淺談國企財務共享中心建設中的內控合規及業財融合

蔡曉暉

（四川省川酒集團進出口貿易服務有限公司，四川 成都 610000）

一、財務管理目標與職能

財務管理的目標是股東財富最大化。而股東的財富是通過公司的經營活動實現的，即從資本市場上籌集資金、投資于生產性經營資產、運用資產進行生產經營活動并收回資金。財務管理是企業管理的中心環節，貫穿于經營活動全過程，其具體職能包括：財務戰略規劃、財務核算、分析、內控執行、財務政策制定、投融資、稅務處理（籌劃）職能及財務機構的設置、全面預算、資金、成本、檔案的管理。

二、財務共享及財務共享服務的含義

隨著經濟全球化的發展，單體企業已很難滿足市場經濟對企業協同的要求。隨著企業規模越來越大、管理層級越來越多、區域跨度越來越廣、經營領域日趨多元化，如何實施有效的財務管控，充分發揮集團的規模效應和協同效應，對企業的持續經營及發展十分重要。

由此，財務集中管理應運而生。財務集中管理有利于統一會計制度與會計信息系統、實現數據共享；有利于資金集中管理，有效提高資金的使用效率，減少集團經營成本；有利于統籌整合資產資源，實現資源合理配置與利用，提高企業市場競爭力；有利于將財務管理全面覆蓋，避免產生財務管理真空地段。但如何解決財務集中管理中存在的會計處理效率低下、成本高、會計信息的及時、可靠性等問題？財務共享理念為財務管理的變革創造了條件。

企業在集團層面成立財務共享服務中心，將集團內分、子公司原來分散、重復性高、業務標準化程度高的報賬、核算、資金結算、報表、會計檔案等財務職能，集中在中心，使分、子公司共享中心的財務處理服務，以促進企業降低財務管理成本、提高財務工作效率、保證會計信息質量、加強財務視角管控、提升財務服務體驗度，進而實現財務的數字化轉型和職能轉型，從價值守護型轉向價值創造型。

（一）財務共享服務覆蓋的財務職能

1．財務核算職能

在全面分析集團業務、結合報表使用者需求的基礎上，制定適合企業的統一的會計核算政策，并統一賬套初始化設置。在此基礎上，利用信息化平臺，前端共享中心網上報賬系統取數，生成會計核算數據并與資金管理系統相連接，實現結算資金信息的傳遞，同時，還將會計核算數據傳遞到合并報表系統、稅務管理系統及金稅系統（進行發票開具、納稅申報等工作），以及電子會計檔案系統，完成相關業務活動。

確保核算的高效、準確，各工作模塊之間實現數據無差別傳遞，保證了報表及合并報表等的及時、準確生成，也保證了資金結算、開票、納稅申報和信息歸檔等的及時準確。

2．財務內控職能（部分）

網上報賬系統是財務共享服務模式上業務和財務的交互平臺，是財務結構化數據的采集平臺，也是財務部門的管控平臺。其擔負財務審核功能的程度與企業的實際情況及架構、流程的設計有關。

網上報賬系統前端是電子影像系統，實現業務數據和票據電子影像采集；同時連接預算管理系統實現相關審批；后端連接會計核算系統、稅務管理系統和電子會計檔案系統，實現業財一體化及檔案管理的電子化自動化，提高流程效率、提高業務處理全流程的透明度。

3．資金管理部分職能

通過資金管理系統與銀企直聯系統，前后端連接會計核算系統，按審批后的單據自動進行資金支付，收付后的信息自動生成會計憑證。

4．檔案管理

電子檔案系統通過將分、子公司的報賬信息以規范化的形式集中到中心的電子會計檔案系統中，可以實現信息高效、完整、準確的傳遞，減少實務傳遞的工作量，提高工作效率。記賬憑證、原始憑證等電子信息和原始憑證形成統一的電子檔案，實現會計檔案的電子化、集中化管理。

（二）財務共享服務中心模式下財務管理職能的分配

財務共享服務只對財務工作中重復性高、業務標準化程度高的部分工作進行集中處理，承擔了部分的財務職能，財務管理工作職能分配圖如圖1所示。

圖1 財務管理工作職能分配圖

三、財務共享服務中心建設中的內控合規化建設

合規是指企業經營管理行為和員工履職行為符合國家法律法規、監管規定、行業準則和國際條約、規則，以及公司章程、相關規章制度等要求。2022年10月開始執行的《中央企業合規管理辦法》要求：將合規要求嵌入經營管理各領域各環節，貫穿決策、執行、監督全過程。財務共享服務中心的建設不僅僅是信息系統的建設，還需要進行組織變革、重新梳理定義相關部門的職能、進行業務流程再造以及相應的制度調整。

