務實觸點

簡約之美

專注是達成經營成果的關鍵。至今沒有什么比將專注作為基本原則更為有效的方法。我們的座右銘是，所有的事情，讓我們只做一點點。

——現代管理學之父 彼得?德魯克

解釋需要耗費大量時間，以身作則快速而有效。

——古羅馬哲學家 塞內卡

商品管理系統產生的數據，迫使公司建立新的采購和銷售分析系統。你不能簡單地將這些數據扔在部門主管的辦公桌上。這些數據必須經過加工處理，才能在實踐中變得有用。

——麥肯錫董事 彼得?巴倫斯坦

組織的目的是將不必要的溝通和協調減到最少。因此，組織能夠徹底解決溝通方面的問題。

——計算機科學家 弗雷德里克?布魯克斯

持續改進遠遠優于遲到的完善。

——美國小說家、演說家 馬克?吐溫

只有不知道自己想要什么的人，才需要大批助手幫助自己寫下想要的東西。因此，我們應該思考某些部門：“你是來幫助我們解決問題的，還是制造麻煩的？”有太多“專家”只是在精確地分析為什么一切如此糟糕，卻對改進的建議和方法只字不提。

——雀巢公司前CEO 赫爾穆特?毛赫爾

洞察之眼

大衛?威爾金斯（迪必艾美國公司合伙人）：流程是文化的根源

文化是很難定義的，但正如我們所熟知的一個定義：文化只是周圍事情的完成方式。組織的文化根源是什么？組織的做事方式源自哪里？文化是管理者選擇用來管理組織流程的結果。正是這些流程為事情的完成奠定了基礎。

因此，如果管理層想要在組織中營造某種文化，就必須選擇這樣的流程：能夠促使員工的行為產生所倡導的文化的結果。組織的文化是管理層選擇用來管理業務流程的結果。之所以如此，是因為流程提供了一種通用語言，可用于更有效地處理業務問題。正如語言是一個國家音樂、文學和戲劇的根基一樣，共同的思維流程也是一個組織獲得更好的決策、戰略和機會的根源。

如果管理層希望營造一種良好的戰略思維文化，那么他們必須選擇一種他們希望員工應用的戰略思維流程。同樣，如果管理層希望營造一種創新文化，那么他們必須選擇希望員工應用的創新流程。換言之，管理層的職責是確定其員工在作為組織的一分子開展業務時使用什么“語言”。

管理層最重要的職責是將這些流程制度化，使之成為組織結構和文化的一部分。然而，這一步說起來容易做起來難。

組織中存在著兩種流程，即有形流程和無形流程。有形流程是指生產、財務、招聘、營銷、薪酬和資本支出等顯性的流程；無形流程在本質上更為微妙，是人們用來管理業務的思維流程，需要的輸入是使用者的相關數據、專業知識和經驗，輸出是從集體見解得出的出色商業判斷，這些流程迅速地融合成卓越的業務流程。

與改善組織的有形流程相比，改善無形流程更加困難，因為我們處理的不是類似ERP 軟件之類的可見系統，而是頭腦中的無形流程。一個組織的流程如果是不可見又未經編碼的，就很難將其固化并傳遞給他人。如果組織想要成功，就必須將其關鍵的思維流程進行編碼整理，以便傳遞給更多的員工，并確保它們被持續使用。

陳明（華夏基石產業服務集團創始合伙人）：3B 原則助創業公司選用人才

隨著公司業務復雜度的提升，管理必須跟上公司發展的腳步。此時，通常有兩條路徑被用來解決復雜度提升帶來的問題：一是加強流程制度的建設，二是提升人才密度。

我們都知道復雜的流程是效率的絆腳石，同時還會增加管理的成本。所以，在解決復雜度帶來的問題這一層面，提升人才密度是現代企業或組織首要選擇的路徑。這就要求企業要選擇和引入優秀的、有自驅力的人才。

明晰了問題解決路徑后，接下來要做的就是人才鑒別或人才判斷。

回到這個問題上，有一個企業人才發展3B 原則，指的是3 種不同的方法：內部培養（Build）、外部招募（Buy）、外部借用（Borrow）。其中外部借用是今天這個快速變化的時代特別好的人才應用模式。優秀的人才未必一定要雇傭過來，我們要學會多使用外部人才。朋友、老師、同學以及以前的同事，包括行業內認識的、尊敬的人，都可以成為我們的人才資源支持，而不必局限于雇主用工一種模式。

此外，初創企業要學會的另一件事則是在開展新業務時，將新業務和老業務在組織體系上隔離開來，在組織內部杜絕“大哥”（老業務）殺“小弟”（新業務）的問題。

在這個問題上，亞馬遜創始人貝索斯在做Kindle電子書時的方法值得借鑒。針對Kindle 這項新業務，貝索斯建立了一支全新的團隊，并跟原來的團隊在區域上隔離開來，新團隊直接向CEO匯報，同時具有相對獨立的決策權、財務權和人事權，這樣就避免了創新業務在早期探索期被企業原有的績效考核機制和人才標準機制所束縛。而Kindle 最終大獲成功也證明了這一方法的有效性。

策之以道

古德史密斯美國人力資源研究院院士

如今，用傳統的“胡蘿卜加大棒”的方法對待員工已經行不通了。在員工面前吊著獎金這根胡蘿卜，或者用減薪的大棒已經無法迫使他們做出改變。那種“管理者比其他人更擅長所有工作”的時代已經過去了。彼得?德魯克之所以預測“未來的管理者是那些知道該如何提問的人”，就是因為他清楚地知道，在未來，知識工人所掌握的技能比任何人都多。如今，這樣的時代已經到來了，聰明的管理者需要知道，如何放下那種自以為無所不知的自信。這種無知的自信會影響員工的技能發揮和工作熱情，并最終動搖自己的地位。

