三一重卡：殺入紅海行業

王昶 談明輝 鄧嬋

2017年，三一重卡創立于長沙，是中國首家互聯網商用車企，憑借“平臺、大數據、眾創”的思維，成為行業中的破局者。2019年，三一重卡銷量破萬。2020年，其牽引車銷量躋身行業前六，成為近10年來發展最快的商用車新興品牌。2021年和2022年，其新能源重卡蟬聯銷量冠軍。

重卡行業屬于典型的成熟行業，投入大、人員多、毛利低，巨無霸國企占據行業主導地位。早在2012年，三一集團就曾折戟于此。此后5年，行業壁壘愈發堅固，頭部企業市場占有率達到了83%。三一重卡此番再戰，憑什么能夠破壁而入，成為近10年來進入“重卡萬臺俱樂部”花費時間最短的新企業？

所謂破壁創新，是指企業通過時機研判，找準在位企業的盲點，打破行業壁壘，從而成功進入成熟行業的創新過程。本文運用破壁創新模型（參見副欄“三一重卡破壁創新模型”），探討三一重卡如何運用互聯網思維，突破成熟行業壁壘，在行業內成功立足，希望為創業者提供機會洞察和行業進入策略的決策參考。

入局對壘

梁林河，三一重卡董事長，湖南漣源人。在他6歲時，母親成了漣源市唯一的女卡車司機，用單薄的身軀肩負起全家人的生計。看著風里來雨里去的母親，梁林河想，等他長大了，一定要為像媽媽一樣的卡車司機造出一款最好的卡車，讓卡友們開得平穩、舒適。后來，梁林河進入主營工程機械的三一集團，并一路升至董事要職，但離夢想似乎漸行漸遠。當時他沒有想到，在進入三一集團的第20年，正是兒時的夢想賦予了他進入重卡行業的勇氣。

2017年，工程機械行業陷入低谷。而三一集團2016年營收就已跌到300億元，距離2011年的高點縮水一半。“探索”“轉型”“過冬”等詞語常常出現在三一集團的文書報告中。開辟怎樣的新賽道，尋求怎樣的新增長點？這一迫切問題縈繞在眾人心頭。梁林河覺得此時正是勸說集團重返重卡行業的好機會，于是，他進行了一番行業考察。

在政策環境方面，當時為了整治車輛違法超限運輸現象，國家施行《超限運輸車輛行駛公路管理規定》，極大地壓縮了超載車輛的生存空間，導致單車運力持續下降。同時，在綠色發展觀念指導下，新近頒布的《大氣污染防治法》標志著黃標車淘汰成為環保工作的重點。2016年，我國中重卡保有量約550萬輛，其中黃標車約38.5萬輛，為了保持市場運力不變，還將新增30萬輛需求。因此，政策導向下的重卡安全化、綠色化，將直接刺激重卡產品的更新換代。

在市場機會方面，重卡銷量自2010年超過100萬輛之后，2011年和2012年明顯見頂回落，2013年短暫復蘇之后又開始2年的下滑。由于重卡行業的強周期性，經歷連續2年的下滑后，2016年開始逐漸進入行業旺季。此外，那幾年物流行業爆發式增長，推動了物流類重卡銷量的持續增長。國家也有意加快基礎設施項目的實施進度，加大固定資產投入力度，從而有望拉動工程類重卡的需求。因此，當時正是新企業入局爭奪市場增量的絕佳時機。

在用戶痛點方面，梁林河發現，天下“苦”傳統重卡久矣。一“苦”生活難。重卡司機賺錢難，年輕人都覺得這是個苦差事，入行的人越來越少，導致司機結構由過去的主副手搭檔漸漸變成夫妻檔。而傳統重卡駕駛室的臥鋪狹窄、設施簡陋，夫妻兩人生活極其不便。二“苦”尊嚴低。社會上，76%的物資運輸以及33%的貨運周轉量，都是由3，000萬卡友承擔的，但多數卡友認為自己屬于社會弱勢群體，不愿意讓子女繼續從事該行業。三“苦”服務差。車友們經常抱怨重卡企業服務響應慢、產品貴、性價比不高、想要的配置沒有等。