（一）從制度及組織架構層面，保證財務、合規基礎體系的完整

一方面，應該從財務制度、規定、財務流程再造等基礎制度以及組織架構、部門及崗位職責的完善上確保財務職能的全覆蓋以及達到全面風險、合規管理的要求，以確保財務管理的有效性。

另一方面，從制度及架構上，明確各崗位的審核職責與監督職責，每一個崗位都是一個內控、合規單元主體，在企業經營活動的全流程中，執行自己崗位的相應責任，實現內控、合規管理全覆蓋，避免內部控制設計缺陷。

（二）落實主體責任

通過財務各崗位的崗位職責及績效考核將人員基于內控、風險、合規管理的工作職責落實到位，梳理經營活動全流程，在各審核、管理節點樹立“誰管理誰負責”的管理理念，強化各級監督執行保障機制，形成責任到人、流程規范的高效監督模式。確保有效完成財務職能，確保內控、風險管理有效，經營活動合規，避免內部控制設計缺陷。

（三）加強內控、合規相關法律法規、制度流程培訓

加強人力資源管理，提高人員素質，確保各責任主體的履職能力；嚴格執行企業內部控制規范要求，加強事中及事后監督，特別在成立運行的期初，應同步開展財務、風控、內控、合規專項檢查，使基于財務共享中心建設的財務管理改革能平穩、有效進行，確保企業經營活動的安全。

總之，在建設財務共享服務中心的同時，要完善全面預算、合規風控、財務數字化、財務管理能力評價、財務人才隊伍建設體系，以支撐財務管理職能落地、實現財務管理體系有效運行，推進財務管理轉型升級。

同時，嚴把合規關口，深度參與企業重要規章制度的制定，參與戰略規劃、改制重組、投資并購等重大事項決策，參與業務模式設計、項目評估、合同評審等重點環節，強化源頭合規把控、過程合規管控、結果合規監控，形成財務共享模式下全面有效的合規內控體系。

四、財務共享服務中心建設中的業財融合

（一）公司經營活動中財務的身影

在企業的整個經營發展過程中，真正的財務管理從未缺席。

從公司吸引投資到注冊、確定公司治理方式、權力機構、議事規則、擬定章程作為公司運營規則，到資金到位、投入研發、經營管理再到收回資金，其間還有投資、融資活動，每一個環節中，財務管理能否發揮作用，取決于對公司治理架構、公司戰略、公司核心價值鏈上各環節（產品、合作方、生產、成本等）的理解和融合，以及財務人員的財務專業水準，公司經營全流程圖如圖2所示。

圖2 公司經營全流程圖

比如，在公司成立之初，公司形式、注冊地點、股權占比、資本投入方式、時點，從財務、稅務的視角考慮，保證公司利益最大化的前提下，都會有不同的選擇。財務報表數據是否對經營決策有正確的指導，更取決于財務核算的水平：除了嚴格遵守會計準則、考慮報表使用者的不同需求外，在建立核算賬套時還要充分考慮業務的特點，進行科目、輔助核算的設置，確保基礎核算準確有效。如果不懂業務與經營，核算數據與會計報表就是一堆沒有靈魂的數字，除了應付銀行、稅局、檢查外沒有任何意義。

無論是集團總體戰略的選擇還是組織架構設置、人力資源方案、經營計劃、環保、新產品研發設計、風險管理方案、采、購、銷等各環節的活動，都會最終形成財務報表的每一個數據，簡而言之，在所有的經營選擇中，都含著財務與稅務的籌劃。

所以，我們理解的業財融合，不只是業務與財務的融合，而是財務對企業整個經營過程的理解與融合。從傳統的橫向維度實現業務和記賬的整合，到實現縱向的交易與分析的整合，企業業財一體化的需求在不斷發展。

（二）業財融合

業財融合是業務發展和財務管理相融合的簡稱，業財一體化是以財務共享服務中心為基礎的新型智能財務管理模式，由傳統的事后會計核算，到把財務管理融入業務開展的全過程，最大限度地發揮“業務引導財務，財務指導業務”的聯動效應。

