新形勢(shì)下基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的EPCI總承包項(xiàng)目采購(gòu)合同變更的審計(jì)研究

石丹青

一、前言

作為EPCI總承包項(xiàng)目，必須貫徹落實(shí)國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)方針政策，嚴(yán)格控制“支出”，必須加強(qiáng)采購(gòu)合同變更管理水平，有效提升項(xiàng)目收益。本文主要沿著變更事前管理、事中執(zhí)行、事后監(jiān)督評(píng)價(jià)三條管理主線，圍繞變更必要性、合理性、合規(guī)性管理要求，深入分析EPCI總承包項(xiàng)目管理中采購(gòu)合同變更主要審查點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，推動(dòng)源頭整改，促進(jìn)建立長(zhǎng)效機(jī)制、完善制度流程，提升公司管理效能。

二、EPCI總包項(xiàng)目采購(gòu)合同變更管理風(fēng)險(xiǎn)分析

EPCI模式由總承包商從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝、調(diào)試統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌管理資源、減少協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)、提升工作效率、降低運(yùn)營(yíng)成本、縮減工程工期、保證工程質(zhì)量。但是EPCI項(xiàng)目一般采用總價(jià)合同模式，通常業(yè)主允許承包商調(diào)整價(jià)格的情況非常少。合同價(jià)格一旦確定后，不能因通貨膨脹、匯率等變化而隨意變動(dòng)，除非業(yè)主方原因發(fā)起的重大變更等才可能調(diào)整合同價(jià)格。若想項(xiàng)目做好“節(jié)流”，就必須管好項(xiàng)目支出變更。采購(gòu)合同變更管理的風(fēng)險(xiǎn)，主要發(fā)生在合同變更事前、事中、事后三個(gè)階段，主要表現(xiàn)為：

（一）事前變更風(fēng)險(xiǎn)

1.因業(yè)主經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致項(xiàng)目定位與預(yù)估不準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主工程內(nèi)容描述不清，合同范圍約定不明，導(dǎo)致承包商理解不足，從收入合同傳遞到支出合同的內(nèi)容最終產(chǎn)生較大差異；工程量清單與設(shè)計(jì)圖表述不一致，項(xiàng)目采辦策略變化較大；對(duì)長(zhǎng)線設(shè)備的產(chǎn)地或品牌有爭(zhēng)議，外部采辦方向不準(zhǔn)，影響項(xiàng)目核心施工路徑，導(dǎo)致工期受到影響；標(biāo)段之間的界面不清晰等等。

2.設(shè)計(jì)能力匹配不足風(fēng)險(xiǎn)。EPCI總包項(xiàng)目，因設(shè)計(jì)能力不足導(dǎo)致工期增加、工作量增加、成本管理失控、施工質(zhì)量事故事件頻發(fā)等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

3.項(xiàng)目計(jì)劃能力不足風(fēng)險(xiǎn)。EPCI總包項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)，故而承包商對(duì)項(xiàng)目整體計(jì)劃把控能力要求極高，部分業(yè)主公司管理水平較低、對(duì)于項(xiàng)目管理的理念認(rèn)識(shí)度不夠等情況，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度管理失控風(fēng)險(xiǎn)。

（二）事中變更風(fēng)險(xiǎn)

1.變更合同偏離招標(biāo)文件或原合同核心內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)。因商務(wù)人員或管理人員認(rèn)知不清、舞弊、工期緊張等情況下簽訂的變更合同，有偏離招標(biāo)文件或原合同主要內(nèi)容的風(fēng)險(xiǎn)。

2.合同變更未按照規(guī)章制度審批風(fēng)險(xiǎn)。合同變更簽訂過(guò)程中因管理人員理解不足、舞弊等導(dǎo)致合同變更未按照規(guī)章制度審批風(fēng)險(xiǎn)。

3.以變更形式規(guī)避采辦審批風(fēng)險(xiǎn)。在EPCI總包項(xiàng)目中，因采辦能力不足、工期緊張、舞弊等原因，使變更合同比例高于邀請(qǐng)招標(biāo)、單一來(lái)源、應(yīng)急采辦等采辦方式，存在以變更形式規(guī)避采辦審批風(fēng)險(xiǎn)。

