企業并購后財務整合的問題及對策分析

劉盼盼

一、前言

隨著市場競爭加劇，許多大型企業為了擴大經營生產規模、增強市場綜合競爭力而選擇并購方式來達到企業經濟效益增值的目的。企業并購后財務整合是一個重要內容，財務整合的狀況對并購后的企業實行有效的財務管理具有重要影響。財務整合過程中存在著一些問題，如果處理不當，容易對企業的經濟效益和健康發展產生不良影響。所以，企業必須采取有效對策做好財務整合問題糾正工作，規避財務風險，使并購后企業效益最大化。為此，本文通過分析企業并購后財務整合存在的問題，提出相應優化對策，以便有效規避財務風險，促進企業良性發展。

二、企業并購和財務整合概述

（一）企業并購

企業并購是指一方企業通過用現金、股權或者資產等對價支付交易方式來獲取向另一方企業的資產、股權和公司運營控制權的經濟行為。企業并購主要分新設合并、吸收合并、收購三種方式[1]。新設合并是指雙方在并購后均撤銷而重新設立一個新的企業。吸收并購指被目標企業在并購后被撤銷，然后納入并購方企業的并購方式。收購是指并購方企業支付給目標企業一定的對價交易，從而獲得其股權或資產以獲得控制權的并購方式。

（二）財務整合

財務整合是指公司在并購后運用專業的財務控制手段對被并購方的各項財務主要內容，如財務戰略、財務活動、財務文化、財務人員及各項財務制度等進行有效整合和控制。并購方通過對被并購方的財務核算、財務報表、財務分析、資金管理、資產管理等各項財務活動進行統籌管理和監控，使雙方的財務資源得到重新配置和統一融合，以此來保證收購方和目標企業在財務上能產生協同效應，能夠互相協調、互相促進發展，以此提高新企業財務運作效率。財務整合的模式有融合模式、分立模式、移植模式等，其最終目的都是為了促進并購后的企業財務系統能夠得到有效整合，實現收購企業對目標企業財務有效控制的目的，從而促進并購企業綜合競爭力的有效提升[2]。

（三）企業并購后財務整合的意義

第一，能夠更好的控制被并購方。企業并購后會開展被并購方的整合，而較為關鍵部位就是財務整合，這樣能夠對被并購方的相關信息進行快速了解，并且亦是將被并購方納入統一管理的重要途徑。第二，有效確保財務協同。企業并購后開展財務整合能夠實現會計核算的一致性，最大限度減低因為選擇會計核算方式的不同而導致利潤核算出現偏差的情況。不僅如此，開展財務整合可以有效融合不同財務核算體系為一體，提高核算的整體性，有助于企業成本的下降以及利潤的提升，推動企業的健康發展。

三、企業并購后財務整合的問題分析

（一）財務整合戰略不明確

財務整合后由于并購雙方在生產經營情況存在差異，從而會導致財務戰略存在不一致的地方。并購后財務戰略不明確、不一致容易導致財務活動不適應并購公司的發展需求，資產處置效率不高，不利于并購企業向前發展。財務整合戰略不明確形成的原因主要有：第一，并購之前企業沒有對財務戰略目標進行縝密的前期調研，沒有科學的根據市場變化來及時調整長久戰略目標。第二，在企業并購后財務整合容易存在盲目性，主要是企業在實際發展期間沒有花費大量時間和精力去進行財務整合可行性方案和對策的編制和制定。由于財務整合工作量繁重復雜，財務整合主體在對各項整合工作進行梳理、統籌兼顧過程中缺乏對具體財務整合目標的有效引導和規劃，導致財務整合工作的各項工作資源出現浪費、閑置的狀態[3]。這種盲目性使財務整合戰略容易不明確，不能更好的為企業未來發展戰略目標的可行性、有效性提供有效參考，提高企業并購成功率。

（二）財務整合與其他整合統一性不強

企業在并購整合過程中容易出現財務整合分離的情況，不僅表現在財務分離，還表現在財務整合與企業并購行為或內部財務工作的分離現象。主要原因有：一是并購企業在并購整合前期階段，沒有對目標公司的經營狀況、財務數據等進行深度研判，沒有做好財務審查工作，忽視財務整合和其他整合之間的關系，導致財務整合陷入孤立、分離狀態，或者出現財務整合相關措施和方案沒能得以及時調試和推進、資源重復利用或浪費等現象，阻礙了財務整合的效率。另一原因是財務信息不對稱造成了財務整合與其他整合的統一性效率低。并購后，如果并購公司和目標公司依然作為兩個獨立的企業主體獨立承接業務和進行財務活動，或者沒有設立專門的部門或制度來共享雙方企業的財務信息，就容易導致并購企業雙方財務信息流動性差、財務信息不對稱的現象。這樣不利于并購公司全面、充分的了解目標公司在融資、債務、資金等方面的情況，從而容易導致財務管理資源的整合效率低。財務管理資源整合效率低容易導致并購企業在實行并購后對目標企業的不良資產處理效率也會受影響，使財務管理資源的配置和使用狀態不佳。這樣低效率的財務整合容易導致并購企業在并購后財務層面的內部控制能力被嚴重削弱，不利于并購企業發展戰略的有效推進。