1．業財融合解讀

業財融合是業務與財務在信息、流程、組織、資源及風險多維度的全面有機融合，它打破了以往財務與業務各職能部門之間的壁壘。

國資發財評規（2022）23號文中也指出：財務管理要服務業務。主動融入業務事前、事中、事后全流程，有效識別業務改進的機會和目標，幫助解決業務痛點和難點，為生產運行優化賦能。

2．業財融合——積極 參與業務收益測算設計案例

案例中的公司的主營業務為國際國內大宗貿易。在前期業務盡調完成形成業務報告之后，各職能部門（業務、財務、風控、合規、綜合等）會以部門聯席會的形式，對新業務進行詳盡的討論，分析業務流程，提出風險點及解決建議。這種事前介入的模式，加上后續對業務的跟蹤，會對業務有更深入的認識。

考慮業務利潤導向，財務部針對大宗貿易不同的業務特點，根據不同貿易形式（貨物交接、商品品種、款項收付等不同）設計了不同的業務收益測算模板。考慮到傳統利潤表未考慮資金的時間價值，在模板中加入了資金占用的計算，業務收益測算模板如圖3、圖4所示。

圖3 業務收益測算模板之一

圖4 不同業務的收益測算模板

備注：模板可測算兩個目標：投入資金收益率及項目凈利潤（未分攤公共費用的稅前利潤）。模板適用于一般納稅人，附加稅率為應納增值稅12%，只需要在灰色的地方按具體業務情況填入數據。就可測算出不同的談判方案的收益情況；財務人員還可就各因素的變化結果進行敏感性分析，從而指導業務談判方向。

（三）財務共享服務中心建設中，業財融合的實施路徑

財務管理的基本功能定位是支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險，每一步，都需要業財、業業的高度融合。

1．完善管理制度及崗位職責，避免內控設計缺陷

要實現業財務整合，除了建立財務共享平臺，還要因此加強和完善財務管理基礎體系，確保覆蓋全部財務管理職能要素、全級次企業、全業務；遵循同樣的會計核算標準和程序，從而便于在各項業務開展過程中及時取數，進行成本控制與風險評價。

2．統一業財目標

業財目標一致，是實現業財融合的動力。首先要建立共同愿景，制定科學的戰略決策并加強宣傳；其次加強業財融合的文化建設：統一業務財務的管理思想，開展活動交流，促進溝通配合；完善業財融合制度，充分利用績效目標的激勵作用，從硬性方面引導業財協作；管理導關注并定期了解業財融合的情況，及時對偏離進行干預和調整，提供基礎保障。

3．加強全面預算管理，促進業財融合

在財務共享平臺內設置全面預算管理模塊，將其融入業財整合的全流程中：以業務預算為基礎，通過精準的業務測算，保證全面預算的準確性；借助預算模塊進行預算執行分析，對業務預算進行指導修正，保證預算目標和戰略目標的一致性。并及時將執行偏差進行反饋、指導經營活動的改善和調整，由粗放的線下預算管理模式，轉變為精準高效的線上統籌規劃模式，充分發揮預算管理的作用。

4．流程再造

結合財務共享服務中心的建設，流程的重組非常重要。業務核算、內部運營管理、財務操作流程以及配套業務流程都會因中心的建設而發生改變。在全面梳理的基礎上，重構業務和財務流程，以業務經營流程為核心，將財務流程嵌入業務流程的關鍵節點，實現財務與業務的實質性融合，同時避免內控設計缺陷。

5．培養復合型人才

加強內部、外部業務、財務、風控、合規、業財融合專項培訓，采用輪崗、實地考察等方式，加強了解互通。促使財務人員知識結構、業務能力不斷提高，同時加強業務了解和使用財務語言，培養可跨界的復合型人才。

總之，財務共享服務中心建設及制度流程再造完成試行一定期間后，應安排對整個執行情況進行全面內部檢查，確保內控系統設計、執行的有效性。

綜上，在財務共享服務中心的建設中，應同時將國企對內控、全面風險、合規的管理要求落地，加強系統、平臺、數據安全管理，筑牢安全防護體系。進一步探索數字化、智能化財務，讓企業的財務管理真正為企業的發展保駕護航、實現賦能。