突破卡點，讓組織變敏捷

文/樊力越

近幾年，敏捷組織成為高頻詞，大家之所以越來越關注乃至朝著敏捷化的方向轉型，背后最主要的原因是環境的快速變化對企業的反應能力提出了更高的要求。

從經典的PEST 模型可以看出來，在這四個核心環境因素中，在宏觀政策上更加導向高質量增長；在經濟上增速放緩，增長動能正在發生轉換；在社會方面，企業除了創造經濟價值外，要更多關注社會價值，關注ESG(Environment—環境、Society—社會、Governance —治理)；在科技方面，人工智能、大數據、云計算、物聯網等構成的新技術浪潮洶涌而來，正在快速改變我們生活的方方面面。

就如生物界的“適者生存”一樣，組織如果不能快速跟上環境的變化，難免在競爭中處于劣勢甚至被淘汰。如何在環境變化造成的巨大不確定性中，通過強化某種確定性來應對，讓企業擁有更強的外部適應性，已然成為企業掌門人重點思考的課題。所謂“天下武功唯快不破”，以“快”制“變”，會讓組織反應更加靈敏，能夠隨需應變，成為“活下去”“謀發展”的一項核心競爭力。

吉姆?柯林斯在《基業長青》一書中提出，好的管理者致力于“造鐘”，而非“報時”。如何讓組織具有更強的“適應并響應變化的能力”，從而實現業務敏捷，已經變得越來越重要而迫切。

明確挑戰、問題與目標

作為互聯網企業，阿里巴巴一直把業務和組織創新作為一項核心能力，從使用“小閉環”團隊快速迭代的模式開發淘寶、釘釘等產品，到提出并大力構建“大中臺、小前臺”的作戰架構，包括在大量產研團隊持續使用Scrum 等敏捷方法進行項目管理，這些敏捷化管理模式成功助推了企業的快速增長，即使在這樣的情況下，在過去的兩三年里，阿里巴巴也面臨著環境變化帶來的巨大壓力：一是在內部環境方面，因為規模增加帶來的管理復雜度呈指數級放大，當業務增速和管理復雜度增速形成剪刀差，管理成本的增加就會帶來“規模不經濟”，組織的效能就會出現下降；二是在外部環境方面，也面臨著業務增長逐漸從以增量市場的拓展為主到以存量市場的爭奪為主，競爭壓力大幅增加。正是在這樣的背景下，從2021 年開始阿里巴巴把“敏捷組織”建設列為組織戰略的首要任務，希望在組織上更加有活力，提高人效；在業務上更加貼近用戶，快速響應需求變化，提升用戶體驗。

W 公司是阿里巴巴集團旗下的一家成員企業，雖處于行業第一梯隊，但近年來增長放緩。作為一個平臺型業務，面臨供給側上游供貨不確定性高、消費側用戶消費習慣快速變化帶來的挑戰。在這種狀況下，該公司設定了穩供給、促增長、爭突破的戰略目標，一方面強化用戶需求的洞察，基于此精準控制供給產品的數量和質量，提升命中率，進而促進用戶增長；另一方面發力創新產品的研發，爭取形成新的業務增長點。為實現這個戰略目標，組織需要在整個業務價值鏈上，從用戶感知、產品設計，一直到產品上線、產品運營，能夠形成更加快速高效的業務回路，做到敏捷感知、敏捷生產、敏捷交付。

以客戶價值為導向的敏捷組織模型

敏捷組織的最終目的是實現客戶價值，因此，基于客戶價值設定團隊目標，基于價值鏈路設定業務鏈路，再基于業務鏈路優化排兵布陣和角色權責，構成了以客戶價值為導向的組織支撐系統。筆者把這個系統稱之為“敏捷火車”模型，如圖1 所示。敏捷組織建設就是讓這個火車的各個構成部分之間更加緊密耦合，且每個部分經過檢視和優化后更加高效，從而推動整個火車以更快的速度前進。

圖1 “敏捷火車”模型

“敏捷火車”模型有六個關鍵要素，基于這六大關鍵要素可以構成組織的敏捷度檢視表，作為對組織當前狀況進行診斷的工具，如表1所示：

表1 “敏捷火車”模型的六個關鍵要素

通過內部診斷，并結合行業對標進行綜合分析后，W 公司面臨的卡點問題主要在以下四個方面：

1.跨部門的目標共識和對齊不足，團隊間容易出現各自為戰的現象，協同性弱；

2.業務流程存在相互踩腳或漏球的環節，影響橫向之間的運營效率、縱向上下的決策效率；

3.打“陣地戰”（運營、商業化）、“突防戰”（技術創新）的戰術能力需要進一步提升；

4.開放、務實的團隊風氣有待加強。

明確了優先需要改進的卡點問題后，W 公司的敏捷組織建設聚焦在如下四個方面，如圖2 所示：

圖2 W 公司敏捷組織建設的三大支柱和文化基礎

●目標耦合

以OKR 為抓手，在設定組織大目標時，以戰略為導向設定優先的高價值目標，通過目標共創和向下拆解后的目標通曬，確保整個組織上下目標一致且高度共識，進而確保對主攻方向形成高壓強，力出一孔爭取突破。在目標的執行過程中，以三個月為一個目標周期進行高頻迭代，快速校驗業務策略的有效性并及時調整。通過上下左右目標對齊和定期跟進，大大提升了組織整體的動態響應速度和協同效率。

