公司運營，做加法不如做減法

澤伊內普·托恩

假如你所在的零售公司銷售停滯不前，作為新上任的高管，你的任務就是尋找增加收入的新方法。研究了市場之后，你提出新增一系列商品，在你負責的所有分店銷售。然而這些新品推出后，銷售并沒有如預期那樣呈現強勁增長態勢，于是你又啟動了價格促銷，并要求將新品擺放在門店中更顯眼的位置。然而，銷售仍不見起色。

你親自前往各家門店調研，發現其中有一些并沒有調整店內陳列，還有一些則根本沒有將幾周前收到的貨物上架。一家門店的銷售助理搞不清你的幾種商品中究竟哪些是新品，而在人氣最旺的那家門店，經理告訴你自從店面以新品為核心重新布局以來，總銷售額不升反降，因為老顧客找不到他們習慣購買的商品了。

回到總部后，你研究了公司的員工和顧客指標，發現員工離職率居高不下，顧客對自己獲得的服務水平極度不滿，而這種情況已經持續多年。在這種情況下，如果你在推出新品和大搞促銷之前先考慮做減法會怎樣呢？

雖然本案例純屬虛構，但我和同事通過好工作協會同多家公司開展過合作，發現這種情況非常普遍，這很出乎我們的意料。好工作協會是2017年我與他人共同創立的一家非營利性組織，其宗旨是幫助領導者推動其員工取得成功。

面向顧客的一線員工所從事的工作，很大程度上取決于并不負責管理此項工作的上游職能部門人員，例如銷售和營銷、IT、物流以及產品設計人員。遺憾的是，在我們合作過的大部分公司，上游職能部門的人鮮少考慮他們的決策會對一線員工產生哪些影響。

這些各自為政的職能部門會做出理性的決策，改進自己部門的指標，但大多數情況下，他們的決策只是基于先前的決策，各部門彼此之間并沒有協調配合。它們啟用新的試點方案、報告、技術、績效工具、流程、指令、配送時間表以及陳列布局，有時直到最后一刻才對配送、截止時間、會議和促銷活動做出更改——這一切都需要一線員工在短時間內爭分奪秒地完成大量工作。

結果是，上游職能部門的決策往往會降低為顧客提供的價值，因為這些決策使面向顧客的一線員工難以提供優質服務。工作流程復雜，錯誤和返工現象頻出，顧客因搞不清狀況需要員工投入更多精力，員工又被乏味的任務絆住手腳，這些因素共同導致了生產率的低下，生產率低下使公司難以為員工支付更多的工資，低工資又促使離職率升高，從而造成高離職率和低績效的惡性循環。

一線員工的工作量波動巨大，因此公司很難提供穩定的排班表，也無法依靠全職員工來運營。當員工因為總部的某個人改了主意就得將某項任務返工重做時，或者因為一條不合理的規則而無法滿足顧客的要求時，他們的士氣就會受到打擊。人手不足的情況很常見，因為無論是工作的數量還是其變動程度，通常都是遠超上司的預期，從而導致員工過度疲勞，草率應對，服務質量開始下降。最后，所有這些超負荷工作都會帶來焦慮，進而給員工造成損失。

研究表明，人們系統性地忽略了“做減法”這個選項。在與多家公司合作的過程中，我們還發現了一種傾向，即默認通過“做加法”（增加功能、產品或促銷活動）來實現業務增長，但極少考慮以做減法為主要變革手段。沒錯，領導者通常會采取關閉業務單元、出售部門或裁員等措施來精簡業務，但這些措施不過是改善公司當前財務狀況的生硬手段，結果往往會降低員工效率，損害顧客體驗。

相比之下，在上游做減法是一個更刻意的過程，它涉及協調企業的各種職能部門以降低一線員工面對的復雜性，并對這些員工進行投入，幫助他們為顧客提供更加優質的服務。

上游減法如何發揮作用

為了開始做減法，上游職能部門應該到一線去，花些時間與員工交談。同時，這些員工的管理者要找出影響他們工作量的最重要因素。在他們從事的這些活動中，哪些能為顧客帶來價值，哪些會分散他們的精力？對于提供的商品或服務也是如此：你能采取哪些措施，讓顧客更容易找到他們想要的，或者確保他們得到的正是他們需要的，從而強化你的價值主張？哪些因素令員工的工作變得枯燥乏味、徒勞無功且不可預測？如何通過規劃非面向顧客的任務或影響顧客需求來更合理地均衡工作量？