在行業盲點方面，重卡行業是典型的重資產行業，在位企業憑借雄厚的資金取得了規模優勢，享受豐厚利潤，并且行業內的游戲規則已經確定，便沒有了求變心態，只是坐享市場增長紅利。尤其是，在位企業更多把經銷商和運輸公司當作客戶，走的是渠道分銷路線，導致C端卡車司機需求被嚴重忽視。所以，市面上需要一家能正視用戶痛點、補足行業盲點的車企。

據此，梁林河果斷做出結論——“入局時機已到”，便放棄在三一集團的職務，帶領17名員工闖入重卡行業的“紅海”。

壁壘重重

起初，沒有同行在意三一重卡的入局。有的供應商也不理解：“你們三一怎么又要搞重卡？2012年你們就沒搞成，難道這回就搞得成？”雖然找到了頭部企業的盲點，但到底有哪些行業壁壘？三一重卡又該如何擊穿？梁林河又進行了一番思考。

市場壟斷 由于牢牢掌握了整車、發動機、變速器、車橋等技術知識產權，重卡頭部企業可以根據車型具體工況和使用場景，進行針對性地開發和優化，也可以滿足客戶的定制化需求，提供豐富的配置組合。老牌車企的業務全面覆蓋高中低端產品線，車型豐富，口碑突出。例如，一汽解放在重卡領域，有J7、鷹途、JH6、J6V、J6P、悍V六大產品平臺，有實力提供具有全生命周期價值的產品。在三一重卡入局的2017年，一汽解放、東風、中國重汽、陜汽、福田等頭部企業已經占據了83%的市場份額。

鏈網圍剿 重卡行業的黃金動力鏈——濰柴的發動機、法士特的變速器、漢德的車橋，都與頭部企業建立了密切的合作關系，后者能夠充分地討價還價，降低采購成本。相比之下，新進企業很難拿到有優勢的價格。在生產制造方面，三一重卡也缺少體系化的生產制造基地，而現有頭部企業往往布局了多個整車基地和總成基地。在售后維修方面，傳統重卡企業在全國各地都有合作的服務商為自己品牌的重卡提供維修服務。

渠道鎖定 通過經銷商分銷完成對市場的布局，是傳統重卡企業經典的渠道模式。一汽解放、東風、中國重汽等均在全國布局了上千家經銷商。想要建立完整的分銷網絡，就需要大量的資金和時間成本，這恰恰是三一重卡這樣的新進企業所欠缺的。當然，分銷模式也有其固有的弊端：經銷商不能跨區域銷售，加之經銷商之間相互獨立，不存在聯動關系，所以無法滿足客戶全國范圍內的購車需求。為此，傳統車企也在嘗試通過設立大客戶部進行直銷。

技術壁壘 發動機是重卡最核心的零部件，其價值量占到整車的30%～40%。正因為大功率、大排量重卡發動機技術壁壘較高，發動機技術優勢已成為傳統重卡企業拉升銷量的法寶。例如，一汽解放搭載錫柴6DM發動機460馬力的雙橋牽引車一個品種，1個月就銷售了1，700輛。如果說發動機是汽車的心臟，那么變速器就是汽車的靈魂。早在2005年中國重汽就進入變速器賽道，累積了豐富的工程數據及技術。車橋是重卡底盤的關鍵總成之一，對技術及資金實力要求很高，很多頭部企業都有自己專門的車橋供應商，做到了自給自足。例如，東風的車橋供應商為東風德納，陜汽的車橋來自陜汽旗下的漢德車橋，這些生產企業在國內重卡車橋市場的份額達到90%左右。

