套利還是創新？

高杰

前段時間，孫立平老師針對AI的發展及中美研發AI的不同路徑寫了篇文章，文章引用了一段話，大意是說：歐美AI屬于精英教育路線，中國AI屬于功利教育路線。歐美AI的代表產品如谷歌的圍棋、波士頓動力的機器狗、Open AI 的ChatGPT，都有同樣三個特性：1. 默默燒錢，蟄伏多年；2. 一鳴驚人，出來都是王炸；3. 靠技術基建掙錢，看不到直接的贏利模式。而中國最頂級公司們搞Al幾乎都是在產品剛有雛形時，技術和產品就被迫為業務目標服務……

孫老師的文章很生動，引發了我對類似企業發展與企業戰略選擇的思考。國內市場競爭異常激烈，企業管理者往往面臨短期利益與長期回報之間的抉擇。簡單來說企業管理者就是在套利和創新之間做出動態選擇。

所謂套利，是在給定技術的情況下，找到賺錢的機會，提高資源的配置效率。而創新則是通過創造新的產品、新的生產方式、新的資源，把生產可行性的邊界往外推。

企業，尤其是中小企業到底是要注重創新還是追求短期利潤（套利）？企業在經營過程中是一定要選擇最優解策略，即有明確的戰略定力，還是要走一步看一步，隨市場變動而變動，即找到現階段最佳的套利機會？

三年來，我通過對新能源行業中小企業的實地走訪與深度溝通，發現當前中小企業最關心的就是生存、利潤、發展這三個問題。具體而言就是：

● 中小企業最需要的是什么？ 生存；

● 中小企業最難的是什么？獲取持續的利潤；

● 中小企業最有核心競爭力的是什么？發展。

副欄“企業的戰略選擇”可以部分說明中小企業在創業之初，在所面對問題與戰略之間的選擇。值得明確的是，這些策略與選擇應該是變化與動態發展的，很有可能同時保持兩種以上的選擇——一方面為了生存努力獲取利潤，另一方面將獲取的利潤大力投入研發，使自己在不久的將來能夠駛入藍海。

策略一：在紅海中獲取生存利潤，堅持技術研發，提高產品技術含量。

查理·芒格說過：“取勝的系統在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到近乎荒謬的極端。”

中小企業如何選擇最優的戰略方案？在這個過程中，需要考慮企業內部和外部的各種因素，包括市場需求、競爭環境、技術創新、資源配置等。同時，還需要考慮企業自身的發展階段和目標，以及領導者的價值觀和決策風格等因素。

2009-2015年，我國政府共計投入了超過300億元人民幣用于鋰礦資源開發、電池材料研發、生產設備更新等方面。此外，政府還出臺了一系列支持政策，如稅收優惠、財政補貼等，促進了新能源汽車市場的高速發展。然而整個過程中經歷了多次技術路線的反復搖擺。作為一家鋰電池行業的新銳企業，安馳科技恰好經歷了全過程。

新能源汽車市場開始發力啟動時，新車是否裝配三元鋰電池是終端消費者做出購買決策的重要考慮因素之一，大家都把相對能量密度大的三元鋰電池技術作為一統江湖的新車標配或技術標準。安馳團隊堅持的磷酸鐵鋰技術路線被邊緣化，那段艱難的日子，創業團隊身邊的很多朋友和行業專家都勸說他們轉到三元鋰電池的方向。

但是，安馳的創業團隊堅信磷酸鐵鋰技術路線有著更加廣闊的應用前景——磷酸鐵鋰電池安全性能高、循環壽命長，還具有更好的適應性和環保性能。對于新能源汽車這樣的應用場景來說，這些優點尤為重要。

基于這一堅定的信念與認知，安馳以創業團隊為核心，成立了一個由百余名專家組成的技術研發團隊，從電池材料、電池結構、電池管理系統等方面進行不斷研發和創新，在高性能磷酸鐵鋰材料制備技術與磷酸鐵鋰的改性與復合方面取得了重大突破，成功推出一系列高性能、高安全性的磷酸鐵鋰電池產品，并且瞄準主力電池廠商“看不上”的商用車定制市場，積極響應客戶需求，深度參與客戶新車型的研發與生產，從而逐步受到行業客戶的認同，獲取了生存下來的基本利潤。

企業從創業開始，生存的過程可能會非常漫長，市場遲遲不能接受企業的產品或服務是常見現象。在這種情況下，很多企業選擇過早放棄，或者盲目跟風套利，分散了企業寶貴的資源，失去了戰略定力，最終失敗退場；也有的企業選擇堅持、創新，很有可能會因為一次突發事件，例如三元鋰電池的自燃事件，而有了一次絕佳的市場機會，再加上自身的產品與服務令人信服，這樣就有了獲取生存的基礎。

策略二：在藍海中持續創新，獲取長期利潤。

貝索斯說過：所有只能產生短期利潤的項目都不重要，不論它現在賺多少錢。能夠產生長期現金流的項目才是最重要的，無論它現在虧多少錢。

持續創新是推動產業發展的關鍵。伴隨著行業的成熟與企業的發展，技術路線逐步清晰，競爭對手開始不斷進入，競爭呈白熱化趨勢，企業短期內應對市場競爭的行為，使得企業利潤從高利潤逐步降低到行業的常規利潤。

