國有建筑企業中層管理者績效考核體系構建研究

鄭圣榆 福建一建集團有限公司

在國有建筑企業績效考核體系構建中，中層管理者起到了上傳下達、銜接高層管理者和基層管理者的橋梁紐帶作用[1]。中層管理者負責協調和控制基層生產活動，保證企業各項生產管理任務達成，如中層管理者績效導向與企業組織績效導向相悖，則會對企業管理決策貫徹落實產生較大的阻礙作用，因此，中層管理者績效考核體系的科學性、有效性直接影響國有企業整體組織績效的達成和實現。本文結合國有建筑企業實際，構建了中層管理者績效考核體系。

一、福建一建集團概述及國有建筑企業中層管理者績效考核現狀

（一）福建一建集團概述

福建一建集團是一家建筑集團企業，業務范圍覆蓋房地產開發、建筑工程施工、工程設計等業務。集團具有建筑工程施工總承包特級和建筑行業設計甲級資質，并擁有市政公用工程、冶金工程施工總承包一級資質。集團下轄11 家全資、控股子公司，15 家主要分支機構，年綜合產值超11 億元。現有各類專業技術管理人員1200 余人，中高級職稱480余人。

近年來，福建一建集團立足于建筑行業，圍繞建筑生產組織方式創新、技術創新和市場創新，積極推行模擬法人核算，不斷完善“聯效、聯保”經營責任制，集團綜合實力不斷增強，2014 年至2018年，企業成功入選中國建筑業成長性企業200 強，2019 至2021 年，集團連續三年入選福建企業100 強和福建服務業企業100 強，行業影響力和知名度持續提升。

（二）國有建筑企業中層管理者績效考核現狀

根據國資委《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》的通知要求和福建省國資委部署要求，一建集團積極推進中層經理任職期限管理，科學把握任期管理、契約目標制定、薪酬兌現、崗位退出等關鍵環節[2]，與中層管理者簽訂聘任協議，積極落實經理層成員任期管理規范化、常態化。同時結合差異化薪酬管理和績效考核體系建設要求，一建集團持續建立健全契約管理體系，推動績效考核結果獎懲剛性兌現，完善剛性退出機制，體現薪酬兌現的強激勵、硬約束作用，堅持業績導向，初步形成了經理層管理者“能上能下”的考核體系[3]。

根據訪談調研結果，國有建筑企業中層管理者績效考核體系指標根據企業年度考核目標分解至部門，并通過部門指標分解至中層管理者，實現部門業績考核與中層管理者考核績效掛鉤。中層管理者考核得分占部門績效考核得分的50%。考核評價主體為董事長、總經理、分管領導、其他領導和本部門正職，考核權力向上集中，考核指標主要包括戰略規劃能力、創新變革能力、團隊意識及人才培養能力，考核周期為一年。根據考核結果將中層管理者劃分為5 個等級（A為優秀、B 為良好、C 為稱職、D 為合格，F 為不合格），人力資源部將考核結果上報集團管理層審議通過后實施剛性兌現和剛性退出[4]。

結合調研反饋結果，中層管理者反饋績效考核體系存在一定問題，主要體現在：1.考核指標設置與企業戰略目標聯系不緊密，中層管理者考核指標由部門指標分解細化，由于部門績效考核指標由企業年度重點任務分解確定，導致中層管理者績效考核指標設置未與企業戰略掛鉤，存在績效考核指標與企業戰略脫節的問題。2.業績指標選取不合理。企業業務考核指標分解、設置過于籠統，偏重于財務指標，輕運營類指標，未能有效結合部門職責、崗位差異性，容易造成中層管理者重短期利益而忽視長遠發展的情況。3.定性評價選取戰略規劃能力、創新變革能力、團隊意識及人才培養能力等指標，基本上概括了企業對中層管理者的能力要求和態度要求，但由于績效考核指標體系界限相對模糊，考核指標多以定性分析為主，缺乏客觀、詳細的評價標準，且各部門績效考核指標無明顯區分度，容易造成不同崗位的中層管理者績效考核結果顯失公平。4.指標權重分配方面，指標體系權重為業績指標50%+綜合評價指標50%，但由于指標評價主要以定性分析為主，受主觀影響較大，可能會加劇考核的不合理性。由于中層管理者崗位、職責范圍和工作內容存在顯著差異，綜合評價指標采用定性評價。分管領導作為中層管理者的直接領導對中層管理者的工作績效情況較為了解，定性分析較為準確，但董事長和總經理對中層管理者工作績效的了解深度不足，其定性分析權重與分管領導相同在一定程度上影響了中層管理者考核結果的公平性、準確性。

