制定戰略，讓外人來參與

克里斯蒂安·施塔德勒 尤利婭·豪茨 庫爾特·馬茨勒 斯特凡·弗里德里希·馮·登艾興

制定并執行明智的組織戰略是一項艱巨的任務。組織戰略通常由精英團隊制定，因而有可能受限于他們對于競爭對手、客戶需求和市場力量的偏見。要想說服全公司的利益相關者將資金、時間和精力投向未經驗證的新方向，很可能須經歷一番苦戰。

面對戰略制定和執行的挑戰，我們提出一個激進的解決方案，那就是：開放你的戰略制定流程。開放式的戰略制定能為領導團隊提供以往無法獲得的外部知識來源，也讓領導者個人意識到自身偏見，并幫助他們獲得快速執行所必需的認同和支持。

當公司面臨顛覆性威脅并考慮轉型求變時，這種方法特別有價值。當你與認知角度不同的人協力制定戰略，駕馭顛覆性狀況就容易得多。正如社會科學家斯科特·佩奇 （Scott E. Page）所說，進步和創新并不是靠智商超群的孤獨思考者，而更多地是靠多元化群體協同努力、發揮各自的特長。簡而言之，多元化視角非常非常重要。

吸納最高管理層之外甚至公司以外的人員參與戰略制定，不僅可以開掘新鮮思路，還可以動員和激勵全體相關人員，從而使執行變成戰略的一個不可分割的部分，而且最好的一點是，所有這一切都發生在對戰略制定流程的穩穩把控之下。

封閉式戰略制定方法的局限性

根據貝恩咨詢公司（Bain）2018年的一項調查，戰略規劃是管理者最常用的工具。然而這種規劃的結果往往令人失望。研究發現，領導者制定的戰略中有50% 90%都是無效的。我們在 2018年對201名美國和歐洲高管進行的一次調查中發現，他們過去三年實施的戰略舉措中收效不佳者占到52%。

考慮到組織在戰略制定方面投入的巨額資源，這些令人失望的結果就更顯驚人。這些公司每年花費超過300億美元聘請顧問，汲取他們對于行業、競爭能力和商業模式的專業洞見。此外，平均而言，各公司的CEO們花在戰略方面的工作時間也超過20%。

這一問題的核心在于制定戰略的過程本身。公司若將戰略思考局限于少數高管的小圈子內，就不要指望能夠規劃出一條可靠的前進路徑。這種情況下，他們無法獲得最佳創意，也無法有效銜接戰略與執行。然而在當今企業經營實踐中，戰略規劃是一個嚴格封閉、秘不示人、壁壘森嚴的流程。高管們認為，這種戰略保密手段可以保護公司免受員工或外部貢獻者離經叛道或“野路子”思維的影響，并能防備競爭對手竊取他們的想法。但他們錯了：在戰略上施展“捂”字訣非但對公司毫無益處，反而會摧毀公司，體現為以下幾方面。

相互雷同的戰略 你是否注意到，同一行業中有許多戰略思路聽起來簡直一模一樣？這不是幻覺。它源于一種組織理論家稱之為“同構”的現象。實際上，這意味著我們在適應周圍環境的過程中，所采取的行為方式越來越相似。公司也是如此，尤其是當行業對標和最佳實踐已成為戰略制定工作的核心要素。以有線電視服務提供商為例。該領域的幾大巨頭此呼彼應地加大戰略投入，卻還是未能有效應對奈飛（Netflix）等流媒體服務商造成的威脅。這些有線電視服務提供商千方百計想從消費者那里榨取更多價值，于是年復一年地提高訂閱費用、增加廣告時長。結果可想而知，有線電視訂戶量急劇下跌。時至2021年，約27%的（超過3，550萬個）美國家庭計劃取消付費有線電視，這個數字幾乎是2020年的兩倍，預計該趨勢未來還會繼續保持下去。

缺乏想象力的戰略 在公司環境中，實現觀念交融是件難事。不同部門及個人之間在資源或聲望上互相競爭，即使上級領導要求合作、打破孤島，想法仍然不能自由流動。1990年代，索尼公司（Sony）領導層提出旨在打破孤島的“索尼聯合”（Sony United）計劃，但終究無法克服內部競爭的阻礙。結果是，在1999年的拉斯維加斯 Comdex （計算機分銷商展覽會）上，該公司的兩個部門展示了各自獨立開發的數字音樂播放器，兩款產品幾乎相同卻互不兼容。最后的結局不出所料，索尼最終將播放器市場拱手讓給了蘋果。