所以，企業必須進行持續創新，以開發出能夠產生長期現金流的項目為主要目標。這些項目可能需要投入更多的時間、精力和資源，甚至在初期會出現虧損。然而，這些項目具有長期的潛在收益，能夠為企業帶來穩定的現金流。這需要企業擁有強大的研發能力和創新意識，并不斷投入資源進行研究和開發。

那么，如何實現企業持續創新呢？以下是幾個建議：

1.建立創新文化

要想實現持續創新，首先要建立一種創新文化。企業應該鼓勵員工提出新點子，并為他們提供一個安全的環境來測試這些點子。此外，企業還應該鼓勵員工嘗試新事物，包括新技術、新產品和新市場。只有建立了創新文化，才能激發員工的創新激情。

安馳是一家典型的以創新文化為導向的創業企業，從創業之初，整個團隊就在良好的工作環境與試錯機制下發展壯大，員工之間進行知識分享和互相學習所激發出的創新潛能是安馳科技高速發展的基石。

2.投資研發

企業在投入研發時需要制定明確的研發目標。研發目標應該與企業的戰略目標相一致，同時也應該符合市場需求和消費者的需求。只有制定了明確的研發目標，企業才能更好地投入資源，實現創新。

企業還需要建立一個高效的研發團隊。這個團隊應該由一些具有專業技能和經驗的人員組成，他們應該有較強的創新意識和團隊協作能力。同時，企業需要為這個團隊提供必要的研發設備和技術支持，以保證研發工作的順利進行。并且，需要注重研發成果的及時轉化。研發成果只有轉化為實際產品或者服務，才能為企業帶來真正的價值。因此，企業需要建立完善的技術轉化機制，以將研發成果轉化為實際產品或者服務。

3.與外部合作

這可以幫助企業獲取更多的資源和知識。例如，安馳科技與產業鏈上下游的合作幫助其獲取了最新的科技知識，同時也對市場需求和產品趨勢有了超越行業的深度感知；而安馳科技與客戶的合作則幫助其了解客戶需求和反饋，從而能夠快速響應客戶在新車型研發過程中所需要的差異化、定制開發，戰略綁定客戶。

由此可見，企業應該積極尋找合作機會，并在合作中獲取更多的資源和知識。在機會來臨的時候，能夠將客戶利益與自己的利益捆綁在一起，時刻關注客戶痛點，不看重短期的回報，堅持長期主義的同時把自己的業務能力提升到極致，就能擁有長期獲利的可能。

4.持續改進

持續創新并非一次性事件，而是一個漫長且不斷演進的過程。它涵蓋了從技術研發到市場應用的全過程，并需要企業始終保持對自身經營策略和產品服務的深度反思。這種反思應基于對市場需求和客戶反饋的精準理解，以便及時調整和優化。

在快速變化的市場環境中，只有持續創新才能確保企業的競爭力并確保其在市場上的地位。這意味著企業必須不斷尋找新的技術、方法和策略來提高其產品和服務的質量，滿足客戶的新需求和期待。此外，企業還需要積極地應對市場變化，包括行業趨勢、競爭對手的動態，以及新興的技術發展等。

對于任何企業來說，持續創新不僅是一個選擇，更是一種必須執行的任務。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，走進藍海，獲取長期利潤。

策略三：靈活多變，系統發力，高速發展。

外交學院教授兼世界政治研究中心主任、歷史學家施展指出：1980年美國推出了鼓勵小公司創新的《拜杜法案》，大量小公司做出了突破性的技術，可以被大公司收購，由大公司整合出新的產品。

企業的成功往往取決于其適應變化的能力。只有那些能夠快速適應市場變化、調整策略并靈活應對挑戰的企業，才能在激烈的競爭中脫穎而出。這種靈活性和敏捷性不僅需要企業的領導者擁有深刻的洞察力和戰略眼光，還需要一個強大的內部系統來支持和推動這些變化。

安馳致力于從研發到生產的一條龍生產制造體系。通過自身強大的供應鏈體系與生態鏈體系，能夠迅速將新技術轉化為新產品，并快速推向市場，從而滿足不同客戶的需求。例如，針對常規客戶推出了“租賃+回收”模式，為客戶提供了更加便捷、經濟的服務；針對城際配送行業推出了“電池+車輛”的一體化解決方案，為客戶提供了更加全面、高效的服務。

2023年初，安馳引入了吉利集團下屬的創新孵化平臺——耀寧科技作為控股股東。如此，安馳能夠更好地利用吉利集團在新能源汽車領域的資源和經驗，使自己融入更大的平臺、更大的系統，借助系統發力，從而加速自身成長與發展。

企業需要建立一個適應性強、靈活性高的組織架構和管理體系，以便能夠快速響應市場變化和客戶需求，推行精益生產模式，實行數字化轉型等措施，以提高企業效率和競爭力，實現長期穩健的發展。

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在經濟新常態下，中小企業應該如何解決生存、利潤、發展這三個終極問題？

適用于一個企業的成功經驗，并不能有效地復制到另一個企業。但是中小企業在種種策略選擇之外，還是要依靠商業的本質——發現誰是顧客，知曉顧客為什么購買，實現顧戶所看重的價值（德魯克）。唯有在此原理的指導下，中小企業才具有跨越周期與非連續性的能力，發現尚未滿足的需求，找到自己的客戶，并為他們創造價值。