二、基于關鍵KPI 的中層管理者績效考核體系構建研究

針對企業中層管理者績效考核體系存在的問題，有必要結合契約化管理和差異化薪酬管理要求，強化績效考核工作頂層設計，運用關鍵績效指標法，在確定企業KPI、部門KPI 的基礎上，結合部門KPI 確定中層管理者KPI，并完善中層管理者績效考核指標權重，細化綜合評價指標體系和評價標準，實現中層管理者績效考核體系與企業戰略、部門績效相適應，為企業進行中層管理者薪酬調整、培訓開發、人才聘用、職業生涯規劃等工作提供依據。

（一）關鍵考核指標確定

結合建筑行業特點和企業戰略發展目標，可以把企業KPI 分為市場經濟適應能力、核心競爭力、總承包能力、管理水平、可持續發展能力、企業經營效率、企業成長能力和社會貢獻率等。由于各部門職責不同，其KPI 內容存在較大差異，應結合部門崗位說明書確定。以工程管理部為例，關鍵指標應涵蓋合同履約率、產值指標完成率、工程建設合格率、工程質量優良率、工程進度按時完工率、預算評估報告及時提交率、工程竣工驗收一次通過率、工程技術資料歸檔合格率等。要根據企業績效考核指標及部門績效考核指標，綜合確定部門中層管理者績效考核指標。

（二）中層管理者關鍵指標權重設計

為有效解決中層管理者績效指標權重主要依賴于定性分析、受主觀影響較大的問題，企業基于AHP分析法構建判斷矩陣，邀請專家對中層管理者績效指標權重進行比較評價，確定中層管理者關鍵業績指標權重。以工程管理部的中層管理者為例。企業邀請2名分管領導、5 名中層管理者和3 名外聘績效考核咨詢專家進行考核指標權重打分，按德爾菲法進行指標兩兩比較（1 為不重要，2 為一般，3 為較重要，4 為重要，5 為很重要）。根據判斷矩陣計算專家評價結果計算最大特征根，查表可知RI為1.58，則計算一致性指標CI和隨機一致性比率CR為：

由于CR＜0.10，表明判斷矩陣結果一致性良好。判斷矩陣經歸一化處理，確定中層管理者績效考核指標權重W為：

（三）綜合評價指標設計

除業績指標外，中層管理者作為企業生產經營中的業務骨干與中堅力量，其團隊管理能力、自我約束力、創新發展、人才培養等方面能力直接關系到企業組織績效，原綜合評價指標體系基本涵蓋了中層管理者的行為與能力要求。但指標設置相對籠統，客觀評價標準缺乏，導致綜合評價指標主要依賴于主觀評價，評價結果主觀性強，缺乏量化標準。針對該問題，企業按目標責任制劃分經濟績效指標和管理績效指標。經濟績效指標包括營業收入、凈利潤、施工產值、利潤總額、勞動生產率。管理績效目標包括黨風廉政建設、安全文明施工、財務管理、資金核算、技術管理、質量管理、經營管理、預算管理、合同管理、人力資源、信用評價和風險防控等指標。根據中層管理者所處部門和職責要求對各子項目內容的行為標準進行詳細闡述，對比各子項目行為標準進行打分評定，其中經濟績效指標占比70%，管理績效目標占比30%，并把評價得分與權重綜合得分作為中層管理者綜合評價得分。

（四）績效考核主體及權重

原績效考核方案中，中層管理者績效考核主體為其上級領導，考核主體單一，導致考核結果不全面、準確度偏低，可能產生負向作用。結合該問題，按360 度績效考核辦法調整中層管理者績效考核主體為上級、同事、下級，即調整部門正職考核主體為董事長、總經理、分管領導、平行部門正職、部門副職；調整部門副職考核主體為總經理、分管領導、部門正職、平行部門副職、部門員工。

績效考核主體權重方面，為發揮績效考核業績導向作用，促進考核指標量化、客觀評價，按考核主體分配考核評價權重。

（五）績效考核周期

原方案考核為年度考核，激勵作用不明顯。經優化調整后，調整考核周期為季度、 半年度、年度并行，即季度考核業績指標，半年度考核綜合考核指標，年度按季度業績指標均值和半年度綜合考核指標均值確定，強化績效考核短期激勵作用。此外，提高績效考核頻次，有利于及時發現企業各在建項目實施過程中存在的問題和困難，以此調整工作計劃。

