同薪酬檔次，多層次、多因素將同一崗位的工資進行多層次、多因素的劃分，這樣使得企業的制度更加靈活，而員工也愿意為提高薪酬提升自身的能力，進一步促進自我成長，使得企業在人才管理方面穩定性更強。

（三）根據工程難度劃分薪酬。1.針對企業的業務難度劃分。因電力企業工種不同，所以業務難度也不同。企業針對人力資源薪酬管理可以根據員工的工種和業務難易程度進行設計，以便于形成有差異性的工程難度績效系數，這樣使得同一崗位在不同地區也能夠呈現出一定的工資差異。2.增設野外作業補貼。因電力企業的大部分工作會在野外，所以可將野外作業納入薪酬管理范圍內，如野外工作的架線工、焊工等，通過野外作業補貼的方式能夠有效地彌補員工在野外所付出的辛苦勞動，同時也鼓勵更多的員工到野外工作，增加自身的收入，而補貼的具體標準不會以員工的具體崗位等級進行劃分，只要符合野外作業的相關要求即可享受該待遇，這樣對企業內不同崗位等級的員工來說薪酬管理更加科學、公平。

（四）優化績效考核指標以及考核流程。構建科學的績效考核指標與考核流程能為合理的薪酬分配做好充足的保障工作。企業的績效考核應做到公平、公正、公開。首先企業管理層應對企業的崗位職責進行詳細的定義，針對不同的崗位劃分具體的工作目標、內容以及注意事項，并向員工進行公示，待員工了解后可結合工作實際情況對企業的崗位職責與內容進行修改和補充，從而為績效考核提供企業員工所認定的相關標準；其次建立科學的崗位評價體系，崗位職責對崗位工作應給予量化的指標，將員工的工作能力、工作難度以及危險系數等多種因素考慮其中，結合員工自身的想法制定好考核指標，使員工體會到績效考核的公平性；最后可實施雙向考核辦法，也就是說績效考核由員工結合崗位評價標準進行自我評估，再交由上級管理部門進行評估，根據員工的自我評估以及實際工作制定出具體的評價標準。在該過程中為保證評價標準的規范性，可以成立績效考核評價工作小組，由企業的各部門員工負責，主要針對制定評價標準過程中出現的有異議的現象進行綜合討論，最終給出合理的評價標準。這樣既體現出考核結果的公平、公正與公開，同時也給企業的員工提供了與管理層面或領導交流的機會，使得員工能夠更加充分的展示自身的優勢以及發現存在的問題，便于在日后生活中對工作加以更正。

三、電力企業人力資源薪酬結構優化設計

結合本文所制定的電力企業人力資源薪酬管理思路，該部分內容提出人力資源薪酬管理具體的優化設計方式。

（一）績效工資優化。績效工資作為電力企業薪酬管理中的重要組成部分，同時也是優化薪酬管理的重要環節。績效工資的發放應以對員工績效的有效考核作為參考標準，根據不同的考核結果發放相應的工資。目前大部分電力企業發放績效會按照月、季度進行發放，因此會有相應的月度績效工資制度或年度績效工資制度。結合優化績效考核指標的思路，企業的月度績效工資考核應由決策層的領導規定具體的績效系數，而年度績效應將按照員工的工作區域、工作難度進行設計。本文以年度績效為例，通過增設年度績效總值的方式，優化電力企業薪酬管理。如以技術類人員的年度考評為例，包括崗位工作具體完成情況、年度計劃完成情況、能力是否有提升、安全生產以及個人素質等方面；而生產輔助人員的年度考評則應以能力的提升情況、月度績效以及群眾的滿意度為主要考核內容。根據不同員工的考核結果，年度績效應按照不同的工資等級比例劃分檔次，控制不同檔次的人數。設計如下：

績效總數（M）＝績效基數×(J1×40%+J2×60%)×R

式中：J1為工作地域系數（見表2）；J2為工程專業系數（見表3）；R為年度個人考評系數。

1.績效基數的設定。根據對不同地區的電力企業進行調查了解后發現，績效基礎設定以6 萬/年的居多。崗位層級越高，則代表價值越高，同時也能側面地反映出績效對企業經濟所帶來的影響程度。換言之，如果企業中高級崗位的員工績效十分可觀，那么該員工為企業所創造的價值較高，反之則會對企業的經濟造成一定的損失。因此企業在不同層次的績效系數設計上應顯現出區間性的波動，從而更好地發揮出績效薪酬對員工所帶來的激勵性作用。若將一級的績效系數設置為0.8，基數為48000，具體崗位績效基數如表1所示。

表1 崗位績效基數表

2.績效系數的設計。因電力企業人員所在地域不同，所以在電力工程施工中，可以按照工程的具體施工地點便利情況對績效進行調整，地域系數J1如表2所示。

表2 地域系數J1

工程專業系數則是按照工程的具體難度進行劃分，難度系數越高的項目自然在績效考核方面所給予的工資也會越高，工程專業系數J2如表3所示。

表3 工程專業系數J2

關于企業中的技術類管理人員，年度績效按照年度考評進行，如包括崗位是否達標、年度工作計劃完成情況、安全生產等，而技能崗位人員則按照個人能力提升情況、年度工作計劃完成情況等進行考評。考評系數R如表4所示。

表4 考評系數R

（二）輔助工資制度優化。輔助工資制度的建立，能夠有效地提高企業對員工的工資補償效果，從而凸顯出企業對人才的關注度。結合上文所提及的根據工程難度劃分薪酬等級的思路，企業可以對輔助工資制度加以優化，如增設輔助工資有地域補貼、野外補貼或加班費、節假日福利等。

1.地域補貼優化。地域補貼作為電力企業較為常見的補貼方式之一，各地政策不同，補貼方式也不同。對于企業員工來說對地域補貼應給予正確的認識，該補貼是根據工作區域的實際情況而補償的每日額外支出的工資形式，主要反映了工作條件的差異性，而不能反映出環境中工作質量和數量的差異性，因此員工在實際工作中應滿足補助金的條件，企業的管理者也應確定員工是否有資格獲得地域補貼金。

2.野外作業補貼。野外作業補貼顧名思義是指在條件相對艱苦的工作環境下對工作給予的補貼，因此對于補貼的人員標準較好判斷。通過野外作業補貼能夠彌補員工長期在戶外工作導致的體力勞動消耗過大，同時也在鼓勵更多的員工積極參與到“前線”工作，更好地激發員工的工作欲望。

四、結語

新時期背景下的電力企業在轉型發展的過程中人力資源薪酬管理受到了眾多企業的重視，通過優化薪酬管理能夠最大限度地激發企業員工工作的積極性，提高工作效率，進而為企業創造更多的經濟價值。此外通過工資制度的優化與改革還有利于企業進一步穩定勞動力，激發企業的創造力，增進企業在市場的競爭力，從而促進企業的可持續發展。