激勵落地，捋順“薪”思路

文/汪群城

為深入探討如何重新構建薪酬激勵機制，本文以L 企業為例，在摸清其員工組成、薪酬分配等基本情況基礎上，捋順“薪”思路，提出簡化薪酬結構、確定薪酬標準、健全激勵機制、重視長期激勵等解決措施，為企業人力資源薪酬管理提供解決范例與思路。

L 企業薪酬激勵現狀

●員工基本情況

L 企業屬于能源型企業，截至2021 年12 月，企業實際用工總數為8574 人，在崗合同制員工為6589 人，其中包括534 位管理人員、986 位專業技術人員和5069 位技能操作人員；在崗派遣制員工為1523 人，其中包括112 位管理人員、244 位專業技術人員、1167 位技能操作人員。根據不同分類指標，L 企業員工構成情況如表1 所示：

表1 L 企業員工構成情況調查表

從表1 可以看出，L 企業大部分員工學歷為高中及以下，專業技術職稱結構中共有623 位員工擁有初級職稱，占專業技術人員總體比重50%左右。由此可以看出L 企業始終存在缺乏高質量職工、高學歷人才這個現實問題。

●組織架構

L 企業以線條式組織架構為主，共擁有5 個經營業務部門、6 個技術部門、7 個黨群管理部門，各個組織單元采取獨立部門管理方式，管理方式沒有統一定式，長期各自為政的管理方式難以統一高度，無法提升企業內部凝聚力，同時也會給人力資源管理工作帶來一定阻力，產生不良影響。

●薪酬分配情況

L 企業薪酬構成主要包括基本崗位工資、工齡津貼、績效工資等部分，薪酬總額占比分別為40%、20%、40%左右。根據不同崗位和級別，將薪酬分為10 個檔次，如表2 所示：

表2 L 企業基本崗位工資標準情況調查表

由表2 可以看出，L 企業在薪酬設計上缺乏創新性、靈活性和合理性，僅依據崗位劃分不同檔別。同一檔中，級別最多僅設定兩級，缺乏晉升空間，且檔別之間薪酬差異較小，難以調動員工的積極性，從而造成企業薪酬激勵效果差、員工工作積極性低下等嚴重問題。

●員工培訓

L 企業曾在2019 年組織員工參加業務培訓活動，培訓內容為天然氣監控系統，整個培訓活動周期為一周。參訓員工均為工齡較長者，此次培訓活動并未給新員工機會，導致很多新員工對企業評價較差。另外，部分參訓員工，因自身接受能力較差，信息技術基礎能力較差等原因導致整個培訓活動效率并未達到預期目標。同時，L 企業培訓頻次不合理，每年僅為在崗員工提供1 次培訓機會（一部分員工還無法獲得培訓機會），且培訓過后沒有及時跟進培訓反饋，導致培訓收效甚微。

●員工滿意調查

針對人力資源管理薪酬激勵情況，筆者曾組織員工進行滿意度調查，了解員工對薪酬激勵方式實際看法，其調查結果如圖1 所示：

圖1 L 企業員工對薪酬激勵機制滿意度調查情況圖

從圖1 中可以發現，L 企業員工對工作環境、薪酬收入、福利、考核制度、培訓等滿意度較低，說明企業管理工作沒有落到實處，員工缺乏工作熱情。同時，員工長期處于巨大工作壓力之下，又因實際薪酬與自身努力、工作成績不成正比，導致很多員工逐漸出現消極怠工、另謀他就等想法。若此問題得不到及時有效的解決，企業人才流失會日益加重，影響到企業后續發展。

激勵落地，步步為營

●簡化薪酬結構，確定薪酬標準

如果企業薪酬制度存在明顯短板，那么企業想通過薪酬制度來調動員工工作積極性更是“癡人說夢”。管理人員應立足于企業實際運營情況，開通員工反饋通道，尊重員工合理意見，優化薪酬結構并重新制定薪酬標準，使薪酬制度在企業管理工作中能發揮實際作用。

首先，管理者應站在企業戰略和日常運行角度看待問題，并確定企業發展現狀，制定考核指標體系；其次，管理者應明確薪酬支付對象，根據績效評估結果優化績效評估方法；然后，管理者要對比預算、競爭、工資結構、獎金結果，使考核結果與薪酬檔次相對應，滿足透明化管理需求；最后，要根據實際工作情況，以薪酬制度為依據對個人、團隊、組織進行獎勵，必要時調整薪酬結構。

在確定薪酬結構之前，可對現有薪酬體系適當微調，擴大薪酬體系檔級設置，同時需重視級別間薪酬重疊問題，設計寬帶薪酬體系。企業應根據實際情況不斷完善薪酬結構，減少不恰當開支，以免人力資源管理成本持續增加，失去可持續發展的動力。企業還要調查經濟市場薪酬標準，了解對手企業薪酬制度，從基本工作中提升競爭力，以一年為一個周期，根據企業發展的實際情況優化薪酬設計。