杰克?韋爾奇 通用電氣前董事長

大家都想把所有能想到的數據羅列出來，我的觀點是，盡量簡化它。溝通非常重要，而不能依靠紙上的數據。我們既沒有辦法對大量信息進行權衡，也不可能吸收全部信息，所以無法對其進行取舍。而這些數據對大多數底層員工沒有任何幫助。他們需要知道的是，自己必須回答哪些戰略問題？有哪些不同的解決辦法？人們總是高估了經營的復雜性，要知道，我們不是在研究火箭科學。

迪特爾?布蘭德斯 ALDI 北方公司董事總經理

“5W”在豐田公司代表同樣的問題重復五次：“為什么？為什么？為什么？為什么？”以及“為什么？”反復問“為什么”，事情就會變得明了。問題被問得越頻繁，答案就會變得越簡單明了。公司往往過于重視“怎么辦”，而不是“為什么”。在“怎么辦”方面，主要負責人是技術專家和工程師，雖然“怎么辦”也是重要問題，但它應該排在第二而非首要位置。“為什么”更加重要，應當排在第一位。

約翰?科特 科特國際管理咨詢公司聯合創始人

大型組織要以必要的速度應對各種變革障礙，但又不會激發過度的求生反應，這就需要全體員工主動參與變革。如果不能激活大多數人的求興意識以及興奮、激情和愿望，就不可能創造和維持廣泛的參與、投入和領導力。如果沒有大多數人的全身心參與，沒有大量敏銳的眼睛（尋找機會的雷達），就不可能發現市場、員工、金融、社區以及關鍵的政府部門正在發生的新變化。如果沒有足夠多的人充分發揮領導力，就不可能及時克服現代組織內部戰略變革的各種障礙。

說之以理

哈茨堡模型

位于巴德哈茨堡的商業領袖學院，由創始人賴因哈德?霍恩教授領導，是一家多年來在德國從事高管培訓和專門教育的領先機構。這家卓有聲望的學院，開發了一個被稱作“哈茨堡模型”的綜合領導模型。

模型的核心是廣泛授權原則。這意味著有三個因素需要被同時平等地下放：職責，履行職責所需的權力，對執行和結果負責。

以下事情需要授權：別人可以完成得更好的事情；別人完成的成本可以更低的事情；可能使員工的工作變得更加有趣的事情；增加員工責任心的事情。這類事務還有以下作用：對員工來說既是挑戰，也是擴展資歷的機會；使管理者解脫出來，從而專注于他們的核心任務；避免管理者陷入不必要的緊迫情況。

此外，還需要應用以下原則：該任務只被授權給負責執行該任務的員工；領導層將自身職責范圍限定于制定整體性指導方針和經營目標方面；避免單獨發布指示或命令；用隨機抽樣和結果評估的方式對績效進行管控；不允許逆向授權。

只有所有條件都齊備了，該模式才能發揮作用。職責和權限一起被設定，構成職位描述中總體目標的組成部分。管理人員的職責，是履行自己作為主管的領導職責，并且確保員工能夠履行職位描述中規定的職責。許多公司的管理者在履行領導職責方面存在困難，主要是因為與員工的交流實在太少。

要堅決杜絕試圖控制過程的想法，最重要的是杜絕那種并非基于信任員工能力的控制行為。沒有充分的信任，很難進行成功的授權；在缺乏信任的情況下，授權將變得荒謬可笑。

管理者經過深思熟慮，選擇員工擔任指定的職位，賦予他們所需的權力，并且要求他們承擔全部責任。員工通常只有在感受并能夠確認他們擁有上級的信任時，才能發揮出最佳水平。

時刻待命型管理者

傳統觀念告訴我們，管理者給員工提供反饋和指導越多越好。這造就了眾多“時刻待命型管理者”——隨時等待員工提出問題，自己則在多種技能上提供持續、高頻的指導，以推動員工的發展。

時刻待命型管理者專注于團隊，投入大量的時間和精力為團隊提供建議和指導，但團隊成員有著多元化且截然不同的技能組合，其中一些已經超出了管理者的能力范圍。研究表明，近年來，由于技能不斷迭代，時刻待命型管理者不僅不能提升員工績效，反而導致員工績效下降。換言之，由于時刻待命型管理者在自己不擅長的領域給出建議，他們的指導恰恰可能是錯誤的，導致員工的效率和工作參與度下降。

同時，時刻待命型管理者抓住每一個機會提供指導，這會造成一種緊張氣氛，讓員工感覺自己要么是錯的，要么曲解了老板的意圖，最終壓制員工的創造性、想象力和潛能。更令人沮喪的是，花更多時間用于指導員工不僅沒有明顯地提升員工的績效，反而起到了負面作用。大多數時刻待命型管理者不太可能在員工擅長的事情上進行引導，而是強調員工的短板或者需要提升的方面。這種矯正性的反饋使員工喪失信心，甚至給員工帶來抑郁和焦慮等意想不到的后果，從而限制員工提高能力、發揮潛能。

此外，時刻待命型管理者對員工的工作流程缺乏一致或完整的認知，他們并不清楚員工在做什么，這使得他們主要依靠猜測和主觀判斷來進行管理。如果你不了解員工的工作，又怎么能提供有效的見解、建議和改進措施呢？