存在偏見的戰略 眾所周知，寶麗來（Polaroid）和柯達（Kodak）未能成功轉型到數字攝影時代。潛在的主因之一就是認知心理學家所稱的“現狀陷阱”——墨守成規，傾向于支持既有現狀及證實這種選擇的信息。其他一些會給戰略造成破壞的常見認知偏見包括：沉沒成本陷阱（非理性地支持以往失敗的選擇）、損失厭惡（對潛在損失比潛在收益更敏感）和過度自信陷阱（相信過度樂觀的預測的準確性）。所有這些認知偏見都意味著獨自一人或以小團隊方式制定戰略會存在危險的盲點。在這種情況下，順從周圍環境的壓力會導致人們忽略負面信息，并打壓提出負面信息的人。

20多年前，加里·哈梅爾（Gary Hamel）觀察到公司需要反思自身傳統的、精英主義的戰略制定方式。這位有影響力的管理思想家寫道：“你面前的路無非兩條：要么將未來拱手讓給顛覆性的挑戰者，要么徹底改變公司制定戰略的方式。” 開放式戰略制定過程可以幫助你的公司避開導致戰略相互雷同、缺乏想象力、存在認知偏見的陷阱。

你的“噩夢競爭對手”是誰

開放式戰略制定需要新技術來管理內外觀點的復雜性，生成和整合多樣化的見解，調動員工的積極性。IMP咨詢公司開發的“噩夢競爭對手挑戰營”（Nightmare Competitor Challenge）就是這樣一種新技術。具體說來，這是一套以研討會為基礎的操練方式，參與者憑想象定義虛構的新競爭對手，這些競爭對手的商業模式足以顛覆現有行業格局，打破現有企業的飯碗。

這種研討會旨在幫助領導者及早發現潛在的顛覆因素，避免公司遭受嚴重危害。它將這種顛覆視作威脅而非機遇，從而增加了領導者根據這些發現采取行動的可能性。上述操練不僅涉及少數同質化的高管群體，還包括組織內部不同職能部門和級別的非管理人員以及背景各異的外部參與者。

例如，2016年，奧地利鋼鐵公司奧鋼聯集團（Voestalpine）以“噩夢競爭對手挑戰營”為開端啟動了戰略制定流程。該集團在50多個國家開展業務，2016—2017年營收超過110億歐元。當時它正面臨一系列業務挑戰，包括需求放緩、鋼鐵替代品使用增加、產能過剩以及來自中國的競爭。此外，監管壓力也越來越大，歐盟出臺的2030年氣候和能源政策目標讓眾多鋼鐵生產商頭上又多了一重緊箍咒。總體說來，這些趨勢擠壓了利潤空間，促使企業領導者反思自身的經營模式。奧鋼聯鋼鐵部門戰略主管克里斯蒂安·普萊斯梅爾（Christian Presslmayer）解釋說：“我們希望識別那些單靠內部人士閉門討論難以看清，而在外部倡導者的幫助下更容易應對的顛覆性趨勢。”

奧鋼聯集團精心挑選了20名外部參與者和15名內部人士參加為期4天的面對面研討會。該公司起初考慮從外部邀請一些知名商務專家，但后來決定放棄這個想法，轉而根據能力、創造性思維技能、開放性和貢獻意愿來選擇外部參與者，包括來自鋼鐵行業以外知識領域（如數字技術和商業模式方面）的專家、鋼鐵行業專家、可持續性和循環商業模式研究人員、潛在客戶、供應商、顛覆當前市場格局的創業者，以及有能力識別可轉換模式及解決方案的橫向思維達人。在內部參與者的選擇上，該公司無視等級制度，聚焦于在戰略、企業遠景研判、運營、銷售、營銷或研發方面具有職能專長的人員。

在挑戰營中，內部和外部參與者組成幾個團隊，受命考察幾個預先選定的可能給公司造成顛覆性影響的未來趨勢，其中包括：不斷變化的出行習慣、氣候變化、無害于生態環境的創新生產方法、資源回收方案、數字化，以及可作為鋼鐵替代品的新材料。

這些團隊繼而花了一天半時間設想上述趨勢未來可能以怎樣的方式催生新的競爭對手，并詳細闡明其具體商業模式。一個團隊選擇以數字化趨勢作為考察主題，構想出一位“噩夢競爭對手”，其商業模式是用3D打印鋼取代標準軋鋼。第二個團隊設想的“噩夢競爭對手”所采取的商業模式專門著眼于為新興城市交通理念提供所需的材料。第三個團隊設想的“噩夢競爭對手”開發出基于氫電解的“零碳化”鋼鐵生產新途徑，取代了傳統的煤炭和焦炭煉鋼。針對每種情況，各團隊都總結并大力推介這些“噩夢競爭對手”的商業模式，仿佛自己是采取該商業模式的初創公司，正在尋求來自（包括奧鋼聯最高層管理者在內的）專家小組提供的投資。