20世紀90年代初，西班牙連鎖超市Mercadona在尋找提高競爭力的方法時，最先采取的舉措之一就是停止頻繁的促銷活動，堅持奉行一直低價的政策。促銷會造成顧客需求的高峰和低谷，給員工增加額外的工作，還會提高整條供應鏈的成本。Mercadona希望通過提供最佳性價比、最優質的服務和快進快出體驗來贏得顧客的青睞，而放棄促銷在這三個方面都強化了這一價值主張。如今，Mercadona已成為西班牙最大的連鎖超市。

與之類似，2017年，山姆會員店（Sams Club）啟動旨在改善顧客體驗的轉型，為此它必須解決員工離職率問題，并幫助員工為顧客提供更好的服務。最大的舉措之一是減少商品數量、停止頻繁調價，這二者都涉及商品規劃部門。多年來，山姆會員店一直在不斷增加新品，結果導致商品上架所需時間延長，還提高了確保所有商品庫存充足的難度。

門店經理們還被來自總部不同職能部門的請求搞得手忙腳亂。為了減少請求的數量，均衡請求的時間分布，并統籌協調，讓請求在一天或一周中不那么繁忙的時段發出，山姆會員店設置了一個把關系統（它稱之為ATC，也就是空中交通管制）。如果HR、物流或商品規劃部門想要啟用試點方案或新工具，就必須在周一的全體部門會議上提起討論并獲得許可。這一舉措讓門店經理不必再浪費大量時間去處理來自總部的那些令人困惑且常常混雜不清的信息，還幫助他們穩定了一線的工作量。

所有上述減法都增強了員工提供優質服務的能力和山姆會員店的降價能力。前CEO約翰·弗納（John Furner）告訴我的學生，顧客開始寫信感謝他們聘用了更多店員，哪怕公司并沒有這樣做，只是因為現在店員有更多的時間為顧客提供服務了。減少商品種類的會員店開始從顧客那里獲得更高的種類廣度評分，因為顧客和員工都更容易找到所需的商品。除了減少雜亂感之外，更少的商品還意味著更高的庫存水平（因為需求預測準確度和運營執行效率提高了），以及為顧客提供更低的價格。

奎斯特診斷公司（Quest Diagnostics）是減法發揮威力的另一個例子。這家實驗室服務公司意識到，不堪重負的呼叫中心令公司業務蒙受損失，于是它最先做出的改變之一就是減少呼叫量。例如，它發現醫生更愿意通過傳真而不是電話收到正常檢查結果。于是，奎斯特取消了通過電話報告正常結果的任務，從而將呼出電話減少了16%。然后，它又在電話銷售代表的電腦上安裝了傳真功能，這樣他們就不必離開辦公桌去別處使用傳真機。這些減法的結果是電話數量減少，客服質量提高。

賦能上游做減法

許多高管意識到，他們加諸自身的復雜性給他們自己也帶來了麻煩，但他們將其歸咎于實現短期目標的壓力。“是財務壓力逼得我們對所有人都面面俱到。”一位高管在好工作協會的一次研討會上說，“這并不是一種戰略。”即便如此，許多人還是不敢刪繁就簡，因為他們擔心這樣做會影響銷量。

還有些高管覺得，他們被自己的激勵政策（薪酬和升職）和孤島式結構給束縛住了，因為這些因素阻礙他們根據自己的認知做出最有利于顧客、員工和公司業績的決策。例如，物流高管可能會認識到，加強配送的可預測性能夠提高門店的效率和銷量，但如果他們的激勵政策同成本最小化掛鉤，如果他們與管理業務其他方面的決策者彼此隔絕、各行其是，他們或許只能選擇給門店帶來不便的配送時間表。

在一些公司，我們發現上游減法一直沒能完成，原因僅僅是公司并未將其列入工作重點。在一家金融服務呼叫中心，近三分之一的呼叫量同復雜難懂的賬單支付流程有關。人人都知道，只要修復這一流程，顧客體驗和銷售代表的工作效率就都可以得到改進，但從來沒有誰優先考慮這種方案，因為他們沒有認識到一線工作對于增加銷售額和利潤的重要性。

