職業經理人的契約化管理

文/李海濤

契約化管理作為國企三項制度改革的一項重要內容，是真正實現核心人才“能上能下”的關鍵支撐。實行契約化管理的目的在于打破“干部終身制”，建立更為科學客觀的聘用與考評管理機制，但在實踐中，一部分企業在推行契約化管理過程中往往流于形式，相應的管理細則、配套機制并未建立起來，導致“能上能下”成為一種口號，契約化管理也無法真正發揮實質作用。那么，如何才能讓契約化管理真正落到實處呢？

契約管理應以市場為基準

企業實行契約化管理的主要對象是經理層成員和職業經理人等高級管理人員。國企作為市場主體重要組成部分，也必須遵循市場規律，才能更好地激發活力。實行契約化管理的主要任務是國有企業董事會與職業經理人協商簽訂勞動合同、聘任協議及經營業績責任書等文件，建立職業經理人契約化管理的規章制度，其中包括且不限于選聘辦法、日常管理辦法、績效考核辦法、薪酬管理辦法、監督追責辦法、退出辦法、總經理工作規則等，著力解決傳統的國有企業干部管理方式下用人機制不靈活、激勵機制不充分、退出機制不完善等方面的問題，促使國有企業以市場化方式配置資源、以契約化方式管理人員，建設職業化、市場化、專業化、國際化的職業經理人隊伍，增強國有企業的活力、創造力、競爭力、影響力和抗風險能力。

接受聘任的職業經理人，應依據《勞動合同法》與所在企業簽訂勞動合同，建立勞動關系，明確勞動合同期限、工作時間和休息休假、勞動報酬、社會保險、勞動保護，及培訓、補充保險、福利待遇等事項；對保守企業秘密及有關競業禁止、責任追究等進行約定。根據國有企業的發展戰略，董事會應與職業經理人協商簽訂聘任協議，明確崗位聘任期限和起止時間、有無試用期，以及雙方的責任、權利和義務及終止條件。按照公司發展戰略與規劃，提出任期考核的核心指標和目標，約定薪酬構成與計發方式、獎懲依據、離職或者解聘條件、責任追究等條款。

經理人應遵循哪些契約

●崗位契約

“經理層任期制和契約化管理”是基于崗位的管理，而以往更多是針對身份、級別和個人的管理。所謂身份，國企過去多年對標行政級別，干部更類似于一種身份，一旦成為干部，則即使不再擔任相應職務仍會保留身份和級別。

在具體管理中，如薪酬、考核、選拔任命等，也更多依據級別，如“正處級企業正職”“副處級企業正職”等。而基于崗位的管理，則是打破干部只上不下的關鍵，即在崗位上則履行崗位的職責要求，享受崗位的薪酬待遇，并應承擔崗位的業績目標。而不在崗位上，就以新的崗位為基礎履職履責和兌現薪酬。在契約化管理中，要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權與義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、任期結束后續聘、責任追究等，以作為董事會（上級黨委和上級股東）對經理層崗位進行考核的標準，作為任期聘任及退出的依據，真正實現契約化管理。

●身份契約

現有的經理層成員可以直接轉為新的任期制和契約化管理人員，簽訂新的協議。對于空崗或人崗不匹配的崗位可以通過公開競聘上崗的方式來選聘合適的人員。

從實踐的角度講，即使是原有人員轉任，建議還是通過內部競聘的方式甚至是公開選聘的方式來操作，這樣一方面能夠增強現有人員的崗位意識與責任意識，另一方面能夠優化人崗適配，更好地發揮人才的專業特長。國企職業經理人需要通過重新簽訂勞動合同，成為真正的市場化人才，而這種身份契約的建立正是國企職業經理人的基礎。

一般來說，經理層成員的任期為2—3 年，不會超過3 年（個別可根據實際情況延長），任期由董事會（或控股股東）確定。在確定任期的起止時間及任期內如何管理經理層成員的事項上必須要細化。要規定清楚中途調任到崗的任期起始點及結束點，任期內調任到其他單位/崗位、中途退休、中途因身體原因調離如何處理，任期內因考核或其他原因被解聘如何處理，任期結束后不再續聘該如何處理等。在任期管理方面尤其要注意的是嚴格以業績考核為主進行退出管理。