4.合同變更“量”“價(jià)”未分離風(fēng)險(xiǎn)。EPCI總包項(xiàng)目組中，應(yīng)設(shè)置不同單位或人員對(duì)合同變更是否成立、合同工作量是否精準(zhǔn)、工作量?jī)r(jià)格是否對(duì)應(yīng)等進(jìn)行確認(rèn)，減少因“量”“價(jià)”未分離導(dǎo)致的舞弊相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

5.非業(yè)主原因情況下調(diào)整重大計(jì)劃導(dǎo)致變更增加風(fēng)險(xiǎn)。在EPCI總包項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，在非業(yè)主原因的情況下，項(xiàng)目組調(diào)整重大施工計(jì)劃，導(dǎo)致后期施工計(jì)劃發(fā)生巨大變化，原簽訂的采購(gòu)合同不能滿足施工變化而組織簽訂的變更合同風(fēng)險(xiǎn)。

6.大型資源協(xié)調(diào)性不足、管理不均衡、使用效率低下等導(dǎo)致待機(jī)變更的風(fēng)險(xiǎn)。EPCI總包項(xiàng)目的承包商需要統(tǒng)籌管理各類大型資源，實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，協(xié)調(diào)性不足，未能提前建立更為有效的資源調(diào)整計(jì)劃，項(xiàng)目為保證工期臨時(shí)發(fā)起合同變更的風(fēng)險(xiǎn)。

7.超出合同批準(zhǔn)范圍變更結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。在合同結(jié)算階段，因提報(bào)材料人員、財(cái)務(wù)人員責(zé)任心不強(qiáng)，過(guò)程審批流于形式，導(dǎo)致變更結(jié)算超出合同批準(zhǔn)范圍的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）事后變更風(fēng)險(xiǎn)

1.變更合同關(guān)閉前未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在變更合同關(guān)閉前，未對(duì)相應(yīng)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)承包商提升供應(yīng)鏈管理水平產(chǎn)生影響。

2.未對(duì)變更合同進(jìn)行管控或監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。在合同執(zhí)行過(guò)程中，未建立合理的合同跟蹤機(jī)制，將導(dǎo)致合同執(zhí)行金額超出合同約定、合同執(zhí)行質(zhì)量達(dá)不到工期要求等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

三、以A項(xiàng)目為例開(kāi)展合同變更審計(jì)

（一）項(xiàng)目背景

D公司以競(jìng)標(biāo)的方式中標(biāo)A項(xiàng)目，D公司作為該項(xiàng)目的EPCI總承包方，該項(xiàng)目主要工作范圍包括：9條總長(zhǎng)103公里的登陸管線鋪設(shè)以及相應(yīng)的登陸棧橋以及棧橋上管線的安裝調(diào)試工作，7套單點(diǎn)以及水下基盤(pán)的運(yùn)輸和海上安裝調(diào)試工作，合同金額約10億人民幣。

（二）審計(jì)工作組織開(kāi)展

1.審計(jì)目的。A項(xiàng)目是D公司在A項(xiàng)目所在地的第一個(gè)EPCI總承包項(xiàng)目。審計(jì)組立足“審計(jì)監(jiān)督首先是經(jīng)濟(jì)監(jiān)督”定位，將審計(jì)關(guān)口前移，加強(qiáng)工程項(xiàng)目事中管控，提高采購(gòu)合同變更管理的規(guī)范性、合規(guī)性，嚴(yán)防利用采購(gòu)合同變更進(jìn)行靠企吃企、利益輸送等違法違規(guī)行為。

2.審計(jì)工作開(kāi)展。審計(jì)組基于項(xiàng)目的特點(diǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，扎實(shí)開(kāi)展審前調(diào)查工作。一是通過(guò)采辦臺(tái)賬建立數(shù)據(jù)模型，分析采購(gòu)合同變更主要分布板塊，結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃、成本的偏差點(diǎn)，聚焦審計(jì)重點(diǎn)；二是通過(guò)訪談方式，與項(xiàng)目組關(guān)鍵成員進(jìn)行大量溝通，分析項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的制約點(diǎn)，進(jìn)一步縮小審計(jì)范圍；三是建立大監(jiān)督格局，將法律、審計(jì)、巡察、紀(jì)檢等專業(yè)專家納入審計(jì)組，發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，共同研判審計(jì)范圍與深度。