盡管氫能煉鋼已不是全新理念，在研討會上也未占到明顯上風，但與會者勾勒出了一個完全基于氫能的綜合性商業模式，以及采用該技術的可行路徑。在此過程中，外部參與者表現出了強大且具有決定性的影響。“外部參與者是一股重要的平衡力量，”普萊斯梅爾指出，“一些內部人士的想法缺乏闖勁。會上成功破除了某些心理障礙，催生了一些著實有趣的新觀點。”2018年4月，奧鋼聯加入了一個旨在打造全球最大的“綠色”氫氣生產試點設施的行業聯盟，在零碳化鋼鐵生產之路上邁出了新的一步。三年后，該公司宣布已經獲得一項碳中和鋼材制造的新工藝流程專利。

采用開放式戰略

盡管探索顛覆性機會的研討會可能是一個良好開端，但開放式的戰略制定需要的不僅僅是技術。這是一種以透明度、協作和多樣性為前提的全新思維方式，需要長期悉心培養。為此，領導者需要采取下列步驟。

最高領導團隊做出堅定承諾 外部人員和一線員工能否為戰略討論做出有意義的貢獻？高管們對此始終抱有疑慮。但你必須認識到，有價值的戰略洞見不只源自領導團隊和顧問，這是開放式戰略制定方法取得成功的基礎。假如你和你的團隊不愿為自身決策權設限，不能堅定按照開放式方法的輸出結果采取行動，那么至少要把這些結果當作一種有益的貢獻，即便無法左右最終決策，也可以為之提供參考。

比較而言，如果開放式戰略制定活動缺乏這種承諾，成功率就要低得多。數年前，一家中等規模的德國特種機械制造商找到我們，急切地詢問開放式戰略制定方法能否幫助它制定基于服務的新價值主張，以此對抗低成本的全球競爭對手。該公司的CEO似乎有意愿徹底改變公司的戰略制定流程。“我們必須想出新點子，對服務以及如何提供服務產生全新的認知，”他說，“而且，這些新點子不會來自我一個人。”

可惜的是，他手下的高管團隊對此看法不一致。雖然一些高管認識到開放式戰略具有探索新商機的潛力，但另有很大一部分人不熟悉基于服務的經營理念，并且感到別扭。他們提出，公司的核心業務依然勢頭強勁，新服務只是增強核心業務的一種方式。高管們還反對生成這一新想法的戰略制定過程。在大多數人的影響下，那位CEO最終改變了主意。從理論上講，敞開心懷擁抱新想法似乎很聰明，但這也意味著不確定性、變化，以及在某種程度上失去控制權。最終，在戰略方面實現徹底變革的前景顯得過于令人生畏，因此該公司拒絕改變其戰略制定方法。

循序漸進地開放 盡管開放式戰略制定方法前景美妙，但在某些情況下，傳統的戰略制定流程仍能很好地發揮作用，尤其是在公司核心業務尚未面臨迫在眉睫的顛覆威脅之時。與其立刻就在整個企業中推行開放式戰略制定流程，倒不如先審視一下自身的業務組合，識別哪些業務已經是當前行業領域的顛覆者，哪些業務正面臨迫在眉睫的顛覆威脅，還有哪些業務尚未遭遇嚴重威脅。針對前兩類業務引入開放式戰略制定方法，而在最后一類業務中保留現有的戰略制定流程。

德國家族企業歐特家集團（Oetker Group）就是一個很好的例子。這家年收入約為73億歐元（相當于84億美元）的跨國公司于2021年決定在其德國麥片業務部門試水開放式戰略制定流程。該部門雖然不斷投資于新產品線的擴展，但業務連年下滑。部門領導層啟動了開放式戰略制定流程，從前文介紹的研討會入手，邀請一線員工和外部人士參與其中，包括來自食品、人工智能和數字平臺等領域的企業家和專家。該混合團隊設想競爭對手可能依托趨勢場景和驅動因素（如便利性、個性化健康優化管理、數據驅動的產品開發和社區建設）實現麥片業務領域的革命性巨變。在研討會上提出的若干備選商業模式中，有一種獲得了參與各方的青睞，即在沒有事先通知的情況下，在選定的銷售點快速（每周一次）“投放”新款麥片產品，并嚴控投放數量。就這樣，在較小的業務部門進行了初步試點之后，該公司現在正考慮在其業務組合中的其他部分引入開放式戰略。

建立新結構，發展多元能力 一種屢見不鮮的情況是，開放式戰略制定流程所產生的新舉措人人都贊同，但在公司現有組織結構中無法實現。這種現實情況得不到注意時，新舉措往往由于資金不足、派系之爭或能力缺失而慢慢趨于消亡。正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）所言，嶄新的商業模式要求在公司內部建立運用新KPI（關鍵績效指標）的獨立組織結構。