（三）對財務整合后的風險性不夠重視

企業實行并購的初衷就是想提高企業的整體經營規模，增強企業的綜合競爭力。但并購客觀上帶有一定的風險，如果企業在并購前急于求成，沒有做好并購前期相關事項如目標公司的財務狀況等背景調研和規劃，將會大大提高并購后財務整合所帶來的風險。如由于政策變動、市場調節等就非常容易導致財務整合風險陷入不可控的狀態。此外，如果企業在并購后對于財務整合工作過程中沒有及時做好相關風險的排查、防控，沒有做好風險點排查清單、防范措施及相關應對方案，會容易導致財務整合的推進陷入被動狀態[4]。加上并購后財務整合風險預測防范措施不完善，很容易導致企業經營成本的不斷增加，財務風險不斷加大。如果不能及時進行調整，會嚴重影響企業并購后的整合效果。

（四）財務文化整合性不強

隨著近年來跨國并購事例不斷增加，人們逐漸認識到財務文化整合對企業并購成效具有重要影響。但目前還有部分企業沒有充分認識到財務文化整合對財務整合效率的重要影響程度。財務文化主要包括財務人力資源、財務管理制度及相對應的財務管理工作意識形態等。企業在進行財務整合后很容易忽略對財務文化進行整合，如財務工作的風格、財務文化內涵等。如果沒有進行充分的溝通并制定相應的財務文化整合方案，采取各自為政、放任自流的方式，很容易導致并購后企業財務文化發展方向出現偏離，財務人力資源整合上出現人心不齊、互相抵觸甚至內訌等現象，無法讓財務工作人員形成向心力和凝聚力，從根本上認同企業并購后制定的新財務制度、新財務工作目標，無法調動他們的工作積極主動性，從而影響了企業的財務整合效率。

四、企業并購后強化財務整合的對策

（一）戰略指引下明確并購后的財務整合目標

首先，企業在并購后要進行詳細的財務戰略目標前期調研工作，通過結合并購雙方企業發展規劃、國家政策、市場變化等因素做好財務整合可行性方案和對策的編制和制定。并購企業應站在兩個企業的角度，在原有不同戰略發展的基礎上，形成以實現企業整體價值最大化作為財務整合的基本戰略目標，為企業長久發展奠定堅實基礎。其次，并購企業在確立財務整合目標的同時，需要與企業既定發展戰略之間保持同步，確保財務整合后的相關財務管理工作開展是以服務企業發展戰略的達成為標準[5]。財務整合主體需要對各項財務整合工作中涉及的資源流通部門，如核心部門或項目，要做出認真的分析、清查和有效的資源配置。對于不良資產要制定相應的有效處置措施，避免出現資源浪費、閑置的狀態，杜絕出現財務整合戰略目標盲目性的現象，以此來降低企業因外部融資所帶來的財務風險。

（二）加強財務整合與其他整合的統一性

一是增強對并購后企業財務整合的重視度。并購企業要組建專業工作團隊對目標公司的經營狀況、財務數據等進行深度研判，做好財務審查工作。通過對財務整合和其他整合之間關系的梳理做好財務整合相關措施和方案的編制、制定，避免與其他整合出現孤立、分離的狀態。

二是做好并購公司和目標公司財務信息溝通共享平臺的搭建工作。并購企業應加強兩企業在財務管理目標、財務管理人力資源構架、會計核算機制、財務管理制度體系、存量資產、資金流量、業績評估考核體系等方面財務信息的溝通交流，并確保信息能夠實現共享，使并購公司能夠完全的掌握目標公司的原有財務信息，為做好財務整合工作打下堅實基礎。

三是加強財務整合和其他整合的統一性。在財務整合過程中，在法人治理結構規范、企業財務控制、財權關系的明確、母子公司控制權如何保證、財務組織結構如何調整、財務負責人委派制如何確立等都需要進行詳細、科學的研判和編制，才能確保財務整合剛性措施的制定和實施能夠順利。同時，在對并購企業財務管控、報告信息交流審批權限的建立、全面預算管理、經營管理風險動態監控、員工考核指標設置、崗位薪酬待遇規定等也需要進行重新規劃確定。并購公司必須站在公司整體利益的角度對原有兩個公司不同的經營思想和理念進行統一，才能加強財務整合和其他整合的統一性，對企業的內部資源資金做到合理分配，達到最大優化的目的，降低并購后企業財務風險的發生。此外，還應增強企業并購產業的整合來加強財務整合與其他整合的統一性[6]。財務整合需要圍繞公司的優勢資源、核心競爭力、競爭優勢來開展。而并購企業的產業發展優劣深受產品研發、生產制造、業務運行、產品創新等因素的影響。為了確保并購產業發展趨向優良，必須將對公司產業整合進行有針對性的控制，對資源利用進行合理安排，并大力創新，而這需要相適應的財務整合來加以配合，才能使企業的產業發展戰略規劃得以順利執行。