破壁創新

面對在位企業的重重壁壘，梁林河陷入沉思。彼時，移動互聯網應用終端的普及，給公路貨運行業帶來了深刻的變革。新媒體成為人們獲取信息資訊的一個重要渠道。2017年，中國互聯網普及率達到55.8%，智能手機上網人數達到7.53億，幾乎所有的卡車司機都在用手機處理生意與生活。梁林河也想起2013年自己在美國硅谷的見聞：愛彼迎（Airbnb）、優步（Uber）等企業借助互聯網浪潮，迅速成長為百億級獨角獸，輕而易舉顛覆了傳統行業。“對！我為何不借勢互聯網力量，發動千萬個卡車司機進行‘草根革命呢？”梁林河找到了突破口。

爆品入局

產品壁壘是橫在三一重卡面前的第一道難關。老牌重卡企業最大的優勢是技術成熟，配置組合豐富，產品性能好，品牌效應突出。“既然我們品牌沒有那么響，何不走高配低價的路線？”梁林河心里想。結合對行業形勢的洞察，梁林河覺得可以把在位企業的盲點、卡車司機的痛點，與三一重卡自身優勢結合起來，打造以性價比、人性化、生活化、智能化為核心的重卡爆品。

性價比是三一重卡從紅海突圍的關鍵。梁林河相信：“別人賣38萬，我只賣29萬，巨大的價差，沒有卡車司機會不動心。”三一重卡首推的500臺英雄版重卡采用黃金動力鏈，配置高于行業老大，價格卻低了29.6%。

作為卡車司機的兒子，在母親副駕上度過的少年時代也深深影響了梁林河對產品的理解：卡車不僅是謀生的工具，更是承載家庭幸福的港灣。因此，他造的卡車還要滿足體驗、情感等多維價值需求。怎么滿足這些需求呢？受到互聯網共創思維的啟發，梁林河決定讓卡友說了算。在三一重卡進行首批預售前，梁林河在卡友之家論壇上，以《三一既是魔鬼又是天使》為題發布了一系列帖子，與眾卡友稱兄道弟，解答卡友的疑惑，邀請卡友參與設計一款自己喜歡的卡車。他經常在線上與卡友互動到凌晨兩三點，“如果不和卡車司機互動，不了解卡車司機的辛苦，就不能將他們的需求‘抓到底”。在梁林河的誠意影響下，2，000多名卡友提出了1萬多條建議：臥鋪再寬點，配置中控、微波爐、冰箱，采用法士特變速器……每一條梁林河都記在心里，然后立馬落實到產品改進中。對于大家詬病最多的臥鋪太窄問題，梁林河打破行業傳統臥鋪標準，將寬度從0.6米改為1.2米，達到雙人床的級別，解決了夫妻檔行車痛點。

寬敞舒適的臥鋪，空調、冰箱、微波爐等一應俱全的生活設施，無線WiFi和智能中控，先進的車聯網科技等，讓三一重卡走出了一條“爆品之路”。首發的500臺英雄版重卡在樣車都沒面市的情況下就被搶購一空，可見銷售之火爆。對于這500名種子用戶，梁林河感動至極，稱他們為“先相信后看見的初代英雄”。第一年全年，三一重卡拿下了6，000臺銷量，“意外”實現首年贏利。

鏈網整合

重卡行業屬于高度資本密集型，三一重卡這樣的新進企業如果以重資產模式經營，勢必會背上沉重的債務。如何降低采購、生產和維修成本呢？梁林河決定采取紅色聯盟、共享制造和社會維修的策略，打破供應鏈和售后網絡壁壘。

為了打造自己的紅色聯盟，梁林河挨家挨戶去拜訪跟三一集團有合作淵源的零部件供應商，如法士特、濰柴、漢德、齊星等，給它們講述三一重卡的商業模式、理念和故事，爭取拿到零部件供應的最低價。起初，供應商們對于梁林河“每年銷售10萬臺”目標和成本價生意，多持懷疑態度，但梁林河用3個其他車企難以做到的條件打動了它們：每次采購以現金結算；在賣到10萬臺之前不更換供應商；不進入零部件行業。就這樣，供應商們有了穩定的現金流，也不用擔心有朝一日自己會被取代，三一重卡則拿到了價格最低、品質有保障的零部件供應，最大化地控制了采購成本。

