高級人才尋訪的動作要領

文/鄭雨軒

獵頭服務作為人力資源服務的重要內容之一，是根據企業對高級人才的需要，為其提供咨詢、搜尋、甄選、評估、匹配、推薦、入職管理等一系列活動。隨著我國經濟的迅猛發展，企業對高級人才的需求也與日俱增，因此獵頭逐漸成為企業搜尋高級人才、推動人才流動的重要渠道。同時，獵頭服務的高端性也在顯現，服務職位年薪50 萬元占比70%以上的機構占被調研機構總數的11%。可見，現階段獵頭服務發展趨勢向好，值得進一步了解與探究。

人才尋訪全過程

某獵頭公司新入職一位顧問C 先生，入職不久就接到一項重要任務：獨立操作新興科技企業E 公司的設計類崗位。E 公司提供的相關職位信息及人才畫像不清晰，行業情況較為籠統，市場上同行業的公司又很少，因此C 顧問沒有太多外部參考。在這種不理想的條件下，C 顧問是怎么完成此次人才尋訪任務的呢？回顧整個尋訪過程，可以分為六個階段。

●第一階段

C 顧問直接搜索了該職位的主要工作內容，以及可能涉及該領域的其他公司，接著在獵聘網上搜索關鍵字尋找符合條件的簡歷。隨后，C 顧問向E 公司盲推了幾份簡歷，但項目經理對這幾位人選不甚滿意，認為其“能力較為初級，但企業和職業背景非常符合需求”。于是，C 顧問在此基礎上繼續深耕。

●第二階段

在尋訪沒有找到突破口時，C 顧問繼續在各大求職網站搜尋那些定向尋訪容易找到的人選，并在眾多人選中注意到候選人A 及其所在的B 公司。該階段C 顧問的目標相對清晰：一是盡快尋訪到B 公司所有條件相符的外網人選并確認是否對他提供的職位感興趣；二是在溝通過程中盡量獲取更多信息，以便了解一些外網搜索不到的內部信息；三是通過各項信息去尋訪互聯網以外的合適人選。

●第三階段

該階段的主要內容是轉介紹。溝通作為轉介紹的核心，是這個階段的主要工作。因為C 顧問的目標是B 公司整個業務部門所有合適的人選，因此他把人選分為兩大類：一類是直接轉介紹的人，不管是否合適；二是部門信息，包括部門規模、職級劃分、人選的職級。C 顧問在與B 公司的十幾個人選詳細溝通之后，了解到該公司業務部門總人數在60 人左右，根據產品分為八個方向，每個方向設置一個總師崗，而總師正是C 顧問搜尋的目標。

●第四階段

此階段主要與候選人A 有關。在轉介紹的溝通過程中，C 顧問與A 人選之間建立起彼此信任的關系。但A 的情況比較特殊：雖然對現狀不滿，卻由于種種原因不能立即跳槽。好在A 比較健談，也樂于了解目前人才市場的情況。C 顧問抓住這一特點對其表達了可以與其共享市場信息的意愿，為后續拜托A 進行轉介紹做好了鋪墊。

C 顧問與A 人選的第一通電話中，A 僅介紹了兩個人,而且這兩個人的信息都可以在外網查到；后來C 顧問又和A 在線上反復溝通了兩天，然后大膽提出讓A 轉介紹，A 提供了一個同屆同事的名單，大概有二三十人。雖然這些人在不同部門，并且有些在職，有些已經離職，工作年限也較短，但C 顧問將這份名單作為突破口，又要到了三位總師的信息。

隨后，C 顧問立即與三位總師溝通，除了確認他們是否對推薦的職位感興趣外，還確認他們重點關注什么樣的機會，對工作地點、企業、職位等有什么要求，詢問他們會推薦哪些人以及是否可以從中搭橋。與候選人溝通是一個周而復始的過程。