對于無法完成任期內的經營業績考核要求、違規經營、觸碰紅線等行為要嚴格考核，以任期終止、免去現職等方式推動剛性退出。同時，董事會或控股股東應強化監督職能，加強對經理層成員的日常管理與工作監督，對于不適合在該崗位繼續工作的經理層成員，應及時評估，通過合法、規范的程序及時予以解聘，推動其退出。

●考核契約

契約化管理明確要求職業經理人簽訂經營業績責任書，作為考核評價的重要參考依據，因此，企業應明確職業經理人的經營業績責任書，內容包括考核指標、完成標準和評價標準。

企業在設置職業經理人考核指標時一般采用“共性+個性”的方法，例如，一個經營管理班子，既需要共同承擔企業整體的組織績效指標，也需要結合每個班子成員的崗位定位，設置個性化的考核指標。同時，在職業經理人的經營業績責任書內，也需要設置具體的量化指標或完成時間節點、成果要求，如：標志性成果或里程碑事件。這樣每個經理人的績效考核分數、考核結果都是依據真實的業績完成情況，不再是主觀的定性評價，也能從根源上避免績效考核出現“老好人”現象。

●薪酬契約

對職業經理人而言，契約化管理意味著高業績要有與之相對應的高薪酬。對國企職業經理人的薪酬管理一般實行精準量化式考核，經營業績指標占年度考核指標權重不低于50%，全部量化計算，且績效年薪占年度薪酬70%以上，并嚴格落實考核兌付，確保薪酬增減與經營業績浮動同向聯動。

此外，還要完善對職業經理人的中長期激勵機制，針對關鍵管理人員、關鍵技術人員和關鍵市場人員，探索多種形式的中長期激勵方式，如分紅權、項目收益權、超額利潤分享、跟投機制乃至期股或期權等方式，使經理人可以分享企業發展紅利，并愿意與企業共生存、共發展。

●心理契約

雇傭協議形成文本后被稱為法律契約。然而，當某些交換性協議是不成文形式時，它們被稱為心理契約。同法律契約一樣，心理契約是指職業經理人期望自己在組織中有所獲益，以換取他們付出的勞動或對企業的貢獻。但是從理論上講，對于員工而言，企業效益好，自己有空間，就可以繼續履職；如果效益不好，或有更好的發展機會，就會考慮離職或跳槽。因為這只是一份職業，而不是一份事業。同樣，職業經理人在沒有實現預期績效時，也會被調崗或辭退。在工作上對自己的命運并無多少自主權，這是職業經理人的無奈。

因此，勞雇雙方應有一個心理契約，經理人能感受到企業文化中的溫暖，也能感受到企業制度的堅定，當職業經理人認可企業的核心價值觀，便會把它當成一份事業去奮斗，用奮斗者的精神，做職業者的事業。心理契約會隨著時間的推移而延續和發展，它可能是簡單的和短期的，也可能是復雜的和長期的，它是由企業的價值觀、經理人的在職經歷以及更廣泛的社會和文化因素所塑造的。

●退出契約

退出機制包括兩個方面：一方面，需要剛性執行考核結果，根據上級政策文件要求，在職業經理人任期制與契約化制度中明確干部退出規則，例如某企業要求對“年度、任期經營業績考核結果低于70 分，或主要指標完成率低于70%的；連續兩年業績考核結果為基本稱職，當年或任期業績考核結果為不稱職的”經理人及時解聘或免職。另一方面，企業也需要健全相應的退出管理機制，配套一些“柔性”措施，讓經理人“下”得安心。

例如，有的企業會配套建立職業發展通道互轉機制，明確經理人從管理人員轉換為專業技術人員的對應規則，并且在退出崗位的第一年內，保持原有薪酬待遇不變或建立過渡薪酬機制，一年之后再進行專業任職資格等級認證，根據認證的等級定級定薪。這樣既能減少職業經理人“下”的心理落差，也能為一些不適合管理崗位或者不想擔任管理職務的經理人提供另一種職業選擇，實現從管理崗位到專業技術崗位的平穩過渡。

總之，對于職業經理人的契約化管理，是市場化改革的實質性突破。企業只有明確任期期限、崗位職責、績效考核、薪酬兌現、退出管理、責任追溯等規定，形成以市場化選人、業績契約、考核分配、淘汰退出四大機制為主體的職業經理人選用體系，才能充分調動職業經理人的主體活力，全面推行契約化管理，助力國企改革步入“深水區”。