事實上，開放式戰略制定流程能幫助你識別公司內部現有的小舉措中有哪些可以合并，以增加勢能。2006年，IBM舉辦了一場戰略討論大會——可以把它想象成一個包含多個討論線程的大型在線會議——參與人數多達15，000名，包括來自64家不同公司的客戶和業務合作伙伴。這次活動旨在通過整合現有經營活動來創建新業務。其結果是，新創建的十宗業務很快產生了7.5億美元的年收入。

放大外部聲音，尋求內外聲音的平衡 顛覆行業現狀的想法幾乎總是來自本行業之外。盡管如此，大多數領導者仍需付出艱苦努力來說服公司同仁進行類比推理，即從其他領域的類似事物中汲取洞見和創意。雖說如今行業邊界正在迅速消失，但能超越本行業尋求新思維和新想法的高管依然是鳳毛麟角。

對外部參與者開放，增加了類比推理的廣度、深度和適用性。研究表明，個人若能運用來自一個或多個不同領域的方法，在嘗試解決問題時成功率會更高。如果有能力進一步思考兩個不同領域的類似情況，收效更顯著。因此，在推行開放式戰略制定方法時，應當將外部各方人士都吸納進來，并設專人強力促進，鼓勵他們的參與。

同樣重要的是，要注意用內部人士的觀點來補充外部聲音。這使新戰略和商業模式更能契合本公司的特定能力和文化環境，更切實可行。這樣做也有助于預先緩解內部人士對外部想法的抗拒心理。在人員構成上保持內外參與者的平衡，能確保主導群體不會壓制新銳、激進派或少數派人士的聲音。

2012年，瑞士高科技標簽和包裝印刷設備制造商捷拉斯控股（Gallus Holding）在其市場的高端和低端均面臨挑戰。該公司召募了三個由內外部參與者組成的混合團隊，旨在探索戰略解決方案。這些團隊提出一個新想法——開發一款新型入門級數字打印機；比這更前衛的是，還可以建立一個數字平臺，在上面推銷公司的印刷服務。2018年6月，這款廉價且易于操作的打印機正式上市，名為Smartfire。該公司的數字平臺計劃也在籌劃中（因2020年的新冠疫情而告推遲）。“借助開放式方法，我們得以用一種結構化的方式整合外部專業技能，同時凝聚內部員工群策群力，”CEO克勞斯·巴赫施泰因（Klaus Bachstein）解釋說，“這能讓我們更輕松地進入實施階段。”

不要將開放式戰略看成一種只適用于順境的方法。在大型企業中全面推行開放式戰略需要時間，而且重回老路的選擇也有很大誘惑力，在艱難時期尤其如此。當經濟衰退或像新冠疫情這樣的意外沖擊來臨時，領導層通常會擱置開放式戰略計劃。實際上這是個錯誤：開放式戰略可以在顛覆性變化時刻做出最有意義的貢獻。當你緊繃心弦卜問不確定的前景時，請相信群體的力量。

2010年，在大蕭條過后的一片慘淡中，德國軟件公司Saxonia Systems遭遇生存危機：其原有客戶群棄它而去，轉向規模更大、成本更低的供應商，而公司最大的客戶剛剛宣布破產。幾個月間，Saxonia的收入縮水40%。

確立一個比以往更強大的新價值主張并不容易，這主要是因為Saxonia的組織結構是孤島式的。人們似乎無法齊心協力制定統一的戰略并付諸執行。這家公司先試圖引入“戰略沖刺法”（strategy sprint）來解決這個問題，每四個月搞一次高管集中討論會，隨后又不斷拓展參與者范圍，直到將全公司20%的員工都納入其中。最終，一個專門致力于高價值項目管理工作的戰略逐漸浮出水面。Saxonia由瀕死狀態日漸好轉，從2010年到2019年，公司收入從1，290萬歐元增長到3，520萬歐元，幾乎翻了三倍。

在踐行開放式戰略的道路上，奧鋼聯、歐特家、捷拉斯和Saxonia絕非孤獨的探索者。電信巨頭愛立信（Ericsson）和西班牙電信（Telef nica）都對非管理層員工和外部人士敞開大門，邀請他們參與解決一系列戰略難題。阿迪達斯（Adidas）、漢莎航空（Lufthansa）、林德公司（Linde）、SulAm rica、IBM、Enel、Sick、Ritter Sport和XP也紛紛加入這股潮流。這些公司（還有更多公司）都發現，這種高度協作的戰略制定方法能幫助它們向著新的、有利可圖的方向前進，而這是其他方法不可能做到的。我們對201位高層領導者的調查發現，其中大多數人僅在不足三分之一的戰略舉措中實行了開放策略，然而這些戰略舉措為公司貢獻了50%的收入和利潤。

我們發現，公司領導者與高管團隊以外人士協作制定戰略，能夠更全面地評估公司的業務選擇，制定更加切實可行的戰略，并且更迅速高效地予以實施。顯然，開放式戰略的時代已經到來。