根據我們的經驗，以贏得顧客為首要目標的公司能夠有效地做減法，而且已經認識到做減法會給利潤帶來好處。通過端到端地關注顧客，它們得以擺脫孤立的、主要由財務動機驅動的決策，轉向以系統和顧客為中心的決策模式。

以總部位于華盛頓州奧林匹亞市的寵物連鎖店Mud Bay為例。它周一至周六營業到晚上9點，周日到晚上7點。員工們報告說，臨近閉店時寵物店就已經是“死氣沉沉”，因此他們建議提早閉店以簡化工作。但是，Mud Bay的一個團隊分析了六個星期的銷售數據，發現最后一小時的銷售額其實很高，如果直接放棄，這部分損失幾乎無法靠節省下來的工資來彌補。

許多公司遇到這種情況，討論可能就到此為止了。但Mud Bay的領導層思考了提早閉店引起的連鎖反應會給整個系統帶來哪些好處：改善員工的排班表可以降低離職率，員工受雇時間延長，會有更多機會來獲取咨詢式銷售所需的產品專業知識，而這將改進顧客體驗并提高忠誠度，進而提升銷售額。

于是，Mud Bay決定減少工作時間。結果是同店銷售額非但沒有下降，反而比前一年增長了13%。自2017年以來，Mud Bay將工作時間進一步縮短（總計減少了16%），而銷售額并沒有下降。

上游減法的效果

在上游做減法可以顯著增強公司降低離職率（許多績效問題的根源）和提高顧客忠誠度的能力。我在研究Mercadona時，發現它的離職率還不到食品雜貨行業平均水平的1/10。山姆會員店將時薪員工的離職率降低了25%。Mud Bay的離職率降低了35%。奎斯特診斷的離職率降幅超過50%。我在The Case for Good Jobs一書中對這些案例有詳細說明。

上游減法之所以有助于降低離職率，原因有以下幾點。第一，員工更加以自己的工作為傲，因為他們能做得更好。Mercadona的員工擺脫了繁瑣的價格改動工作，從而可以用節省下來的時間去幫助顧客。第二，通過在上游做減法，公司還能為員工投入更多的資源。2014—2017年，利潤率僅為2%的Mud Bay卻能將一線員工的工資水平提高24%。2019年，山姆會員店將切肉工、烘焙專家和組長等數千名員工的時薪在15美元的基礎上提高了5～7美元。

減少工作量的波動性還能讓排班表穩定下來。由于安排的工作量始終如一，Mercadona超市中依照穩定排班表工作的全職員工占比增加（達到85%）。Mud Bay得以將每周工作30小時以上的員工比例從69%提高到82%。山姆會員店在兩年內將全職員工的比例提高了13%，并制定了穩定的排班表。

在上游做減法的同時增加對員工的投入，這二者的結合產生了一股強大的推進力。隨著公司進入低離職率和高績效的良性循環，它們就可以為員工投入更多資源。根據麻省理工學院生活工資計算器（living-wage calculator）的計算，2022年Mud Bay為所有員工支付的工資都已足夠他們養家糊口。2020—2022年，山姆會員店將員工的時薪提高了18%。

這些改變還有助于留住管理人員。哪怕是薪水可觀的管理者也常常會感到疲憊不堪，因為總部指派的工作負擔過重，而管理那些灰心喪氣、缺乏動力的一線員工又給他們造成了巨大的壓力。得益于做減法和離職率的降低，他們如今可以有更多的時間來聘用并培養合適的人才。在職培訓現在也可以由經驗更豐富的人來執教，因為公司知道這些接受培訓的新人有很大概率會留下來。

砍掉一大堆華而不實的產品、工具、折扣、報告、溝通和流程，就減少了公司實施標準化并對員工進行培訓的工作量。如果員工隊伍能保持穩定，領導者就可以讓他們參與影響其工作的決策，充分借鑒他們在崗位和顧客方面的經驗與知識，從而提高生產率和士氣。

史蒂夫·喬布斯有句名言：“我為自己做過的事自豪，但也同樣為沒有做的事自豪。”如果有更多的公司奉行此道，那么我們將看到更出色的工作，更滿意的顧客，以及更優秀的個人績效與公司績效。