（三）強化財務整合風險防范和應對

財務整合過程中，如果并購企業急于求成，忽視并購前期的財務背調工作，很容易帶來并購后財務整合風險。因此，企業應在并購過程中特別是在財務整合工作開展中做好各類風險防范和應對工作。首先，企業應組建專業工作團隊，成立專門的財務整合小組，對財務整合各項風險進行排查、建立各類財務整合風險清單并制定相應的防范措施和應對方案。財務整合小組應加強對不確定風險因素，如政策變動、市場調節因素等方面的動態化監控，以便隨時做好對財務整合風險的防控調整工作，避免財務整合工作陷入被動狀態。并購企業應建立完善財務整合風險防控工作體系，完善各項財務整合風險預測防范措施，及時做好各類風險的排查防控工作，降低財務風險和企業經營成本，提高財務整合的效率。同時，并購企業應做好各部門收支預算的整合優化工作，對收支業務要進行權責上的厘清，做好人力、物力等方面的調整，特別是對預算收支利潤的考核。如預算收支利潤過高，要做好原因調查，對創收的高利潤產品和服務要進行科學調研，研究是否有持續增加投入的必要。而對于利潤過低的部門，則需要做好產品和服務整合優化工作，判斷是否需要向高利潤業務進行轉移，從而實現企業內部資源的優化整合。做好并購企業內部收支預算整合工作，有利于規避因職責不清所造成的財務風險，也有利于擴大并購后的企業經濟效益。

（四）做好財務文化整合工作

財務文化整合主要包括企業并購后在財務工作內容、財務管理制度、財務人力資源、財務文化內涵等各方面的高度融合。財務整合應優先采取滲透式的財務文化整合方式，這種方式多用于橫向并購、并購雙方企業經營發展背景高度相似的財務整合中。滲透式財務整合主要是對并購雙方企業中相同或相似的地方進行保留，并在原有基礎上，結合當前并購企業發展實際再進行補充。這樣，一方面可以有效確保雙方財務工作人員及其他員工在接納新工作環境和制度上的情緒不至于太抵觸，另一方面也確保新的財務整合文化能夠符合當前企業發展實際，使新型財務文化能夠更好的推行、落實。

首先，應做好并購雙方企業的財務文化實地調查工作。并購企業應組建專門的財務文化整合工作領導小組，通過實地查看、財務資料研究、員工征詢意見等多種形式相結合，結合并購企業發展戰略及相關生產經營實際情況來制定財務文化整合方案。

其次，做好并購期間人力資源的優化配置整合工作，特別是財務工作人力資源的整合工作。并購企業應成立過渡并購小組來做好人力資源整合工作，通過選派有經驗的主管人員，在基于雙方企業財務文化異同點的基礎上做好人力資源的調整和優化工作。根據企業業務職能的不同做好不同業務板塊的管控體系和管理模式。如根據公司的戰略規劃導向，建立戰略型管控、財務型管控、運行管控等多種模式，根據不同的模式結合不同業務板塊，并購小組做好總公司和子公司在財務管理、人力資源管理等方面的控制權限劃分，確保各崗位人員配置合理、各司其職、運行正常。

最后，做好企業內部經營人員、財務人員等工作人員的管理培訓工作。企業文化的建設需要靠員工的積極參與，新的財務文化的接受程度需要員工付出一定的時間來適應和接受。為了減輕短時間內新老員工對財務整合文化的不適應、抵觸甚至消極心理，并購企業應加強對新老員工的相關業務培訓和交流。通過選派適合主管人員加強管理溝通，圍繞雙方企業財務文化的差異性找出障礙點，有針對性的進行引導、教育和培訓。同時，結合科學的考核激勵機制，使新老員工更高效率的接受新體制、新文化，從而使財務整合文化得以高效率的推進。

五、結語

綜上所述，企業并購后財務整合工作的效率對整個企業并購是否能擴大生產規模、提升核心競爭力具有決定性的影響。企業應加大對財務資產的整合力度，采取有效措施做好財務整合及其他各方面整合工作，使企業資源得到最優化配置，企業財務風險防范水平得到有效提高，從而促進企業并購實效得到體現，推動企業健康可持續發展。

引用

[1]周寶平.企業并購重組財務風險分析及管控策略探究[J].中國中小企業，2021（05）：106-107.

[2]郭峰偉.企業并購重組的財務協同效應探討[J].商訊，2021（07）：67-69.

[3]馬焱.企業并購后財務問題的處理策略[J].中國中小企業，2021（02）：172-173.

[4]陳華.企業并購后財務整合的研究[J].中國國際財經（中英文），2018（3）：67.

[5]范思遠.企業并購后財務整合效應的實現路徑[J].管理觀察，2018，000（008）：22-24.

[6]牟樂海.企業并購重組后的財務管理對策分析[J].企業改革與管理，2020（23）：122-123.

作者單位：河南恒瑞淀粉科技股份有限公司