●流程提效

業務流程是組織內部對客戶價值進行構建的一個流動的過程。從需求分析開始，沿著產品設計、產品制作，一直到交付運營，然后根據客戶反饋再進行優化更新，形成一個大的閉環。在每個一級環節內部，比如運營階段，又有二級甚至三級子流程。業務流程決定了運營效率。在流程梳理過程中重點關注如下三個方面：

1.關鍵業務流程中的關鍵節點是否存在界面不清的情況：上下游協同崗位之間權責模糊，交棒標準不明確，導致關鍵節點管控缺位，影響流程效率，而且有功時說不清是誰的功，有過時容易扯皮甩鍋；

2.是否存在可以合并流程或簡化流程的地方，從而提高運作效率；

3.流程中的關鍵崗位是哪些？關鍵崗位是否有梯隊人才？非關鍵崗位是否存在人員冗余，可以進一步通過崗位合并或外包的方式進行優化，進而提升組織的人才密度和人均效能。

●業務賦能

除了在機制上強化目標協同、在流程上進行優化提效以外，員工能力也是至關重要的一環。畢竟任何一項具體工作最終是要在員工手中完成的。研究表明，對于程序型的工作，高能力員工的輸出量是一般員工的2—3 倍；對于創新型、創意型的工作，高能力員工的輸出量甚至是一般員工的10 倍甚至更高！

核心能力建設需要以戰略目標為導向，聚焦關鍵崗位和關鍵人才，規劃要點包括：

1.該能力對于實現戰略目標的重要度及緊缺度；

2.該能力對應哪些關鍵崗位，目前的人崗匹配和梯隊人才情況如何；

3.該能力中哪些必須通過外部人才招聘才能獲取，哪些可以通過內部培養來提升；

4.標志該關鍵能力水平的可度量的“北極星”指標是什么；

5.對于通過內部培養進行提升的能力采取哪種培養策略（如輪崗、兼崗、師徒制、專項提升計劃等）。

對應的流程圖如圖3 所示：

圖3 核心能力建設規劃流程

●文化構建

任何一種組織變革或轉型都離不開文化的調適，敏捷組織轉型也不例外。W 公司經過內部的共創研討，在集團整體的“開放、務實”文化基調上，更加明確了自身的行為標準，強調“少用慣性，多求極致；少講故事，多干實事；少用套路，多給真誠”。并通過定期一線員工和總裁見面會、案例故事、人才評價標準等多種方式讓倡導的文化行為深入人心，成為組織共同的行為指南，進而為敏捷組織建設打造文化土壤。

經過一段時間的敏捷轉型，W 公司在運營效率和決策效率方面得到明顯提升，組織側的“北極星”指標人均效能大幅改進，業務側也提升了供給的確定性，用戶數量和營收質量得到明顯改進，創新產品的推進也開始朝著盈利的方向穩步前進。公司整體在行業競爭格局上也實現了企穩回升。

敏捷組織建設的路徑

敏捷組織建設是一項系統工程，以問題為導向進行有針對性的改進更能符合組織的實際需求。敏捷組織建設也不是一次性變革，而是一個循環迭代不斷優化提升的過程。在W公司的敏捷組織建設實踐中，可以用五個步驟來概括一次完整的循環過程，如圖4 所示。

圖4 敏捷組織建設的五個步動驟作：

敏捷組織沒有統一的標準

敏捷是一個結果，“小閉環”“大中臺小前臺”“Scrum”這些方法都是手段，手段本身不是目標，要避免“拿著斧子，眼里都是釘子”的誤區，不能認為使用了某種敏捷工具就是敏捷組織了。具體應用哪種工具或方法必須要回歸到通過敏捷要解決什么問題上。

例如，對于初創業務，需要貼近客戶需求快速迭代，用盡可能小的試錯成本和最快的速度打造產品，這時候用小閉環的組織形態和類似Scrum 的開發管理方法就比較適合。對于處于市場主導地位，有一定平臺優勢的組織，通過中臺沉淀能力，避免各業務條線“重復造輪子”，最大化能力復用的效率，用大中臺、小前臺的方式就比較合適。不過當有強力的競爭者進入，短兵相接的時候，中臺模式就會顯得“距離客戶遠”，靈活性和及時性不足，進而影響業務的敏捷性，也正是因為如此，阿里巴巴在不久前提出“做薄中臺”，將產研等中臺資源向業務條線傾斜，從而能夠更加貼近業務作戰的新思路。

因此，敏捷因業務場景不同，采取的對策也不同，作為業務和組織的管理者，從業務和組織診斷入手，定位影響組織敏捷性的關鍵卡點問題，是自身敏捷轉型行動的起點。基于卡點問題設定通過敏捷要達成的目標，這個前提想清楚了，采取哪種變革措施也就明確了。