●第五階段

雖然前期溝通及轉介紹效果很好，但尋訪工作還是遇到了瓶頸。在搜尋到四五十人、圈定了8 名總師后，C 顧問間接聞聽有的人并不是總師，而且總師還不只他所知道的這些，又或是總師沒有這么多，四面八方涌入的信息使現有信息真假難辨。這時C顧問回顧了所有已經溝通過的人選，最終在總師范圍內選出3 人來做后期的信息確認。C 顧問開門見山地表達了自己向他們求助的目的—想確定一下目前圈定的8 名總師是否真是總師，是否還有其他總師被遺漏，以及是否存在信息錯誤。

但過于直白的詢問很容易被拒絕，一方面可能讓對方產生泄露信息的危機感，另一方面會給對方定向挖公司墻腳的感覺。為了降低風險，C 顧問在選擇溝通對象時，著重選擇了前期溝通得比較順暢且思想相對開放的人選，在溝通時首先表明，自己要這些信息并不是單純為了挖人，不管他們最終是否換工作，都會尊重他們的意愿。只要他們需要，以后自己也可以為他們提供更多的行業信息，所以這是一件讓大家雙贏的事情。

●第六階段

在營造出雙方是利益共同體的氛圍后，獲取信息就變得容易很多。經過確認，C 顧問成功獲取了目標部門60 位人選的具體信息，其中10 位為合適人選，最終正式推薦了其中的3 位。

整個尋訪過程耗時3 周，是一次艱辛但成功的人才尋訪。我們可以將整個過程看作由點到線到面再到更廣闊空間的遞進。與某一人選溝通可以理解為點，與多人溝通后，多個點就串成了線，再繼續由幾個點拓展新的方向就形成了網，信息繼續不斷完善從而形成廣闊的空間。所有的信息絲絲相扣密不可分，這個過程可以稱為“滾雪球式獲取信息法”。

案例分析

通過以上案例，我們從獵頭服務的角色主體、戰略定位、運作機制、影響因素角度進行分析，進一步厘清獵頭服務的運行模式及尋訪過程。

●角色分析

由2019 年12 月31 日國家市場監督管理總局及國家標準化管理委員會聯合發布的《高級人才尋訪規范》可知，獵頭服務有關的角色主體有顧問、客戶、候選人及從業人員，同時涉及搜尋崗位等信息。

●戰略定位

案例中，C 顧問及其所代表的人才尋訪公司的工作理念就是通過咨詢、甄選、匹配、推薦，為客戶提供恰當的設計崗位人選。據中研網發布的《2022高端獵頭行業發展機遇及市場現狀分析》報告，獵頭服務機構目前仍以中小企業為主，10人以下規模的獵頭企業占比為39.8%，僅有8%的企業超過百人規模，市場結構發展不平衡。調研發現，處于上升期的中小型企業對獵頭服務的需求比較大，原因在于此時企業擁有足夠的資金，對崗位的需求也較多，但這類企業大多知名度不高，或入職時間緊迫，所以更傾向于選擇與獵頭公司合作。

結合企業生命周期理論進行歸納（見表1），處于初創期及成長期的企業可能規模較小，但由于企業快速發展對員工特別是高級人才具有一定需求，而處于成熟期及衰退期的企業對高級人才需求相對較少，所以獵頭服務當前的主要客戶是初創期及成長期企業。綜上，C 顧問及其代表的獵頭服務公司戰略市場定位為初創期及成長期中小企業，及部分成長期、衰退期大型企業。

表1 不同時期企業的人力資源特征

●過程分析

獵頭服務過程可分為接受客戶委托、需求分析、簽訂服務協議、確定尋訪計劃、實施尋訪、協助客戶錄用及資料歸檔七個步驟。案例中主要涉及實施尋訪這一過程。

C 顧問的尋訪分為六個階段，采取候選人信息的滾雪球式作戰法。在甄選時，首先直接搜尋簡歷，但未通過項目經理審核，故而開始外網搜尋，定向尋訪；搜尋到候選人及候選企業后，為提高效率及成功率開始進行轉介紹，并經由轉介紹獲得新一批人才作為候選人，此時獵頭顧問與候選人之間的頻繁溝通就是信息不斷迭代的過程；經過多輪轉介紹及溝通，C 顧問確定了大致的人選名單，核實信息后確定了最終候選人名單，之后出具評價報告并協助客戶面試（見圖1）。