傳統重卡企業都擁有自己的生產制造車間，從沖壓、焊裝，到涂裝、總裝，生產體系完整。要打造這樣一套完整的生產體系，需要投入大量的資金和時間，對三一重卡來說，這樣的投入過大，風險過高。為了降低資產投入，成立之初，三一重卡只有一個現代化的柔性總裝車間。駕駛室由自己設計，然后支付部分模具費用在湖北進行生產，并和車身分線組裝。車架也是自己設計，由供應商生產。在運營初期銷量有限的情況下，三一重卡通過資源整合，有效降低了投資風險，實現了共享制造。

傳統重卡企業在全國各地都有合作的維修服務商，三一重卡也可以找這些服務商進行合作。但是，不同廠家的車同時進到服務站，怎樣才能讓維修人員先幫著修三一重卡的車，而不是其他品牌？梁林河認為關鍵在于激勵。他在服務站引入了用戶評價和激勵體系：維修完成后，如果用戶給五星好評，就直接獎勵服務站20元；如果服務站在30分鐘內先維修三一重卡的車輛，維修人員可以獲得20元；如果4個小時內完成車輛修理，再給維修人員20元。這樣，一個訂單服務站可以多賺60元。結果，三一重卡的車一進服務站，大家都搶著修理。

用戶直達

在強大的資本實力加持和時間沉淀下，在位企業構建了盤根錯節的經銷體系，觸角遍及全國各地。三一重卡想要在短時間內完成經銷網絡布局，難如登天。那么，如何打破銷售網絡壁壘？梁林河有著自己的絕招：“沒有經銷商是我們的優勢，有了反而是我們的劣勢。我們可以用數字化營銷模式跳過中間商，直接讓利給終端用戶。”

網銷模式一直貫穿于三一重卡創立以來的6年多時間里，而且參與的車型并不局限于首發的英雄版，還包括后續推出的英杰版、朱宏版、超亮版等產品系列。對于每款車型的信息和價格，用戶都能通過網絡第一時間獲取，使三一重卡實現了產品層面的用戶直達。2018年3月31日，三一重卡首批500臺產品網絡搶購，僅用53秒全部售罄，開創了商用車網絡直銷的先河，創造了互聯網銷售數量和總金額的雙項紀錄。同年6月28日，三一重卡第二批500臺網絡搶購，46秒售罄，再創網銷神話。

除了打造爆品，三一重卡如何在心智層面觸達用戶呢？梁林河認為，必須在流量運營上下功夫，在引爆公域流量的同時，構筑私域流量護城河。通過在卡車之家、抖音、快手、百度等進行公域引流，三一重卡迅速經營起“三一卡車”App、“三一卡友之家”微信公眾號和視頻號等私域流量體系，進一步擴大私域流量池。搭建好流量矩陣后，三一重卡又積極布局內容工廠，輸出優質內容，推出《車頂告白》等節目，引發社會對卡友圈的關注和熱議。同時，三一重卡還成立MCN專班，短視頻、圖文與直播三箭齊發，自媒體矩陣、垂直媒體、KOL（關鍵意見領袖）三層并舉，借助激勵機制，誘發用戶自主轉發裂變，深度種草三一重卡。借助互聯網的去中心化傳播，三一重卡以最快的速度，在新生代用戶群體中積累了屬于自己的受眾。截至2023年5月，三一重卡僅抖音平臺的粉絲量就達到了24.7萬，在重卡這一垂直領域極為罕見。

梁林河發現，在流量背后都是活生生的卡友，只有貫徹“卡車傳遞愛”的品牌理念，才能將卡友與企業緊密相連。三一重卡計劃搭建“車輛供應平臺、物流運輸平臺、司機生活平臺、司機互助平臺”四大平臺生態圈，并與卡友們自發組織的非營利性團隊“三一致遠車友會”高頻互動，為困難卡友獻策獻力，為車友成員謀福利。在三一重卡的真誠運營下，致遠會成為三一重卡車主相互支持、相互成就的精神家園。完成了用戶連接，又怎么讓社群活躍起來呢？“在中國，各行各業都有自己的節日，3，000萬卡友也要有專屬的節日。”梁林河的方案是，打造真正屬于卡友的卡車音樂節。在卡車音樂節中，卡車特技秀、音樂狂歡、卡車露營等活動在三一重卡廠區輪番舉辦，深受卡友好評。