確定員工薪酬檔位時，企業應以不同類型職位、員工實際貢獻率為基準，使員工得到公平待遇，并意識到自己在工作中有哪些不足之處，增強主觀能動性，為企業發展提供動力。薪酬結構要體現出員工的工作價值，使員工意識到付出即有回報，愿意主動提升自身工作技能，提升工作效率。故此，企業應重新構建公平、透明的薪酬管理機制，使各個項目的薪酬結構得到簡化，為整體工作提質增效提供制度保障。

●健全激勵機制，重視長期激勵

健全激勵機制時企業應重視基礎性工作內容，找到切入點以便于調整內部組織結構，將各項工作落到實處，再在實際工作中融入激勵機制。為避免企業內出現職能錯位情況，管理者要顛覆傳統激勵手段，從薪酬維度角度落實激勵成效，不斷提升企業吸引力。

例如，管理者根據員工個人意愿、能力為員工提供崗位晉升機會和空間，并根據員工貢獻情況確定其是否具有獲得股權資格，若具備資格可為員工開通股權占領綠色通道，以此來激勵員工不斷提升工作能力、歸屬感與責任心。股權占領激勵方式具有長久性特點，符合長期激勵需求，可在企業內加大宣傳力度。

●完善福利機制，加強文化建設

企業管理者應根據員工實際需求，充分完善福利機制，改善員工工作環境，并使員工體會到自己公平感。

福利主要包括兩種形式，第一種福利形式為法定福利，按照法律規定，企業必須為所有員工提供合法福利，如法定假日休息、加班應根據加班制度給予員工補助等；第二種福利形式為企業福利，以員工實際貢獻情況為基礎來設計福利機制，提升員工滿意度，同時，控制個人和企業所得稅，使企業人工成本得到有效控制。

企業管理者要將福利機制融入企業文化中，既要關注物質需求，又要重視精神需求，使員工在工作過程中感受到溫暖。例如，若員工生活中出現問題，管理者了解具體情況后批準假期，情況特殊者可在家辦公。同時，管理者應予以慰問，使員工感受到企業的關懷，增強組織歸屬感。

企業應堅持以人為本的管理理念，為員工提供保險、教育、休假、聚餐等服務活動，豐富員工業余生活，使員工認可企業服務態度，增強組織歸屬感。管理者應盡所能幫助員工解決生活、工作等方面問題，使員工在工作過程中能無后顧之憂，全身心投入到工作中。當員工工作表現優異時，管理者應及時予以表揚和獎勵，鼓勵員工再接再厲。

企業還應完善福利機制，將人本管理理念融入企業管理文化中，使員工樹立主人翁意識，積極主動解決各種工作問題，提高整體工作效率，促進企業健康發展。

●建立培訓制度，激發工作動力

針對培訓機制，各部門管理者應會同人力資源部門，根據具體工作情況，為員工提供合適的培訓方案，使員工可以從培訓活動中了解創新性工作的實際價值，并在實踐中持續提升工作技能。若要突破傳統培訓的束縛，培訓過程中就應拓展培訓內容，增強培訓力度，還應革新培訓方式，全面提升員工個人素養和工作能力，以便于提高整體工作效率。

以培訓內容為例，企業需要創新激勵培訓內容，并根據不同內容采取不同培訓方式，同時，根據具體崗位需求，區分不同工作崗位的培訓內容，合理設置培訓目標，建立員工培訓體系，為員工制定專業課程體系和培訓方案，實現針對性培訓目標，將培訓管理工作落到實處。后期應重視培訓反饋結果，不斷積累培訓經驗，增加培訓頻次，使培訓與工作之間實現順利銜接。

除此之外，企業應采取分層培訓方式。以技術性員工為例，可在企業內引進先進設備，建立技術培訓機制，提高設備使用率，使技術性員工實踐能力得到明顯提升；而技術干部，不僅要培訓其技術知識，還要加入綜合性管理知識，提升整體管理水平；技術研發人員需注重培養，除常規培訓活動外還應為其提供充足資源，使其發揮創新作用。我國企業培訓方式多種多樣，管理者需根據實際情況做出選擇，切勿盲目跟風。

●創建晉升機制，吸引諸多人才

科學的量化考核指標，可以為人才晉升提供重要參考依據，因此企業應創建晉升機制，根據員工實際工作情況，改進人力資源管理工作模式，形成良性循環激勵機制，為合理分配薪酬奠定堅實基礎。在職業規劃指導方面，管理者可邀請專業職業指導人員幫助員工設立發展目標，為員工明確未來發展方向，同時制定晉升制度，并使制度透明化，杜絕暗箱操作。在人員流動機制方面，企業應建立公平的內部招聘機制，使員工能夠在最適合自己的崗位上發光發熱

綜上所述，薪資待遇是激活員工工作效率提升的關鍵點位。當薪資待遇與員工內心期許相去甚遠時，員工容易產生躁動心理，不僅會影響工作效率，還有可能加劇企業人才流失。為滿足企業可持續發展需求，管理者必須重新審視現有的薪酬激勵方式，摒棄不再適應當前企業發展的舊模式，打破不利于企業持續發展的老格局，給予員工公平的物質和精神回報，使員工的工作動力得到顯著提升。