基于審前調(diào)查的結(jié)果，審計(jì)組確定了5個(gè)方面的審計(jì)重點(diǎn)，包括：采購(gòu)合同變更需求管理、審批管理、執(zhí)行管理、結(jié)算管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)管理等方面。

（三）審計(jì)發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題

1.因設(shè)計(jì)疏漏導(dǎo)致變更。項(xiàng)目施工時(shí)發(fā)現(xiàn)原油輸送泵撬單軌梁布置圖中顯示是700mm，大梁現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際測(cè)量是400mm，并與管支架發(fā)生碰撞，導(dǎo)致加強(qiáng)梁無(wú)法按圖紙安裝，因設(shè)計(jì)疏漏導(dǎo)致發(fā)起變更，增加公司成本。

2.未簽訂變更審批程序先開(kāi)工，且部分所屬單位變更合同簽訂較變更工作完成滯后時(shí)間較長(zhǎng)。抽查變更合同簽訂及變更工作執(zhí)行相關(guān)文件，發(fā)現(xiàn)受到變更收入確認(rèn)、變更支出價(jià)格談判等因素影響，部分變更合同在變更工作執(zhí)行完成后，合同簽訂滯后時(shí)間較長(zhǎng)，最長(zhǎng)滯后時(shí)間達(dá)到12個(gè)月。

3.突破原合同約定進(jìn)行合同變更，存在以合同變更形式規(guī)避采辦審批的情形。某變更合同變更原因?yàn)樵黾庸ぷ鞣秶兏痤~單獨(dú)計(jì)入應(yīng)急費(fèi)約10萬(wàn)元。根據(jù)原合同中變更費(fèi)率約定，變更費(fèi)率包含管理費(fèi)、利潤(rùn)等一切費(fèi)用，應(yīng)急費(fèi)超出原合同約定，不應(yīng)單獨(dú)計(jì)費(fèi)。

4.需求與實(shí)際生產(chǎn)不匹配。項(xiàng)目因某材料分包策略兩次調(diào)整，對(duì)其中的兩種材料E和F兩次調(diào)整。第一次將E全部調(diào)整為F，第二次補(bǔ)訂E材料一萬(wàn)件。截至審計(jì)撤場(chǎng)時(shí)間，E材料僅使用了20%，F(xiàn)材料僅使用了30%，剩余庫(kù)存存放于場(chǎng)地，增加儲(chǔ)存費(fèi)用。

5.現(xiàn)場(chǎng)管理不規(guī)范導(dǎo)致合同變更。項(xiàng)目因自有人員不熟悉操作流程，啟動(dòng)設(shè)備前未對(duì)設(shè)備進(jìn)行潤(rùn)滑處理導(dǎo)致泵芯損壞。項(xiàng)目因此發(fā)起合同變更購(gòu)置2套原廠泵芯。

6.費(fèi)用審核把關(guān)不嚴(yán)，造成公司多增加費(fèi)用支出。項(xiàng)目與分包商簽訂關(guān)于膨脹彎安裝的變更合同，經(jīng)核查，發(fā)現(xiàn)安全生產(chǎn)費(fèi)計(jì)算有差異，經(jīng)與項(xiàng)目管理人員訪談，進(jìn)一步確認(rèn)費(fèi)用多計(jì)算5萬(wàn)元。

7.現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用超出原合同價(jià)格未及時(shí)變更。公司與分包商簽訂合同，合同金額750萬(wàn)元，后期共發(fā)起4次變更指令，發(fā)生費(fèi)用800萬(wàn)元，金額超出原合同價(jià)格。

四、原因分析及整改落實(shí)