圖1 獵頭服務過程示意圖

轉介紹溝通

案例中，C 顧問重點運用了“轉介紹”的方式，并成功搜尋到適合的目標。那么，哪些人可以為獵頭提供轉介紹的幫助呢？范圍很廣，比如，親戚、朋友、客戶，都可以幫忙介紹他的朋友、親戚等。由于有熟人從中牽線搭橋，獵頭與被推薦者之間更容易建立信任，簽單成功率也高很多。

●抓住關鍵問題

轉介紹溝通最重要的是雙方之間要態度真誠、相互信任。進行轉介紹時可遵循“5W1H 原則”，清楚回答以下問題：為什么跳槽 (WHY)；對工作地點有什么要求 (WHERE)；期望什么樣的平臺 (WHICH)；從下一份工作中想獲得什么 (WHAT)；什么時候可能換工作(WHEN)；使用什么樣的方法（HOW）。同時應當注意，首先從低敏感信息入手，降低溝通對象的戒備心，快速拉近距離。在詢問時定位要明確，只問“誰適合”，不問“誰在找工作”，因為就算是熟悉的朋友或同事，也不會每天打聽人家是不是要離職或者有跳槽意向，而清晰的定位能讓溝通不偏離中心。最后，要對溝通的有效性迅速做出判斷，看溝通對象是否處于良好交流的狀態中，這決定了一次溝通是否有效以及是否有必要繼續進行下去。

●影響因素

影響高級人才尋訪服務完成水平的因素有很多，包括但不限于所操作的崗位、崗位所處的行業、公司/候選人配合度、顧問的溝通水平、顧問的逆商等。

對用人單位而言，提供明確清晰的崗位職責、人才畫像以及內部對招聘需求達成共識，既是獵頭服務項目成功的重要基礎，也是獵頭服務項目推進的強大動力。用人方清晰統一的人才標準可大大節省獵頭顧問花費在理解崗位需求及人才標準方面的時間，在尋訪中更有目標感。不同崗位及行業的人才標準不同，搜尋的難度不同，搜尋工作中產生的難點、工作側重點也不同。案例中，由于E 公司經營的是尚處藍海的新興行業，設計類崗位任職資格不明晰，可參考借鑒的同類型企業非常少，橫向信息缺失，故而獵頭在前期花費了大量精力去理解企業與崗位需求。

對獵頭而言，與候選人及用人方加強互動至關重要。獵頭顧問一方面要提升溝通交流能力、對客戶核心需求精準把握的專業能力、迅速匹配的行動力；另一方面也要加強主動性，與候選人、用人方頻繁交流，及時更新人才庫，掌握第一動態，調整候選人名單。案例中，C 顧問在發掘候選人及相關公司過程中做了大量功課，全面了解情況，從而確定了候選人名單，溝通在整個過程中的作用極為重要。另外，候選人的配合度很大程度上決定了溝通的進度，案例中候選人A 比較配合，為獵頭推薦了30 人；而獵頭顧問的溝通水平在很大程度上又能影響或改變候選人的配合度，對其產生正向或負向作用。

在此還要強調逆商的重要性。人才尋訪周期長，不確定因素多，職業壓力大，時常遇到不確定的狀況。于獵頭顧問而言，鍛煉抗挫折能力、提高逆商，能將個人水平的影響盡量縮小或轉變為正向影響。案例中的C 顧問遇到瓶頸時能夠保持積極樂觀的心態，具有極高的逆商，這種不怕失敗的品格最終也助其攻克了難關。