（六）績效考核結果等級

根據契約化管理要求，優化方案將中層管理者績效劃分為5 個等級，即優秀（≥90 分）、良好（80 ～89分）、稱職（70 ～79）、合格（60 ～69 分）、不合格（＜60 分）。根據差異化薪酬管理要求，績效考核結果應符合正態分布要求，即部門正職前3 名為“優秀”，末3 名為“不合格”。部門副職考核前2 名為“優秀”，后2 名為“不合格”。通過績效等級劃分，強化績效考核結果導向和崗位競爭，防止績效考核出現流于形式、“老好人”等現象。

（七）績效考核反饋與申訴機制

績效考核反饋與申訴機制是績效考核中的溝通和救濟機制。績效考核反饋流程為公司人力資源部門將績效考核結果反饋至董事長、總經理后，由總經理反饋至分管領導，由分管領導將績效考核結果以面談形式反饋至中層管理者。其中，考核不合格的部門正職、副職由總經理和分管領導重點面談。面談內容主要為幫助中層管理者分析績效中存在的問題、取得的成績與不足，并提出下一階段改進方向，協商確定下一考核期內考核目標和考核標準等內容。

考核申訴機制，即為對績效考核結果存在異議的中層管理者設置的申訴救濟機制。中層管理者如對考核評分存在異議，可向績效考核領導小組辦公室和分管領導提出書面申請，由績效辦公室和分管領導進行核定確認，如確有異議則進行績效考核結果修訂。若經審核確認后中層管理者仍存在異議，則由績效考核領導小組審核批準同意后重新組織相關人員進行考核評定，并將評定結果作為最終結果反饋至中層管理者。

（八）績效考核結果應用

績效考核結果應用是績效考核體系構建的關鍵環節，如績效考核結果未能有效運用到企業人力資源管理中，則績效考核體系建設將流于形式，必然造成績效考核體系與企業組織績效目標脫離。優化后的績效考核方案，其結果與差異化薪酬管理、崗位調整、培訓開發、職業生涯規劃等掛鉤。

1.差異化薪酬管理

根據差異化薪酬管理要求，企業中層管理者薪酬組成為基本薪酬+績效薪酬。根據績效考核結果，下一考核期結束前，部門正職績效薪酬按等級調整幅度為8%、6%、4%、2%、0%。副職績效薪酬按等級調整幅度為5%、4%、3%、2%、1%，基本薪酬保持不變。同時，年度績效獎金按+10%、+6%、+2%、-2%、-6%進行調整，以此實現差異化薪酬管理，提高中層管理者績效考核等級差距，以薪酬管理實現中層管理者短期激勵。同時，根據中層管理者的績效情況，企業采取工程質量安全獎、技能獎、多職稱一次性獎勵、執業資格考試通過一次性獎等獎勵措施，提高績效激勵措施多樣性、有效性。

2.崗位調整

將績效考核結果運用到崗位調整中，對于連續2年績效考核不合格的中層管理者必須進行調崗。通過將績效考核結果與人事崗位調整掛鉤，營造能者上、庸者下、劣者汰的選人用人機制，督促國有企業內部形成良性競爭的用人機制。

3.培訓開發

企業應將考核結果優秀的中層管理者作為重點培養對象，促進其快速成長。針對考核結果不理想、亟待提升業務能力的中層管理者，企業可開展有針對性的業務能力培訓提升和改進指導。針對績效考核不合格的中層管理者，企業應進行培訓，并加強培訓后的評估，如經培訓仍連續不合格，則進行調崗。

4.職業生涯規劃

績效考核體系完善后，企業建立健全了中層管理者績效考核跟蹤檔案，收集中層管理者績效考核記錄，以此作為企業儲備人才培養、崗位選拔依據。

三、結語

近三年來，經過持續優化績效管理流程，福建一建集團積極運用和完善績效管理體系，建立各種激勵機制，并將考核結果運用到崗位晉升、薪酬調整、評優評先、優先選派培訓等工作中，形成了包括績效計劃、實施、評估與反饋、績效改進與結果應用等環節的績效管理流程，促使個人績效目標的實現與公司的整體目標一致。集團實現了人均利稅率保持在平均35%左右，人均工資增長率均保持在8%左右，有力保障了企業高質量發展。在國有建筑企業中層管理者績效考核體系的設計與實施中，企業應結合契約化管理和差異化薪酬要求，科學設置中層管理者KPI 考核指標和權重，充分考慮部門職責差異和崗位差異，合理設置業績績效與綜合績效權重，并將績效考核結果運用到薪酬管理、崗位調整、培養開發、職業規劃中，以此構建梯度合理、良性競爭的人才隊伍體系。