D公司針對(duì)審計(jì)組發(fā)現(xiàn)的審計(jì)問(wèn)題，成立整改領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，要求各職能部門(mén)和相關(guān)單位認(rèn)真分析問(wèn)題發(fā)生的原因，并要求整改上下聯(lián)動(dòng)、舉一反三、加強(qiáng)源頭整改，切實(shí)提升公司合同變更管理水平。

（一）原因分析

1.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足。沒(méi)有深入充分識(shí)別項(xiàng)目采購(gòu)合同變更的風(fēng)險(xiǎn)，在合同變更管理上存在經(jīng)驗(yàn)主義，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)判不足。

2.項(xiàng)目管理存在“三邊”現(xiàn)象。缺乏動(dòng)態(tài)控制的觀念，項(xiàng)目進(jìn)度控制薄弱，導(dǎo)致項(xiàng)目不能夠按照合同約定的計(jì)劃開(kāi)展，邊設(shè)計(jì)、邊施工。有些項(xiàng)目基本完工后才出具最終施工圖，施工圖與竣工圖變?yōu)橥讏D紙。有些項(xiàng)目施工圖預(yù)算未按時(shí)編制，導(dǎo)致實(shí)際合同價(jià)格無(wú)法確定，影響后期結(jié)算的評(píng)審。

3.缺乏進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的觀念。材料、人員和大型設(shè)備進(jìn)場(chǎng)順序安排不合理，導(dǎo)致窩工和設(shè)備閑置，額外發(fā)生變更。主要原因是各自編制各自的計(jì)劃，相互獨(dú)立不聯(lián)系，形成不了系統(tǒng)、統(tǒng)一的進(jìn)度計(jì)劃，不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度安排的矛盾點(diǎn)。

4.現(xiàn)場(chǎng)變更管理缺乏管控。對(duì)原合同和變更合同的執(zhí)行缺乏管控意識(shí)，以現(xiàn)場(chǎng)管理需求為主要依據(jù)，未及時(shí)回歸合同約定內(nèi)容及合同執(zhí)行內(nèi)容，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差。

5.信息化不足。多年來(lái)使用的進(jìn)度計(jì)劃模式較為單一，響應(yīng)速度不夠及時(shí)，對(duì)信息技術(shù)不夠重視。在變更管理過(guò)程中，依然依靠人工錄入，導(dǎo)致項(xiàng)目信息了解不全面，進(jìn)度管理與現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生差異，再匹配項(xiàng)目采辦實(shí)施策略，產(chǎn)生滯后。

6.商務(wù)能力不足。商務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)欠缺，對(duì)招標(biāo)文件條款理解不到位，合同談判能力不足，沒(méi)有最大程度爭(zhēng)取合同權(quán)利，部分合同條款過(guò)于嚴(yán)格，與業(yè)主的溝通、談判處于極度弱勢(shì)。

7.采辦能力不足。一是采辦人員綜合能力欠缺。采辦人員對(duì)外部資源尋源能力欠缺，信息掌握能力不夠，資源不能及時(shí)鎖定；二是選擇供應(yīng)商能力不足。未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)定，對(duì)供應(yīng)商掌控能力差；三是對(duì)供應(yīng)商提供物資或服務(wù)質(zhì)量把控能力不足。材料、機(jī)具或服務(wù)質(zhì)量無(wú)法達(dá)到設(shè)計(jì)要求，可能產(chǎn)生返工、窩工、產(chǎn)品退換貨等情況。項(xiàng)目較難對(duì)供應(yīng)商提供物資或服務(wù)的質(zhì)量精準(zhǔn)把控；四是對(duì)外部市場(chǎng)行情變化敏感性不足，報(bào)價(jià)與執(zhí)行時(shí)價(jià)格存在滯后現(xiàn)象。

（二）整改落實(shí)