“備胎”轉正

“得發動機者得天下”，是重卡行業流傳的箴言。頭部企業無不完成了發動機供應鏈的配套體系建設，三一重卡亦厲兵秣馬，與濰柴、康明斯等發動機巨頭達成合作，以此突破技術壁壘。2019年，三一重卡陸續發布的軍亮版、超亮版等車型均搭載了康明斯發動機，一上市便供不應求。軍亮版430車型53秒就售罄了2，000臺，超亮版發布當天即售出1，128臺。

正當梁林河帶著兄弟們準備舉杯相慶之時，風云突變。先是濰柴宣布對三一重卡斷供發動機，接著康明斯也在三一重卡競爭對手的干預下單方面撕毀合約，加入斷供行列。萬幸的是，梁林河在發展初期就留好了“備胎”。從2019年開始，三一重卡便與擁有158年歷史的道依茨強強聯合，研發三一道依茨系列發動機。2020年7月，三一重卡推出首款搭載三一道依茨發動機的產品“王道435”。對于三一重卡而言，這款產品具有劃時代的意義，標志著三一重卡正在擺脫斷供困局，迎來核心零部件的自給自足時代。當時，王道435發布會在全網進行了10小時不間斷現場直播，吸引了全國200多萬卡友觀看，1，000臺王道435在39秒內一搶而空。

電動革命

三一集團董事長梁穩根在業內被稱為“技術狂人”，雖然三一重卡從創立起就取得了很多成就，但他始終認為“沒有技術含量的卡車是干不長遠的”。這也給梁林河敲響了警鐘，他開始加大技術研發力度。但是，研發什么呢？環顧行業，梁林河發現傳統燃油車領域已有重兵把守，電動重卡領域卻是一片空白。他敏銳地察覺到電動化必將取代傳統燃油。說干就干，他帶領三一重卡快速挺進新賽道，掀起了一場重卡領域的電動革命。

電動重卡對電池續航能力提出了很高的要求。對此，三一重卡自主研發了采用MTB（模組集成車架）技術的“魔塔”電池。“與傳統電池相比，魔塔電池重量輕半噸，體積減少30%，低溫續航能力卻提升50%，打破了電動車‘冬天趴窩的魔咒。”梁林河說，“我們的RGV（有軌制導車輛）換電站15天便可完成建站和調試，并且采用雙抓取設計，整個換電過程僅需1.9分鐘。”

在新建立的技術優勢下，2021年，三一新能源重卡全年銷售1，497臺，市占率達到14.33%，成為國內市場年度銷量冠軍。2022年，三一重卡蟬聯第一，繼續穩坐國內新能源重卡頭把交椅。

園區落地

早期的三一重卡以輕資產模式“輕裝上陣”，快速成為了重卡行業的一匹黑馬。但這也帶來了很多隱患，輕資產模式極易陷入脫鉤斷鏈的風險，“重營銷輕生產”的質疑聲也此起彼伏。時逢長沙市政府為了打造“智聯高地”相繼出臺利好政策，梁林河抓住機會，籌集220億元資金開建智聯園區。

2022年，三一智聯重卡產業園在長沙市經開區驚艷亮相。啟用儀式上，梁林河動情地說：“三一重卡4年搬家3次，而這次搬到智聯重卡產業園，這是三一重卡迄今為止占地面積最大、現代化和智能化程度最高的產業園。”評價如此之高，梁林河的底氣來自哪里？走進廠房，答案不言而喻。20萬平方米的重卡工廠內，鮮見來回忙碌的工人，只有AGV（自動引導車輛）小車來回穿梭，近千臺智能機器人快速有序地協同作業，所有工序分毫不差，生產效率較傳統工廠提升10倍。三一重卡憑實力譜寫了“4分鐘下線1臺重卡”的生產神話。