1.引入信息化手段，加強(qiáng)數(shù)智化建設(shè)。一是建立數(shù)字化供應(yīng)鏈信息平臺(tái)。對(duì)標(biāo)海洋石油行業(yè)先進(jìn)的能源公司，引入高科技信息化手段，建立數(shù)字化供應(yīng)鏈信息平臺(tái)。采辦管理單位充分梳理業(yè)務(wù)流程，融入信息化建設(shè)，提升數(shù)智化管理能力，提升采辦效率；二是建立公司內(nèi)部的項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)。數(shù)據(jù)庫(kù)信息包括歷史項(xiàng)目成本分析情況、人材機(jī)歷年價(jià)格情況、技術(shù)更迭情況和人才信息情況，通過(guò)歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的積累來(lái)開(kāi)拓未來(lái)項(xiàng)目。

2.完善制度流程，規(guī)范采購(gòu)合同變更程序。一是完善公司制度。對(duì)于制度中描述不清晰之處，組織采購(gòu)需求單位、采購(gòu)管理單位封閉研討，進(jìn)一步規(guī)范采購(gòu)流程，增加制度的可操作性、可落地性，共修訂供應(yīng)鏈審批、合同執(zhí)行等制度3項(xiàng)；二是開(kāi)展制度宣貫。在公司范圍內(nèi)開(kāi)展制度宣講，進(jìn)一步提升公司相關(guān)人員對(duì)供應(yīng)鏈制度的理解；三是完善公司定額體系。引入優(yōu)秀的咨詢公司，基于對(duì)項(xiàng)目所在地的物價(jià)指數(shù)等信息進(jìn)行綜合分析，給與相應(yīng)的參考成本價(jià)，以此作為采購(gòu)的參考基準(zhǔn)。

3.追回資金，落實(shí)責(zé)任。根據(jù)“資金未退回的不放過(guò)”“責(zé)任未落實(shí)的不放過(guò)”原則，D公司堅(jiān)持嚴(yán)的主基調(diào)，逐一落實(shí)對(duì)多支付的變更金額，及時(shí)追回資金，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行處理。

4.開(kāi)展相關(guān)專業(yè)協(xié)會(huì)的培訓(xùn)。一是組織開(kāi)展專業(yè)培訓(xùn)。邀請(qǐng)專家在公司范圍內(nèi)開(kāi)展專業(yè)培訓(xùn)，如FIDIC等方面，提升公司項(xiàng)目管理人員、采辦人員和商務(wù)人員綜合能力；二是組織關(guān)鍵核心人員獲取專業(yè)證書(shū)，如PMP或CPPM等，更好的發(fā)揮項(xiàng)目關(guān)鍵人員“頭雁效應(yīng)”。

5.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升管理能力。針對(duì)本次審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及過(guò)去發(fā)現(xiàn)的采購(gòu)合同相關(guān)問(wèn)題，D公司提煉案例材料，形成案例集，在全公司所有境內(nèi)外項(xiàng)目、采購(gòu)管理單位、采購(gòu)執(zhí)行單位等范圍進(jìn)行宣貫，達(dá)到震懾效果。

五、結(jié)語(yǔ)

內(nèi)部審計(jì)作為黨和國(guó)家大監(jiān)督體系中的重要組成部分，必須立足“審計(jì)監(jiān)督首先是經(jīng)濟(jì)監(jiān)督”定位，心懷“國(guó)之大者”，圍繞黨和國(guó)家中心工作開(kāi)展審計(jì)監(jiān)督。必須聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮審計(jì)“探照燈”“顯微鏡”作用，既要“查病”，更要“治已病”“防未病”，及時(shí)揭示公司運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，助力公司更好的高質(zhì)量發(fā)展。

引用

[1] 王波，范少華.工程總承包合同管理應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2016（14）：131-134.

[2] 朱彥斌，蔣寧.基于 EPC 總承包模式的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及應(yīng)對(duì)策略探討[J].工程管理，2022（05）：136-139.

[3] 盧藝.“一帶一路”建設(shè)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)策略[J].中國(guó)內(nèi)部審計(jì)，2017（3）：86-88.

[4] 于曉田.業(yè)主視角下EPC 總承包項(xiàng)目[D].天津理工大學(xué)碩士生學(xué)位論文，2019.

[5] 陳文潔.企業(yè)內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制關(guān)系研究[J].當(dāng)代審計(jì)，2021（5）：102-103.

作者單位：海洋石油工程股份有限公司