管理啟示

本文以三一重卡為例，探討其如何抓住進入時機，從產品、鏈網、渠道、技術四個維度擊破成熟重卡行業壁壘，并布局電動賽道，構筑新的競爭優勢，最終成功在行業內站穩腳跟。通過此案例分析，我們可以得到如下管理啟示。

1.成熟行業的進入時機選擇。

尋找機會窗口，把握進入時機，是破壁創新的前提。要判斷當前是否為進入成熟行業的最佳時機，關鍵在于思考以下四個問題：其一，市場在5年內是否出現了快速穩步增長的需求？三一重卡入局時，恰逢環保政策出臺、重卡迎來更換潮、用戶痛點突出、在位企業盲點明顯，為其打開了機會窗口。其二，企業是否擁有或有機會獲取進入成熟行業的關鍵資源？面對供應鏈、生產制造、售后維修等方面的資源匱乏，梁林河依托三一集團原有資源，采用聯盟、共享等方式實現了資源的整合與重組。其三，企業能否創造新的市場需求？對此，三一重卡走高質低價路線，通過爆品切入和用戶共創、數字營銷等活動，實現了卡車作為生產資料與生活資料的統一。其四，企業是否清晰識別了機會背后的商業風險，并且有能力承受？對于重卡這種高度飽和的重資產行業，新進企業無疑要承擔巨大的風險，而梁林河的輕資產經營理念讓企業成功避免了高負債陷阱，降低了進入風險。

2.成熟行業的進入壁壘分析。

分析行業壁壘，尋求突破口，是破壁創新的關鍵。判斷行業是否存在進入壁壘，一般要觀察以下兩個特征：第一，市場份額是否穩定？第二，該行業能否維持高資本回報率？在三一重卡入局的2017年，頭部企業的市場占有率高達83%，而且這些企業憑借雄厚的資金已經取得規模優勢，享受高資本回報率，呈現出成熟行業的典型特征。常見的進入壁壘包括產品壁壘、鏈網壁壘、渠道壁壘、技術壁壘等。產品壁壘通常反映在性能、性價比、配置等方面；鏈網壁壘通常表現為頭部企業強大的供應、生產和售后網絡；渠道壁壘通常體現為頭部企業通達的經銷體系；技術壁壘則是指頭部企業相較于新進企業具備的專利技術優勢。

針對行業的進入壁壘，新進企業要尋求可以打破行業壁壘的突破口，從而進入成熟行業。隨著數字化、智能化、電動化、綠色化加速融合發展，不僅給傳統行業帶來了深刻的變革，也為新進者進入成熟行業提供了賦能。三一重卡正是利用移動互聯網技術、電動技術換道超車，實現了對多個進入壁壘的“繞行”或“擊破”。

3.成熟行業的破壁創新策略。

破壁創新表現為打破行業壁壘，重塑游戲規則。瞄準突破口，企業要做的不僅是結合自身優勢逐一擊破，還應該不斷擴大戰果，開辟新的賽道，通過改寫游戲規則構筑護城河。為了進入行業中心，三一重卡打造高性價比、個性化、智能化重卡，鼓勵用戶共創，通過爆品切入擊破產品壁壘。為了發揮互聯網優勢，三一重卡采取數字營銷，構建社群生態，實現直達用戶，擊穿渠道壁壘。為了彌補鏈網缺失，三一重卡通過建立紅色聯盟、社會化維修、輕資產共享制造，實現互利共生，擊破鏈網壁壘。為了應對競爭對手圍剿，三一重卡借助產品的快速研發、迭代和交付與之抗衡，并積極布局自有動力研發，實施電動化戰略，落地智能園區，實現后來居上，擊破技術壁壘。三一重卡的破壁創新實踐，為新進企業在成熟行業的破局和立足提供了示范樣板。

（特別致謝三一重卡董事長梁林河先生，中南大學周文輝教授、劉馨予同學等對本文寫作的支持）